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［中图分类号］F271 ［文献标识码］A ［文章编号］1004－5295（2002）03－0001－08
从1990年起，哈默和帕拉哈拉德二位学者随同他们在《哈佛商业评论》上发表的“公司的核心竞争力”（The Core Competence of the Corporation）一文，已被企业界和管理学理论界所熟悉， 该篇文章也成为各种文字的管理学出版物中引用最多的文章之一。他们的研究成果着实对企业管理理论和实践产生了深刻的影响。但是，我们也发现，在引用该文或提到该文的很多文献中，只是对该文当中的某一小部分进行介绍，而对于该篇文章的写作背景和文章的脉络没有做明确的交代。另外，我们也发现，在这二位之前就有一些学者对核心竞争力进行过研究，在他们之后，有很多学者对该问题又进行了更深入的探究。这意味着对核心竞争力的追溯，不能仅限于对这两位学者的文献的回顾，更不能只限于对他们那一篇文章的探究，而要对这个问题进行尽可能全面的研究，这正是笔者对有关核心竞争力问题的大量文献进行追踪并在此基础上撰写本文的初衷。
一、在哈默和帕拉哈拉德之前的研究
作为公司战略基础的核心竞争力的研究可追溯到20世纪60年代。伊格尔·安索夫（1965）在《公司战略》（Corporate Strategy）一书中指出：公司应正确地认识自身的优势和劣势以进行业务组合，尤其是在进行多角化机会的选择时，他认为企业对自身内部潜能的把握是非常必要的。肯尼思·安德鲁斯（1965）在《公司战略的概念》（The Concept of Corporate Strategy）一书中指出：公司战略定义了公司参与竞争的业务领域，并将公司的资源进行集中，使各种不同的能力转变成竞争优势。戈登·康瑞德（1963）在“多角化经营的未开发资产”（Unexplored Assets for Diversification）（注：《哈佛商业评论》1963年9—10（Gordon R.Conrad.Unexplored Assets for Diversification.Harvard Business Review 9-10,1963）.）一文中开始列举了人们对多角化经营的一些一般性的认识，并指出这些认识是不够充分的。原因是“过分注重技术、研究和具体的市场或行业，还有其他一些更广泛的东西，而忽略了那些组织中更具体化、更细微的竞争力（competence）因素。竞争力是一个汇集了企业的才智（talent）和经验的更深的层面”。该文章的正文分四个部分。在正文的第二部分，他指出：如果组织的经理人员从更深层次上了解组织并分析其才智和经验的“核心”（“core”）的特性，就可能不发生多角化经营中像营销短视（marketing myopia）这样的一些问题。对组织的更广泛的了解可以使决策者更清楚地认识到组织的独特优势，而这种独特的优势对于寻求一条不同于竞争者的多角化路线是至关重要的。对于大部分企业而言，那个核心是一系列具有战略意义的能力（abilities）的组合。他还进一步解释说，他所说的“才智”是建立在一个公司及其主要成员独一无二的经验的基础上的，因此，在一定的程度上是独立的。
理查德·尼尔森（Richard Nelson）和西蒂尼·温特（Sidney Winter）在1982年合著的《经济变革成长论》（An Evolutionary Theory of Economic Change）中明确肯定了企业与企业战略中能力观的重要意义。在此书中，他们不是依据规模对企业进行分类，“而是赋予拥有不同智力资本的企业不同的类别名称。”（注：尼古斯·J·福斯，克里斯第安·克努森.企业万能——面向企业能力理论［M］.李东红译.东北财经大学出版社，1998，5。）他们的观点得到了史蒂芬·里普曼（Stephen Lippman）和理查德·罗曼尔特（Richard Rumelt）的支持和进一步的发展。他们认为，如果企业无法有效仿制或复制出优势企业所独有的产生特殊能力的源泉，各企业之间具有的效率差异将永远保持下去。从此在战略理论中，开始了把企业经营战略作为由于企业内在的、固有的效率差异而积累和保持的用以产生“理查德租金”的资源而进行分析。之后，伯格·沃纳菲尔特（Birger Wernefelt）在安蒂斯·潘罗斯（Edith Penrose）的《企业成长论》（1959 ）以及史蒂芬·里普曼和理查德·罗曼尔特研究的基础上，发表了“企业资源基础论”一文，成为80年代最具有影响力的有关企业资源的研究成果。以后，更多的有关企业能力理论的研究被统一归到“企业资源基础论”中。
