培育、强化企业核心能力亟待划清的10个界限，本文主要内容关键词为：界限论文,核心论文,能力论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
20世纪90年代中后期，中国引入的西方管理学最前沿理论、最尖端武器之一——企业核心能力的理论与方法，使中国企业管理发生了根本性变革：真正开始迈进一个以企业核心能力生成、发育及其作用发挥为主导，以企业核心能力战略致胜为第一法宝的阶段。在这一大背景下面，当前企业发展战略理论与方法的研究，尤其是战略管理的具体实践，当务之急是培育企业核心能力。而要如此，就必须对以下这样一些关乎企业核心能力本质特征、机制构造、作用发挥等等方面的界限，予以科学地明晰和审慎地“划清”。
1.在实体认定上，必须划清资源与能力的界限
这是培育、强化企业核心能力首先应予认清和科学把握的“聚焦点”之一。有人认为，核心能力＝核心技术或先进设备等等，这是值得商榷的。不错，先进的设备、高水平的生产线，乃至所谓“关键技术”（如“奔腾的芯”等等），或大额度的已融到的资金等等，这些都是企业赖以打造强大竞争力的重要资源，但它们本身绝不是企业核心能力。能力理论管理学家克里斯蒂森说：“就本身而言，资源几乎没有生产能力”，生产能力“是生产活动要求资源进行组合和协调”而产生的。当年，武汉荷花洗衣机到被小天鹅兼并时，仍有两条在当时极为先进的生产线，但企业的核心能力显然已经瓦解了，抑或根本就未曾建立起来。最近，其资源有上百亿元，不可谓不多的韩国大宇，由于大搞“章鱼战略”，四处出击，瓦解了核心能力，终被兼并。因此，必须明确，企业能力，尤其是企业核心能力，是一种把各种可以从市场上买来的资源“在行动上组合起来并引导其为特定的生产目标服务”的整合能力、组合能力。就是说，企业能力、企业核心能力是无法从市场买到的，它是面对激烈竞争市场的企业，在自己经营运作中形成的一种特有的能力。
企业核心能力是企业特有的经营化了的知识体系。这就是说，不能认为有了资产达几十亿、几百亿元的资源就等于有了强大的核心能力了。透视成功企业的辉煌可以清楚地看到，企业能力，尤其是企业核心能力，它是一个企业独有的（别人不具备的）、优异地（能获得超额利润的）、扎根于组织之中的（不是从外面贴上去的、包装上去的）、适应市场机会的（在同客户交易互动关系中形成的）、能形成可持续竞争优势的（不会是短命企业的）能力。这种能力在本质上是一个企业特定的知识体系。正如管理学家潘汉尔德和哈默所说，核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。第一次世界大战之前便从事炸药经营的杜邦公司，曾于一段时间内不得不以非主业的染料生产来保护其主业的存在，到1980年，终于连染料生产也停止了。客观地说，在其整个生命周期中，无法看出染料作为一种经营业务曾使杜邦公司的资源投入有合理化的迹象。但是，正是染料工业（包括炸药）的长期运作，使杜邦公司创造了合成纤维方面取得卓越成效必不可少的两种知识：一种是有关染料合成和使用的知识，这些知识使公司有足够的能力学会开发这些新的产品。另一种是因经营炸药业使公司第一次进入由众多有着各种需求的消费者组成的市场，从而创立新观念，营造新的营销组织，在营销与生产之间建立起了新型的关系，因而大获成功。
2.在本质内涵上，必须划清以消费者剩余为本质内涵的核心能力与以同对手间战略差异性为本质内涵的核心能力的界限
