构造母子公司体制实施大集团战略，本文主要内容关键词为：母子论文,体制论文,战略论文,集团论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1993年6月23日，在国家有关部委和冶金部的指导下，攀钢集团正式成立。集团现有72家成员单位，其中紧密层单位30家，紧密层中有25家是攀钢（集团）公司的控股和全资子公司，占紧密层成员企业总数的83%，初步构建起了攀钢集团的母子公司体制。
1.强化资产联结纽带，构造母子公司体制
攀钢集团发展模式是建立现代企业制度，构造母子公司体制，实施大集团战略。因此，攀钢集团在开始组建和运行中，就着眼于规范化建设，通过投资组建和内部剥离等措施，构造母子公司关系，实现了集团的紧密层结构由过去的承包、划转企业为主转变为以全资和控股企业为主，改变了资产纽带薄弱的松散状况。攀钢集团构造母子公司体制具体措施是：
（一）投资组建：根据国家产业政策，由攀钢（集团）公司（以下简称〈集团〉公司）直接投资组建全资子公司，或与攀钢集团成员单位及其他单位共同投资组建（集团）公司的控股子公司。（集团）公司与集团成员单位共同投资组建控股子公司主要是采取选择开发新项目和对成员单位整体或部分生产线进行股份制改制的方式。
（二）内部剥离：主要内容是：根据“管好主体、搞活辅助、放开后勤”的改革思路，按照“主体与辅助相分离、生产与生活相分离”的两大原则，将经营性资产和非经营性资产划分开，对现有存量资产在（集团）公司内部按专业化分工协作的发展方向进行合理配置和调整，从而达到结构优化和形成母子公司构造的目的。其具体内容包括四个方面：
一是将承担社会职能的所有后勤服务单位和部分离线的辅助单位从（集团）公司“母体”中游离出来，组建一批专业化分公司或子公司，将其推向市场，实行半独立经营或独立经营，“分灶吃饭，逐步断奶”，（集团）公司对其充分下放生产经营自主权，并通过控制资产运营和聘任经营者控制其经营方向；
二是将已经取得独立法人资格的原二级单位从（集团）公司“母体”中分离出来，使其真正按照企业法人的机制运行，实行自主经营、自负盈亏，列入攀钢集团紧密层管理；
三是将钢铁主线生产厂中的辅助性车间、服务性岗位和老弱病残职工剥离出来，交给安置富余人员的实业开发总公司或钢城企业总公司管理，使主体厂进一步精干，以利于集中精力抓好钢铁主业；
四是改革机关组织机构。根据攀钢集团的组织管理体系和市场竞争的需要，按照“职责明确、结构合理、人员精干、责权利对等”的原则，重新设计精干高效的（集团）公司管理机构，调整和优化管理职能，将职能处室重组成职能部，由过去直线职能制逐步向事业部制过渡，并突出强化投资功能、资金运用功能、集团整体功能，由工厂制向公司制迈进，与国际惯例接轨。企业集团和核心企业实行一套机构。
目前，被分离出去的子（分）公司已显示出良好的发展势头，开始显示新体制的优势和活力。还是原来的设备，原来的人，存量资产没有增加，经济技术指标却大幅度提高。1994年，11个分、子公司全年共实现减亏2175万元。通过内部改革后，攀钢集团也得到了发展，在1994年度全国500家最大工业企业销售额排名中跃居16位，居钢铁行业第5位。
2.改革（集团）公司管理体制，建立母子公司法人治理结构
（集团）公司改革管理体制的目的在于适应集团化、公司化的企业组织结构要求，其改革的重点有两个方面：一是改革决策体制，实现集中决策（母公司）与分散决策（子公司）相结合，（集团）公司建立完整的决策支持系统（包括信息、咨询、执行、监督、反馈等子系统），专业化公司建立生产经营开发管理决策体制，二是明确母子（分）公司之间及子（分）公司之间的经济关系，实现责权利关系规范与透明。在具体的管理方法上，（集团）公司视其管理对象的性质不同，在责权划分、经济关系处理上区别对待，采取不同的管理方法，其基本思路为：第一类是具有独立法人地位的集团子公司，可依据章程、实施通则、参照“六统一”进行管理；第二类是（集团）公司法人委托经营的分公司，按照实施通则及（集团）公司与其各自制定的实施方案进行管理；第三类是事业性质的教育、科研、医疗单位，实行费用包干的办法；第四类对钢铁生产主线厂和动力能源、原燃材料供应、物资运输、产品销售单位实行集中一贯管理方法。目前，（集团）公司已相应地建立起了母公司的所有权组织和子公司的经营权组织。对新组建的专业化公司，首先在明确其与（集团）公司的法律关系、行政关系、经济关系的基础上，分别制定出分、子公司实施的基本原则和规范：分公司采取法人委托的形式，在授权范围内自主经营、独立核算、自计盈亏；子公司则具有独立法人资格，拥有企业法人财产权，实行自主经营、独立核算、自负盈亏，（集团）公司授权子公司董事会行使部分股东会职权，掌握其决策和经营方向。（集团）公司通过对其经营收益、干部任免、投资决策权的控制，实现集权与分权相分离。总之，无论分公司还是子公司，均按照市场经济的原则，在为（集团）公司服好务的前提下，面向市场开展经营，其职工社会保险、子女入托入学、医疗、住房等福利后勤，社会负担均交由（集团）公司统一管理，按规定提取费用上交（集团）公司。同时（集团）公司也给予相应的政策，采取“扶上马，送千里”的办法，在三年内给予政策优惠，支持其发展，使其最终独立参与市场竞争。
3.发挥核心企业主导作用，增强了集团凝聚力
攀钢集团在运行实践中，根据优化组合和资源合理配置的原则，积极促进核心企业与成员单位间的优势互补和生产要素的合理流动，广泛开展了集团内经济协作，在资源、资金、技术、工程等方面逐渐开始形成集团内的互补关系。首先，在内部生产资料交易中明确了由核心企业统筹协调，核心企业与成员单位是一种竞争性协作和交易关系，对内不保护落后，对外不搞盲目竞争。经过一年多的发展完善，攀钢集团内部物资交易有了较快的发展，建立集团内部生产资料交易市场有了一定的基础。首先在设备、备品备件、辅助材料、原燃料等订购方面，（集团）公司优先向成员单位订货。为了充分发挥核心企业的主导作用，（集团）公司销售处组织了大批资源进场参加了交易，成交达13万吨之多，成交金额2.7亿元。与此同时，（集团）公司还采购了6.2万吨的物资，成交金额9600多万元，其中采购了成员单位的物资6.1万吨，金额达9210万元，与23家集团成员单位签订了供货合同，充分体现了攀钢集团“先集团内，后集团外”的内部交易原则，促进了攀钢集团成员单位间的优势互补。