二、1990年，帕拉哈拉德和哈默的“公司的核心竞争力”
C.K.帕拉哈拉德和G.哈默（1990）在“公司的核心竞争力”（The Core Competence of the Corporation）一文中重新提出了这个主题，他们提出，应该对公司的概念进行重新思考。具体讲，他们对该问题研究的背景和主要内容是这样的：从1980—1988 年，日本公司（NEC）通过引进技术实现了销售额的增长，从而在国际竞争中占领了优势地位，而与此同时，西方公司（GTE）却丧失了在技术上的领先地位。 他们认为，造成这种状况的原因是NEC 用“核心竞争力”设想并构建自己，而GTE却没有。他们提出，过去靠低的成本和高的质量， 产品在竞争中就能取胜，而现在要靠低的成本、更快的速度、不可预料的产品以及发明新市场、创造新产品并对它们进行提升来取胜，而这些优势取决于正确的战略意图、战略结构，要靠联合企业内部的各种资源才能实现。这就是成功企业区别于其他企业所具有的能力。他们认为，企业最终产品的市场地位取决于核心产品的地位，企业的最终产品要靠核心产品来带动。核心产品的竞争力取决于核心竞争力，而核心竞争力又取决于资源。他们提出，事业部（SBU）是一个陷阱。 因为企业内各事业部往往关注的只是眼前有竞争力的产品，而对发展核心竞争力和核心产品的投资不足，因此，应该寻找新的组织形式，即能为内外顾客开发和创造核心产品的组织形式。具体讲，应该打破SBU的界限， 从企业整体上进行资源能力的整合和协作，企业内SBU之间要进行整合、协作， 统一分配资源和利益；在与其他企业的业务交往中，要防止失去技术优势的危险。他们强调若不超越SBU，核心竞争力的破碎是不可避免的。 这就是他们所说的“重新定义公司的概念”（reconceptulization）。他们提出了核心竞争力的特点即进入市场、顾客利益、难以模仿以及内部协作与学习，而且也提出了企业合理的组织结构对核心竞争力的建立和保持的重要作用。他们指出，企业的高层管理应该用足够的时间去为核心竞争力的建设而建立企业整体范围的战略构架，战略构架是决定未来要建设哪些核心竞争力以及组成它们的技术有哪些的总体规划。
三、1990年之后的有关研究
（一）理查德·R·尼尔森“动态的企业能力”的提出
理查德·R·尼尔森（Richard R.Nelson,1991）在“企业之间为什么会有差异？它是如何产生的？”（注：战略管理杂志，1991vol.12.61-74.）一文中提出了“动态的企业能力”（dynamic firm capabilities）的概念。人们通常认为，支持组织变革的新技术发展是过去两个世纪经济增长的主要力量，但理查德提出，“若没有能指导和支持研发、能使企业从投资中获利的组织新方法的产生和发展，企业是不可能获得技术进步的”，而这种能力正是“动态的企业能力”，它绝不仅仅是处于辅助地位的能力。也就是说，组织及组织制度是动态的企业能力，是技术发挥其在促进经济发展中作用的保障。因此，企业能力及企业核心能力的研究，应该要有更广阔的范围，仅仅局限于技术，或只以技术为中心的研究方法是不可取的。相反，组织和组织制度的研究是企业能力和企业核心能力的重要内容。
（二）乔治·斯特克、菲利普·艾文和劳伦斯·E ·舒斯曼的研究
乔治·斯特克、菲利普·艾文和劳伦斯·E·舒斯曼（1992）在“基于能力的竞争：公司战略的新规则”（Competing on Capability:The New Rules Of Corporate Strategy）（注：哈佛商业评论.1992,3-4(George Stalk,Philip Evans,and Lawrence E.Shulman.Competing on Capability:The New Rules Of Corporate Strategy.Harvard Business Review 3-4 1992,p57-69).）一文中指出：在70年代末期，沃尔玛（Wal—Mart）的规模远小于凯玛特（Kmart），但沃尔玛的利润率、股票收益率都高于凯玛特，同时沃尔玛的市场份额也在扩大。对其成功的原因进行分析，最多的解释归结为：沃尔玛创办人的天才、文化、“十步法”、低价（即规模经济）以及选择的自由度大。