认为企业核心能力是“关键技术”等等之不妥当，已如上述。而另有些论者认为，企业核心能力是什么与同行有别的“差异性”的核心价值，此说较前者固然是“前进”了，但仍不甚准确、精当。在本人看来，最为科学、最为精准的回答是：消费者剩余。一个企业之所以能胜过别人，最为本质的东西在于，它给了顾客以较别人为更大、更多、更优越的实惠。同样一种产品，同样价格为1000元，你的质量更高，服务更好一些；或者质量、服务等难分伯仲，你的产品较别人价格低了一块。简言之，或物美，或价廉，或二者兼备，这皆可谓“消费者剩余”，此乃核心能力的本质内涵。至于不同企业之间在质量、服务、价位、品牌等等方面形成的差异性、个性特色，都只能是这一本质内涵的外在表现、外在特征。商战毕竟不同于兵战：在兵战中，两军对垒，我击倒你，我胜，你败；你击倒我，你胜，我败。商战不是这样的。一个商家在市场竞争中的胜败，归根结底是由顾客的货币选票是否投给你、投的多少决定的。
3.在顾客导向上，必须划清3C与2C的界限
要想培育和构造强大的核心能力，在激烈竞争的市场上取胜的厂家，必须实施顾客导向战略，即在质量、品牌、服务等方方面面都迎合顾客的需求和时尚。这可谓之曰“顾客导向”。中国企业在走向市场的过程中，在“顾客导向”上，已走过了两个阶段，正在进入第三个阶段。先是导入CI树形象阶段。相对于计划经济的“国家本位论”意识，这向前迈了一大步，注重企业的自主经营、良好形象了。这大体上是20世纪80年代后期至90年代中期的时段。由于种种原因，其中尤其是制度创新的滞后、企业文化建设的不力，可以说多数企业只顾及了外表的形象即“表象”，内在蕴含之“理念”不到位。人们开始感到，仅仅CI是远远不够的，尽管这其中亦“强调了”观念层面的“形象”。从20世纪90年代下半期以来，人们进而开始导入并迅速实践起“CS”（即顾客满意）来了。这使“顾客导向”的思维进程发展到了一个新的阶段，即以“顾客满意度”如何作为评价一个企业经营的成败标准。应该说，相当一批家电企业跟了上来，它们不但讲CI，进而讲CS，以CS为导向了。由此，中国企业战略管理又向核心能力的本质内涵前进了一步。然而，由于整个经济体制市场化、经济制度现代化，特别是同国际接轨步伐的加快，在顾客导向进程开始提出更多要求之际，1998年底和1999年初，美国著名咨询公司盖洛普关于成功企业“三大法宝”——“顾客忠诚度、员工满意度和品牌”被引入了中国。它们一经引入，便立刻获得了广泛地认同。中国先进的企业家们立即将其付诸实践。由此，中国的企业界、管理学界的人们开始获得了新的认识：核心能力的本质是核心价值观，而后者之最高境界，体现在“顾客忠诚度”上，这是更高的标准，它要人们不但讲CI、CS，更进而要讲CL（顾客忠诚）。由此，那些领跑的企业家们，头脑更为清醒地认识到：CL即顾客忠诚度的高低，高忠诚度顾客群的大小，决定着企业的命运。如从品牌视角上看，一个品牌在产品、技术、服务、价格等等方面都属第一，这当然是非常理想的事情，而要永远保持这种“”多个第一”的桂冠那是近乎奇迹的事情，其关键看顾客忠诚度如何。这比“顾客满意”更高一等，更上一个档次。海尔冰箱在美国（200立升以下的）占20%的市场份额；外国品牌冰箱在国内市场占有率，1996年还只有0.5%，至1999年9月便达到20.4%，这都表明顾客忠诚度即CL的威力。
