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方正早就决定走专业化基础上的多元化扩张之路
在我看来，做企业只有两种模式：一种是像ＩＢＭ、微软那样的专业型；另一种是像ＧＥ这样的多元化。我个人极为欣赏、推崇ＧＥ模式，方正要想做大规模，ＧＥ的多元化扩张模式值得借鉴。专业化公司有两类。一类是安于现状，不求扩张。这对于方正这样一个公司肯定是不够的。另一类是扩张性的。但如果按照一个扩张性的专业化公司来发展，方正就要采取新的策略，就是在若干个行业里，方正要选择一些行业做核心技术，另外一些行业虽然没有核心技术，但是要在管理、销售等方面做出企业的核心竞争力，在这个行业里名列前茅。这样，每个行业都是专业的，而总体上看又是多元的。
王选教授创造了一个奇迹，他发明的激光照排曾将方正推到事业发展的巅峰。在相当长的一段时间里，方正是中国最赚钱的高科技公司之一，方正在中文市场的占有率达８５％以上。随着方正资金积累的快速增长，为了使大量资金产生更大的效益，方正开始了多元化的尝试，比如在ＩＴ之外，方正还做过精细化工、房地产等，但都不太成功。归结起来有两大问题：第一，当初走多元强化道路，没有事前想好，没有框架，没有整体思路。第二，是用人，专业化的事没有用专业化的人来做，而是让做ＩＴ的人转行去做多元化，这是很大的失误。总之是没有一个通盘理性的考虑，没有去想多元化是为了什么，要如何去实现多元化的目标。
美国通用电气公司（ＧＥ）被认为是跨行业多元化经营战略的成功典范。ＧＥ涉足广电传媒、电力设备、医疗设备、照明电器、金融等多个行业，成为全球最大、最成功的企业之一。通用电气的多元化之所以有成效，第一个条件是它有非常强的、能适应变化的战略设计、非常能干的战略家和高层管理团队全球化的运作机制。第二个条件，如果要用多元化去分担风险，就要求多元化品类中的每一个品类都要在同行业中名列前茅。通用电气多元化之所以做得好，就在于坚持了“最好”的原则。它要求经营的产品必须在同行业中名列前茅，如果做不到，就会面临被出售的危险。以此来迫使每一品类的企业都要做成同行业中最好的。因此，无论经济景气与否，通用电气都能抗得住。
其实，早在两年前，我就向集团董事会提交了一份关于集团发展战略思路的报告。王选教授非常重视，专门写了一份书面意见。他在意见中对方正今后走“专业化基础上的多元化道路”的发展战略思路予以了充分肯定。集团董事会开会确定了方正的发展战略思路，这对方正集团来说是具有划时代意义的。“在以ＩＴ为主业的高科技产业作为主导产业的同时，有选择地进入一些传统产业，让产业资本和金融资本相结合，把方正做强，做实，做大，逐步成为一个国际化的财团。”就是方正的新的发展战略思路。为此，一方面大力调整企业的业务架构，组织管理架构和推进企业文化的建设；一方面开始了新的战略
部署。他与董事会成员一并分析了国内外优秀企业的发展状况，同时综合方正集团已有的技术、市场优势，分析了向相关领域扩张的可能性，从而制定出了”走专业化基础上的多元化道路“的发展战略。
高科技公司是三高企业：高投入、高风险和高回报。高科技总是处在经济波动的风口浪尖上，高潮时获利最多；低潮时，亏损也最大。如何比较清醒地看待自己的公司，和国际大公司比方正还是一个很小的公司，方正未来要产业与资本两个轮子一起转，走专业化基础上的多元化的扩张之路。这是我们早就作出的决定，也是将
一以贯之的策略。在此前，我们已入主浙江证券，此后我们还会寻找机会，收购一些合适的其他传统行业。
炼钢肯定是方正未来长期持有的一个产业
长期以来，我的脑海里都存有这样一个理念：企业的发展不能光靠本身的技术、人才推进，自身没有技术可以通过资本运作的方式得到，资本运作本身并不是为了圈钱，它是为了给技术和实业的发展提供资金上的巨大支持。如果一个企业，不懂得资本运作，那么企业就少了一个轮子，它的发展就会不平衡。资本运作不是目的是手段，关键是拿到钱去干什么，目前的证券市场有圈钱的倾向，我坚决反对。方正在股市上的风波确实冲淡了其在经营方面的业绩，以至于人们一提到方正，便主观地认为方正更重视资本运作本身带来的利益，而非业务经营，我愿意为此做出澄清性说明：方正绝不是一个资本运作的机器，我们所做的资本运作都是为了使高科技业务有长足的发展。