但其成功的真正的秘密是深层次的，那就是沃尔玛将公司变为以资源为基础的竞争者的战略决策。具体包括通讯、交通、管理、控制方法、信息沟通、员工持股和分享利润及员工培训。此外，文章还论述了竞争力、能力和核心竞争力的区别。他们说：竞争力（competence）和能力（capability）代表着公司战略构架中不同但互补的两个维度（特性），与传统的结构模型比较，二者都强调战略的“行为”方面。相比较，能力包含的范围广，纵贯了全部价值链，而核心竞争力强调的是在价值链的一定位置上的技术专长和独特的方法。文章还指出：帕拉哈拉德和哈默认为，本田公司（Honda）成功的关键是发动机方面的技术， 而实际上当时通用汽车在设计和生产发动机方面都取得了成功。也就是说，光靠这一项是不够的，真正的原因是本田还有在经销商管理（dealer management）上的专长和独特的产品实现过程（production realization）。传统的产品实现过程分为三步，即评价生产需求、测试拟销售产品的销售情况、制作模型。本田将第一和第二步（即计划和测试）平行地同时进行。此外，本田不为新产品重新建厂，相反，是利用现有的机构和设施。关于基于能力竞争的未来，他们认为，公司选择建立什么特殊能力，远比一般意义上进行以能力为基础的竞争重要的多。此外，他们还指出，各种能力（capability）总是相互排斥的，选择正确的能力是战略的核心。
（三）多罗斯·罗那尔多·巴顿的研究
多罗斯·罗那尔多·巴顿（Dorothy Leonard—Barton）在“核心能力和核心刚性：新产品开发管理上的矛盾”（注：战略管理杂志.1992,vol.13,111-125.）一文中，对核心能力包括的内容做了具体的论述。他说，核心能力（core capabilities）不是一个新概念，它就是以前其他学者所说的“独特的竞争能力”（distinctive competences）或组织的“核心竞争力”（core competence）。核心能力包括四个方面的内容：雇员的知识和技能、技术、管理方法、价值观和标准。其中第四个方面，即价值观和标准是通常被人们所忽视的但实际上又起关键性作用的内容。因为，企业的价值观决定企业知识的内容和结构，也决定积累知识的方法和知识的控制。比如，强调发挥人的主观能动性的组织与集权化的组织相比，在信息的控制上倾向于在各个环节上给人以较大的自主权。在这里他把核心能力所包括的内容进行了全面、详尽的分析，为核心能力的研究朝着可操作化方向发展奠定了基础。
在“核心能力与核心刚性”一文中，作者还提出了与核心能力对应的一个概念——核心刚性（core rigidities）。他认为， 核心能力也有它反向的一面，即阻碍创新的一面。他把它定义为核心刚性。实践中我们发现，在过去和现在完全适应于现有组织活动和现有工作项目的价值观、技能、管理方法和技术，随着时间的推移，会变成不适应其他新项目的知识系统。这种不适应新工作项目和内容的知识系统会产生一系列的问题，会阻碍新事物的发展，从而成为创新的阻力。从中我们可以得到这样的提示：核心能力是需要不断更新的，没有更新的核心能力，在一定时期之后，会变成起阻碍作用的力量。这是我们在研究核心能力、建立和培育核心能力中特别需要注意的问题。
（四）哈默和帕拉哈拉德对该问题的进一步研究
哈默和帕拉哈拉德在发表了“公司的核心竞争力”之后，关于这个问题又进行了一些研究，其中比较著名的是他们在1994年出版的《竞争大未来》一书。实际上，1993年他们合作发表的“战略的延伸和平衡”（Strategy as Stretch and Leverage）一文就基本反映了他们后来对这个问题所做的研究。（注：哈佛商业评论，1993，3—4，75—84。）
在该文中他们提出：企业要想在竞争中取胜，需要具备两个因素：资源和抱负。与企业所拥有的资源相比，企业决心要赶上和超过竞争对手的抱负更为重要。这意味着，企业的竞争力首先取决于是否有要赶上和超过竞争对手的抱负，其次在于企业拥有的资源。他们认为，竞争中取胜的企业是资源与其抱负之间有较大差距的企业，它们将资源投入到相对来说为数较少而又是管理层认为具有能够成为世界级领先者的几项核心竞争力上。该文是从日本和欧美企业自80年代到1993年间在竞争能力方面所表现出的差距入手进行研究的。他们指出，现在我们的研究还是停留在竞争力是什么阶段上，其实，为什么才会有竞争力这个命题远比竞争力是什么重要得多。关于这个命题，他们指出，大多数欧美企业的管理者认为，企业应该适应竞争环境，在各个竞争性投资机会中分配资源，这当然不错，但资源与抱负之间的不适应才真正是高层管理所面临的唯一重要的问题。如若解决了这一问题，就回答了上述为什么会有竞争力的问题。那么，如何解决呢？他们的回答是：从资源分配转到资源平衡。具体讲包括：