然而，本文要着重指出的是，中国的多数企业做不到，甚至未曾想过要做到CL，他们多半还正艰难地跋涉在由CI向CS迈进的半山腰上。因此，其核心能力体系始终未能真正建立起来。现在，我们必须看到CL，看到这个“南天门”，并以其为目标努力向上登攀。因此，必须划清以CS作制高点同以CL作制高点的界限，立足核心能力提升，沿着顾客导向的路径向真正的制高点上冲刺，否则是没有出路的。当然，这决非说CI、CS不重要，我们要强调的是应划清3C与2C的界限。事实上，3C是一个有机统一的系统，一个以CL而非CS更非CI为主导的核心能力系统。每一个想在市场上获胜的企业都必须以CL为主导，以整个CI-CS-CL这一3C为操作主线，不断地进行企业文化建设和整个战略管理体系的再造与重构，才能真正培育和构造出自己卓越的核心能力体系。
4.在利润机制上，必须划清理查德租金同垄断租金的界限
毫无疑问，企业核心能力的强弱当然要表现在利润最大化上，核心能力强者利润大，反之则小。以下要讨论的问题是，体现企业核心能力强弱的关键之点在于，利润的生成机制的优劣。一般说来，在正常的市场经济运行中，具有凭借自己特有的、优异的、扎根于组织之中的、适应市场机会的、能形成可持续竞争优势的企业核心能力，由此而获得的高于平均利润的利润（亦可叫“超额利润”），这即被称作理查德租金。显然，这是优秀企业通过产品经营或资本运作之方方面面的努力，在长期降低成本、提高产品品质，使顾客价值增大过程的战略比拼中获得的。而决不是以卡特尔、价格同盟等不正当手段，或由行业价格变化，导致减少顾客的消费者剩余攫取来的。像市场上一直热销的海尔、春兰、长虹等家电企业，都具有这种理查德租金式利润机制。而有的行业，如某些国企，经营不力，只缘石油价格上涨，自己“坐车”而盈利了，这便应打入“另册”了。这儿就谈不上什么“理查德租金”了，因为其多得的“利润”根本不是什么企业核心能力强化的结果，而是“打压”消费者剩余的结果。像中国电、水、电讯、民航等至今垄断之门尚未真正、彻底打开的行业，则屡屡发生行业封杀，动辄乱收费，乱提价，“掠夺”消费者。这样的企业利润机制不能不带上或重或轻的垄断性，其最大恶果在于，它使本企业经营机制“官商化”，严重地腐蚀了本行业乃至整个社会范围内的企业文化和人们的心态。还有，某些国企，在部门、地区某些特殊优惠政策（资金、土地、价格、销售渠道以至福利等等方面）得到种种的照顾，因此获得的所谓利润，这都是有违市场机制的。此外，在“上述种种”直接、间接影响下，竞争领域的个别行业（部分企业），亦时不时地以什么“行业自律”、“峰会”等形式，搞变相的价格同盟，其获利，同样是非理查德租金。其机制，同样是“开倒车”的。总之，我们的任务是：要培育强大核心能力，其利润机制的构造上，必须走理查德租金之路。
5.在市场开发上，必须划清潜在市场与现实市场的界限
从宏观层面上看，中国企业核心能力体现在市场开发上，也已走过两个阶段，正在向第三阶段演进。这其中，乡镇企业竞争力之兴衰变迁，最为明显。乡企发展的第一阶段，20世纪90年代之前，在国有企业经营目标基本上不讲利润的背景下，乡镇、集体等非国有企业在“利大大干、利小小干、无利不干”的相对明确目标激励下，异军突起了。至第二阶段，尤其是至20世纪90年代中期，随着现实市场逐渐饱和，卖方市场向买方市场的转变，国有企业利润目标的逐步确立，但国企“大锅饭”弊病仍无真正解决的态势下面，乡镇企业、集体企业仍有其较国企优越的方面。而当市场结构进一步向买方倾斜，乡企已开始显露出一些疲惫的样子，但多数还可以混下去。而至20世纪90年代后期，曾经以“利润目标”崛起的乡镇企业由于自觉不自觉地步了“国营企业”后尘，由于在实质上程度不同地建构了“国营企业体制”模式，也由于得不到政府像对国营企业那样（在资金、土地、价格、原料、用人等等方面）的政策保护，逐步地败下阵来。极为突出的表现是，1997～1999年，不到3年的光景，整个乡企垮掉近10个百分点。究其原因，除上面谈到的三个“由于”原因等，本身几乎无法抗拒的缘由之外，从企业自身主观上说，不懂得市场开发是主要原因。尽管似乎懂得“利大大干、利小小干、无利不干”（在当时因而被认为是“把握了市场机制”）的奥秘，但事实证明，并没有真正构造起自己特有的核心能力及其特定的市场开发机制，这其中最严重、最困难之处是：无开发潜在市场的能力。当然，也有极少数的乡企、集企，如江苏华西、浙江横店、山东新牟等等的更加崛起，成为精英。而他们的成功之处，又正在于开发潜在市场能力的生出和强化上。