作为一个高科技企业，如何走好跨行业发展的道路，高科技企业为什么要走多元化的发展之路，我的观点很明确：高科技企业人力成本相当高，只有核心技术垄断时才能赚大钱，否则难免危机四伏。如果能够以高科技品牌为依托，向传统的上升行业延伸，以品牌创造市场，就会出现“东方不亮西方亮，黑了南方有北方”的经营局面，我本人对这一战略的未来充满信心。
任何行业都面临一条生命周期曲线。当所处的行业步入成熟、即将衰退的时候，企业就必须思考两条道路：一条是通过技术上、市场上、管理上的不断创新，使行业从一条生命曲线过渡到另一条上升的曲线上；另一条道路是将企业引导到别的新兴行业，用现有的资源创造未来的现金流入。多元化经营目标就是要在恰当的时候，将企业引入更具发展潜力的行业。
许多人认为我们刚走出ＩＴ围城，很可能又走入多元化陷阱，并以ＩＴ企业科利华重组阿城钢铁失败作为例证。我知道科利华（一事），它是为了找壳，我们不一样，不是一码子的事。
上海复星实业也在炼钢，前两天，我和郭广昌私下有过交流，谈到钢铁业的风险问题，我说在我看来，短期内钢铁业不会有大的风险。炼钢肯定是方正未来长期持有的一个产业，不会短期变现。收购苏州钢铁厂也是机遇使然，当时我们准备在苏州建个新厂，去考察，听说当地的钢厂要卖，很感兴趣，谈判、作价，一个月不到就签约了。３—５年方正将为苏钢投入１０个亿。苏钢１００万吨的产能肯定是太小了，但我们做钢铁不求做大规模，要在产品结构上精耕细作，强调高附加值、深层次加工能力。上海复星实业炼钢则是在规模上造大，我们和他们不一样。苏州钢铁厂是一个典型的国有企业，人员众多，体制僵化，职工有８０００多。我们的第一步棋就是下岗分流、减员增效。安置苏钢职工用掉了２个多亿，２０００多职工得到了妥善安置，剩下的５０００多职工还要继续转换身份。并购前苏钢的年利润是４００多万，我们接手以后，到去年８月份，已有１个多亿的利润，年底争取达到１．５个亿。钢铁企业的改造，重中之重是加强对成本的控制。人员成本、采购成本，都在严格减缩。收购苏钢，方正派出了六七个人，财务总监是必然的，董事长、法人，产权上要保证；控制采购、销售两个重要环节。在苏钢，高层很认同北大方正的文化，我们也在灌输方正的企业文化，要靠企业文化、理念、管理工具去整合。我早就说过，要么我有团队，要么他们认同方正的文化，否则我们
进入一个自己完全陌生的行业，算不算是孤注一掷？这个问题在我们入主浙江证券时就有人问过。浙江证券因为以往的违规经营受到了中国证监会的严厉处罚，在这种情况下，浙江省政府希望出售控股权。方正集团经过分析和测算，出资２．２３亿元收购了浙江证券５１％的股权，控股了这家券商。关于方正集团扔出２亿多的现金去收购一家如果交完罚款净资产几乎为零的证券公司是否值得的问题，我不方便讲得太明白，只是请大家想清楚两点：第一，如果没有受到证监会处罚，不会有一家证券公司会按照注
册资本出售控股权。第二，如果方正没有回报，或者说方正不看好浙证的未来发展和预期收益，它也不会花这么多的钱去买一家这样的公司。方正集团在与浙江证券的股东商谈收购事宜时，就开始着手物色专业化的人员准备接手。目前担任浙江证券董事长兼总裁的李华强原任国信证券投行部副总经理，他又请来国信证券研究部主管来主持浙江证券的研究所工作，其他的人员要么是原来的管理层，要么是来自其他证券公司，实现我们所讲的让专业化人员去管理我们不熟悉的业务的要求。
多元化与专业化经营本身并无优劣
之分，多元化经营与专业化经营都是资本在特定的市场环境中寻求资本最大增值的途径。然而，反观我国近年来许多企业在多元化经营上所付出的代价，人们不禁要问，为什么多元化经营道路如此艰难？其根本的原因在于，许多企业从经营多元化之初便未能清楚地确定和把握多元化经营的战略目标，战略目标的模糊导致企业多元化经营的风险性没有作出充分准备。