1.集中资源。确定战略焦点，并将资源集中于此。
2.积聚资源。吸收和借入资源。之所以讲“吸收”是因为，他们认为企业应该是充满经验的水库。而“借入”的意义犹如“你伐树，我用你伐的树盖房”。与收购策略相比，战略联盟策略在整合文化和协调政策方面的成本要相对低得多。
3.补充资源。即融合和平衡。要让各种资源有效融合在一起，并使各种资源之间实现平衡。
4.保存资源。指资源的再循环和保护。
5.资源补偿。如加快产品开发的步伐，创造世界级品牌，建立好的销售渠道，这些是实现高效率资源补偿的手段。
（五）康斯坦提奴斯·C·马可德和彼得·J·威廉姆斯的研究
康斯坦提奴斯·C·马可德（Constantinos C·Markides）和彼得·J·威廉姆斯（Peter J·Williamson）提出了“战略资产”和“战略相关”的概念。我们知道，在核心竞争力的研究中，一项重要的内容就是多角化问题的研究。而多角化与绩效的研究是多角化问题研究的中心。现有的这一方面的成果可谓万象纷呈。其中有一种观点得到了较大范围的赞同，即认为相关多角化与绩效有相对较为明显的相关关系。但对于该问题的研究，实际上一直缺乏一个明确的前提，即如何界定相关多角化？康斯坦提奴斯·C·马可丁斯和彼得·J·威廉姆斯（1994）在“相关多角化、核心竞争力与企业绩效”（注：战略管理杂志，1994,vol.15,149-165.）一文中提出了“战略资产”的概念。“战略资产”即通过长期内部积累而获得的不易模仿、不易替代的知识。在战略资产上的相关就是战略相关。传统的相关性的研究只研究在产业或市场上的相关程度，而实际上，居于重要地位的应该是“战略相关”的程度。他们的结论是，在战略资产上相关程度高的多角化与绩效有正向的相关关系。该项研究揭开了多角化经营与绩效关系的面纱。
（六）戴维·J·克里斯和希塞饿·A·蒙特古曼的研究
后来，戴维·J·克里斯和希塞饿·A·蒙特古曼（1995）在“90年代基于资源战略的竞争”（Competing on Resources Strategy in the 1990s）一文中，提出了“基于资源的企业观”（resources—based view of the firm）。从本质上讲，该项研究源自经济学。它将企业看成是物质的和无形的资产及能力的各种组合。文中指出：“管理者最大的错误是在评价本公司的资源时没有与竞争对手进行对比”。他们认为很多企业把核心竞争力理解为在企业内部某些方面强于其他方面，将企业内部各种活动进行对比，那些比较强的方面就是核心竞争力。实际上，核心竞争力不是一种内部评价，而应该是一种外部评价，即与竞争对手对比，看企业确实在哪些方面好于竞争对手，即应该是与众不同的能力（distinctive competence）。另外他们指出：“许多企业在表述了自己的核心竞争力之后却陷入了不知道应该做什么的困境”。这里存在概念定义太宽泛，以致无法操作的问题。因而，他们提出应将核心竞争力细化到具体的、可以付诸实施和操作的程度，从而帮助企业建立和形成真正的竞争优势。关于资源，他们认为，最近的方法强调的是公司资产中的“软”要素，即文化、技术、转型型领导（transformational leader），强调管理者要同时关注企业内外的资源，并在关注资源时更多面向未来。他们还指出，核心竞争力概念的提出使人们认识到，传统的事业部制因为侧重于各事业部要实现的当前最高利润率的考核，使资源投资的问题总是被放在最后考虑的位置。基于此，他们明确地指出：投资于核心竞争力的应该是公司，而不是分公司、事业部层次。另外，企业还需不断地检查自己是否投资于真正有发展前途的有吸引力产业的核心竞争力建设。
（七）雷·戴维、荷提·迈克尔·A的研究