中观、行业层面上的分析，也是必要的，最为典型的是家电行业，在这个行业中，企业核心能力的不断生成与强化，特别明显地表现在开发潜在市场的能力的不断生成、强化与升级换代上。在中国市场任你“跑马占地”，生产什么都能卖出去的时代一去不复返之后的今天，以家电行业为代表的部分行业中的不少企业之所以能更加生机勃勃地前进，重要因由之一在于，其市场开发能力由“现实型”过渡到了“潜在型”上。这尤其表现在它们对目标市场的越来越细分化，产品创新越来越贴近顾客需要生活化，企业品牌越来越突出个性化、差异化。可以肯定地说，家电前10名，其著名品牌和领航地位多半是由开发潜在市场而确立起来的。
在微观层面上，只分析一下海尔案例即可以了。在CEO张瑞敏“只有淡季的思想，没有淡季的市场”理念指引下，海尔人一路领先，其大部分产品几乎都可以说是开发潜在市场的结果。小小神童洗衣机的问世，标志着既往传统认识中5～8月为洗衣机营销淡季经营理念的结束，同时，亦可以说，从生活实践上开创了衣物脏了“即时洗”的一种（洗衣）生活方式的新时尚。
6.在品牌档次上，必须划清世界级品牌与非世界级品牌的界限
随着新世纪的到来，产业乃至整个经济全球化的发展，作为最直接、最有力体现企业经营成败“三大法宝”之一的“品牌”，在企业核心能力机制体系中的地位和作用愈来愈高了，以至于1999年2月在达沃斯召开的世界经济论坛提出，21世纪的企业要具备的条件之一就是世界级的品牌。否则，即使你的企业拥有再大的生产能力，也只能充当别人品牌的加工基地。而仅仅能充当别人加工基地的企业，其核心能力就大受局限了。
然而，真正想创世界名牌的企业——当然这儿说的是大企业似乎并不多，有相当一部分还没有真正将其排在自己的经营战略日程表上。不过，我们毕竟在这方面取得了一些重要的进展，尽管它较集中表现在少数领航企业身上。但是，考察它们的成功模式和卓越的经验，既可进一步划清是否世界级品牌在核心竞争力上的界限，又为我们创世界名牌提供了最直接的参照系，如大家熟知的海尔国际化战略，就已取得了重大的进展。海尔CEO张瑞敏早就提出“国门之内无名牌”，并以3个1/3（即国内生产国内销售1/3，国内生产国外销售1/3，国外生产国外销售1/3）的总体战略，积极推动海尔企业品牌向国际化、全球化发展。至今，海尔产品已出口87个国家和地区，在全球49个国家和地区设了1.8万个营销点。1999年，海尔第一个集设计、营销、生产于一体的“三位一体化”的海外海尔在美国诞生。它标志着该企业沿着打造国际化生产体系方向的向前迈进，已跨入创世界级品牌的一个崭新的阶段。这可以说是中国企业创世界级品牌的第一种类型，它的特点是：直接实施跨国运作、国际化运作。第二种类型，我以为是“联想模式”。它的特点是从立足国内市场切入创世界级品牌的行列。在诸多世界级品牌公司已进入国内、进入北京的情势下，联想这个1998年位居中国电子业第一，PC机销量达78万台，在亚太地区（不含日本）位居第三位的计算机信息业大集团、大公司，实际上早已跨入了创世界级品牌的进程，并取得了令人瞩目的成就。联想1994年提出2000年产PC机100万台，集团营业额突破100亿元；1997年提出2000年营业额达30亿美元，利润1亿美元，进入世界计算机百强的60名之内；2005年完成100亿美元，接近世界500强；2010年进入世界500强。第三种类型，是“科龙模式”。它的特点是作为后发展中国家中领航企业主导的定牌生产，即科龙公司出品牌让别国的公司加工制作，实行国际化生产。依靠自己强大技术品质，卓越品牌，科龙出牌子，由美国大公司惠尔浦制作的空调合作订牌生产运作，于1999年开始。这同样是创世界级品牌的一种极为重要的模式。
7.在战略形式上，必须划清基于核心能力的“克隆”多元化同非基于核心能力的随机多元化的界限
在关于企业发展战略形式的理论探讨与运行实践中，历来存在着多元化好还是专业化好的争论，而在认为多元失败的种种论说中，似乎有这样一个根本性问题人们忽略了，这就是：如何从战略管理，从发展战略主线即核心能力基点上剖析，把以凭借卓越企业核心能力为基础（同时在许多相关条件配合下）进行的“克隆”式多元化，同离开企业核心能力搞随机性的多元化分开。曾几何时，人们把家电行业分为“两大派”：海尔、春兰等属“多元化”战略阵营；而其他多数企业组成“专业化”战略阵营。但后来不多久，连当时所谓“独生子女”起家（其实多数企业都是从一种产品起家）的长虹也开始走上了多元化之路（亦生产电池、显像管等等）。多元化也好，专业化也好，均有成有败，自不必赘说。此处要强调的一点是：关键在核心能力。海尔、春兰以及联想等企业，他们的多元化是“克隆”式多元化，不是随机、撒胡椒面式的多元化。此二者之间的深刻的区别在于：(1)有无体现核心能力的知识体系。前面谈到的杜邦的案例即很典型，它的“克隆”多元化机制是，在总体的知识体系渐续生成、强化过程中，以核心能力为“灵魂”的管理模块先在尼龙生产运作中成熟起来，再一个一个地“克隆”到合成纤维其他分支产业（产品）中去的，这决非毫无有关知识背景下的瞎碰乱撞。中国的海尔、春兰等家电企业之由冰箱向冰柜、洗衣机等多种家电品产品的拓展、基本上开始都是由一种产品的生产（海尔从冰箱入手，春兰从空调入手）获得成功，即初步铸造出一套整合此类资源的知识、技能，尔后，作为其特定的管理模式，再向别的产品（产业）导入，逐步走上多元化的。与此不同，有相当一些企业，在“什么赚钱干什么”思想导引下，一会儿炒房地产，一会儿开饭店，忽东忽西，这种毫无知识背景（如果这也可称作经营战略的话）的多元化，肯定是要失败的。(2)有无内在的功能关联。这些成功企业的“克隆”多元化，多半是与其相关产品，以其有“共通”的内在技术、经济关联而实施的功能关联性多元化。作冰箱，延伸到作冰柜、空调、洗衣机等等，都属白色家电，不仅销售渠道、市场开发等功能可“共一”，甚至在技术、原料采购、模具开发、配套厂家等等方面都可“共一”，是通用的，这更有利于核心能力要求的整合。这同当年大宇横跨123个行业，不但瓦解了资金实力，而且如此庞杂的产业群体相互间根本不存在内生技术、经济功能关联，除了失败，不会有别的可能。(3)有无品牌顾客忠诚度等共享共用的无形资产。这些成功
企业的“克隆”多元化，一个极为突出特点是，通过卓越品牌向相关（新）产品领域进而相关（新）客户延伸、渗透的形式来实现的。海尔从电冰箱扩展到电冰柜、空调、洗衣机、电视机等；春兰从空调扩展到洗衣机、电冰箱、彩电等；科龙从电冰箱扩展到洗衣机、空调、冰柜等，无不是靠了它们产品的品牌良好的美誉度、极高的认同度乃至忠诚度而实现其“克隆”，实现其多元化的。
8.在技术定位上，必须划清顾客偏好技术主导同原理、制造技术主导的界限