1996年雷·戴维、荷提·迈克尔·A在“通过超级学习（meta—learning）和战略内容获得动态的核心竞争力”一文中提出了以下的观点：传统的研究竞争优势的方法不能充分解释企业如何能应对复杂、多变的环境中的问题，而核心竞争力的观点正是对传统方法的补充。一个企业的核心竞争力是一套能培养独特的战略成长途径的包括定义问题、解决问题的见解。企业内部的特征，特别是独特的学习方法和资产（有形的和无形的）积累，对企业能力的发展有重要的影响。他们认为，核心竞争力（core competence）与早期（80年代）研究的竞争力（competence）在基本含义上是一致的，有所发展的是，核心竞争力是通过组织学习形成的。在该文中，他们提出了“超级学习”的概念，此即指系统的、复杂的、动态的学习。学习方法是各企业专有（私有）的，它将独特的资产、技能、经验进行积累并在实践中把它们变为企业的新产品和新方法。
关于组织学习，他们指出，就学习的途径而论，有通过内部的研究和开发进行的学习，以及与之同样重要的通过与外部的合作而进行的学习两种。后者也被称为“干中学”（learning by doing ）或“用中学”（learning by using），或称作外部知识的内部化（internalize）。关于知识，他们引用巴德瑞克（Badaracco,1991）等人（注：巴德瑞克.知识的连接［M］.哈佛商学院出版社，1991（Badaracco,J.The knowledge link.Boston,MA:Harvard Business School Press.1991）.）的观点， 将组织通过内部和外部学习获得的知识分为通用知识（universal knowledge）和缄默知识（tacit knowledge）两类。其中，通用知识可以通过市场交易和协议获得；而缄默知识要通过“学徒”或“干中学”获得。核心竞争力的培养包括组织记忆和试验等途径。
他们还指出：要使核心竞争力有效，必须通过持续的组织学习不断地使之进化和变化。他们强调，核心竞争力绝不能成为静态的东西，只有那些不断地投入、提升其竞争力的企业才能创造新的战略成长的途径，因而，动态的核心竞争力是非常重要的问题。他们说，动态的核心竞争力是建立在通过信息传送、经验的再定义、在试验基础上的不断改进，以及动态路径上企业特有的技能的发展，把通用知识和缄默知识整合成系统的超级学习。
从战略环境看，企业交替处于均衡（equilibrium）和非均衡（disequilibrium）的状态。在企业成为市场的领导者时，它处于均衡状态，这时，企业保持核心竞争力的不变，这在短期内是可能使企业保持成功的，但是，随着环境的动态变化以及竞争者学习和提高了各自的竞争力，这时，不打破原有的均衡状态，企业就会失去市场领导者的地位。他们同时还指出，核心竞争力能够降低企业的不确定性，也能带来兼有正、负两方面效果的路径依赖。
在该文中他们提出“超级学习”的概念，目的就是促使企业同时学习各种不同的知识，具体讲，就是通过信息传递、试验及动态学习获得知识，这种学习实际上是哈默（1991）提出的“自我可持续学习的能力”（the capacity for self—sustaining learning）概念的进一步的发展。
（八）哥特·贝斯特和约翰·哈哥多的研究
哥特·贝斯特（Geert Duysters）和约翰·哈哥多（John Hagedoorn）于2000 年在题为“世界计算机领域核心竞争力与绩效的关系”（注：高科技管理研究杂志，2000（Geert Duyster,& John Hagedoorn.Corecompetence and Company Performance in the World—wide Computer Industry.Journal of High Technology Management Research.Spring2000,vol.11 Issue1,P75）.）一文中对核心竞争力的研究又作了进一步的发展。该文讨论了核心竞争力的不同维度与绩效的关系，也对通过并购和战略性技术联盟从外部获得核心竞争力的问题进行了研究。具体讲包括以下几个方面：
1.关于核心竞争力的概念
这里，他们用了corecompetence这个词，他们说，尽管对核心竞争力的应用远比对这个概念所进行的更清楚的定义发展得快，然而，将这个概念应用在实证研究中作为操作性的概念正逐渐变得更明确、应用范围更广泛了。他们总结说：哈默和帕拉哈拉德（1994）将核心竞争力描述为是“…一系列技能和技术…”；C·C马可德·和P·J·威廉姆斯（1994）（注：战略管理杂志，1994（Markides C.C.,& Williamson,P.J.Related diversification,core competences and corporate performance.Strategy Management Journal,15(Special Issue Summer),149-165）.）将核心竞争力定义为是能够创造和积累新的战略资产的由经验、知识和制度组成的一个工具； 豪斯可桑（Hoskisson）和黑特（Hitt）（1994）认为核心竞争力也可以指拥有内容很广泛的一套能力的企业重新聚焦于主业这一意义上的“企业的专业化”。
2.关于从外部获得核心竞争力的问题
他们说，核心竞争力与绩效的研究是以绩效的提高为目标的，而并购对核心竞争力有什么影响呢？他们总结道：莫克斯（1977）认为，在50年代到60年代，并购对核心竞争力有负面影响。波特（1987）等人也认为，还没有根据证明并购能改善绩效。豪斯可桑和黑特（1994）指出，总体上讲，因管理成本的提高，并购对企业的绩效产生负面的影响；同时豪斯可桑和黑特也认为，如果收购能促进企业的创新，相关收购（related acquisitions）会对企业的绩效产生正向的作用。他们的研究结论是：在并购中，处于主动地位者能获得正向的经济效果。原因是经过并购，他们补充了自己现有的核心竞争力。同时，他们也指出，通过并购和战略性技术联盟从外部获得竞争力（competence）来改善能力（capability），并不是一件容易做成的事情。
3.关于核心竞争力的层次
他们指出，核心竞争力有几个不同的层次：单个企业的核心竞争力，产业的核心竞争力，以及整个经济的核心竞争力。
4.关于核心竞争力的维度（深度和宽度）
他们指出，核心竞争力的发达水平就是它的深度，核心竞争力的的专业化程度就是它的宽度。其“深度”通过专利统计来反映，具体是通过技术的先进性和专业化的程度来反映。“宽度”通过技术分类（即技术的多样性）来反映。他们说，关于这个问题，过去的研究有正好相反的两种结论：一些人认为，技术的专业化与绩效负相关，另一些人认为，技术的专业化与绩效正相关。而他们的结论与后者相同。这里，他们用的是一个比较宽的概念——市场的专业化，而表示一个窄的概念。所谓市场的专业化是指范围广泛的产品群或产业，而不是仅限于一个产业内的一小部分。
四、结论
以上按照时间进程对核心竞争力的研究进行了评述。纵观整个研究历程，我们发现，在哈默和帕拉哈拉德1990年发表“公司的核心竞争力”一文的前后，特别是在该文发表之后，有关该问题的研究成果从总体上呈现出丰富化和多样化的趋势。将这三个时期研究成果的主要特征归纳如后表所示。
若从研究成果的内容上看，将上述研究概括起来，可以看到有这么几种趋势：第一，核心竞争力概念具体化；第二，核心竞争力内容的逐步细化和可操作性的增强；第三，核心竞争力培养途径的明确化——可以通过组织内部的学习，也可以从外部通过并购、战略联盟等获得；第四，核心竞争力的动态化及与此有关的核心竞争力有阻碍创新的反向作用的两点论的认识。
管理学关于核心竞争力的研究经各位先哲的辛勤劳动已硕果累累，除本文提到的这些成果之外，有价值的成果还有很多。由于篇幅所限，本文只能就其中笔者认为代表性强的成果做摘要性的介绍，并根据自己的认识做了一些阐释。另外应该指出，我国管理学界的一些学者也对该问题进行了一系列的研究，特别是根据我国管理实践的发展提出了一些具有创建性的观点，这部分内容将在笔者以后的文章中进行研究和介绍。
特征 哈、帕之前的研究
90年"公司的核心竞争力"
90年以后的研究
1.概念所采
Competence Core competences
Core capability
用的形式 Its "core" of talent and experience
Core competence
Corecompetence
2.核心内容
企业才智和经验的"核心"的特性
技术 雇员的知识和技能、
技术、管理方法、价值
观和标准
3.特点
企业才智和经验的"核心"表现 进入市场、顾客利益、难以
进入市场、顾客利益、
在11个方面 模仿以及内部协作与学习
难以模仿、协作与超
1.确定核心是什么、在哪里级学习及动态性和刚
2.对付强硬的工会性
3.避免价格波动
4.开发新产品
5.对消费者需求的敏感程度
6.选举权的把握
7.秘密谈判
8.自力更生
9.用知觉进行决策
10.技术服务的管理
11.分销渠道的投资技巧
4.做法
从上述11个方面入手 打破SBU的界限,建立公 (与竞争对手相比较
司整体的核心竞争力的战的)外部评价;
略构架
建立公司整体的核心
竞争力;
不断检查是否投资于
真正有发展前途的有
吸引力产业的核心竞
争力建设