尽管说企业核心能力是协调不同技术流派的学识（潘汉尔德、哈默），但作为载体性资源，关键技术仍然是其必须紧紧抓住的关键环节之一（这在高新技术产业领域内尤为重要）。作为发展经济学创始人之一的赫希曼的一个科学论断是：发展中国家的企业应首先选择后向联系效果强的产业，而不是前向联系强的产业，这样做更容易实现产业成长的目标。为什么？他解释道，因为下游产业最接近消费者，直接满足需求，易有直接成效。本人以为，还应指出的一个重要原因是技术上的分野，即从市场化、产业化角度看问题，任何一种技术，大致上均区别划分为原理型、制造型、顾客偏好型三个细分的小的分支，赫希曼所说的接近消费者，直接满足需求，易有直接成效的基础性原因，在于实施“顾客偏好技术主导”。国内外成功企业的实践，均有力地验证着这一论点。已几近家喻户晓的海尔洗地瓜洗衣机，其技术原理上不见得多么高深，但它是顾客偏好的技术，因而备受欢迎。它大大提高了企业的知名度、美誉度从而核心能力。曾以年销120万台而成为“摩托车王”又为“保王位”而濒临绝境的嘉陵，以在后座加长20公分，转而有利地改善了在客户中的形象，使企业再度有所起色。这些都表明，从培育、强化核心能力角度看问题，必须实施顾客偏好技术主导，制造技术以至原理技术都应服从顾客偏好技术，而不是相反；相反，搞原理技术主导乃计划经济遗痕，是要吃亏的。
要划清顾客偏好技术主导同原理技术主导的界限，必须处理好以下几个关系。(1)要划清市场定位同学术定位的界限。海尔CEO张瑞敏在回答海尔何以出那么多专利的提问时说：如果研究是面向市场，其成果必须是专利化的。这也就是说，必须把顾客偏好技术层面放到首位，而不是相反。这也就是为什么海尔1天2个专利的谜底所在。而若仍然死守着计划经济下科研重学术、重论文上，那必然是把原理技术放在首位，这是多少年来科技成果真正产业化一直徘徊在10%～15%之间（除体制外）的重大原因之一。(2)要划清横跨整个技术链的顾客偏好技术主导同仅仅抓顾客偏好技术（或由此切入而用其他技术形成）主导的界限。中国的不少名牌大企业都已开始建立自己的研究所。整个说来，在自己专业领域内如制冷技术，可将原理技术、制造技术、顾客偏好技术同时兼顾起来，而有些时候、有些产品，则仅仅就是从顾客偏好技术一端的开发。二者的区别是技术链R&D的长短。而在谁为主导上，则是同样的，均为“顾客偏好”主导。至于高新技术领域，可以说，绝大部分尖端技术的链条，前两个环节在相当长时间内我们进不去，但不等于最后这个即“顾客偏好”技术我们不能作。如联想，尽管搞不了微软、英特尔那样的核心技术（产品），但逐步造成的以PC机为主的计算机整机、以主板为主的计算机零部件，包括各种打印机在内的外设、系统集成、应用软件、网络产品等等，卓越的市场优势，则都是以“顾客偏好技术为主导”的结果。(3)必须划清“贸工技”同“技工贸”的界限。进入高科技产业领域，联想以及中关村乃至上海、广州等一大批走“贸工技”之路的企业成功了，而总想先以“技”领先者成功的则极少。在这儿，一个很大的问题是后起之发展中国家的企业，你无法一下子去作什么奔腾的“芯”，但从“贸”入手，同时（就必然也要涉及到的技术）以由浅入深的顾客偏好技术为主导，事情就是好办得多。其实，事物的本质正如著名管理大师杜拉克所说，“IT”产业重心在“I”（信息化）上，不在“T”（技术）上，微软中国研究院前院长李开复博士亦说，老硅谷在技术创新上有重大突破，而多年以后的新硅谷则主要是已有技术的产业化。在一定意义上也可这样说，以英特尔等美国硅谷为代表的相当一部分企业，是由“T”（高新技术）到“I”（信息产业化）的，即由“技”（经工）到“贸”的，而以联想为代表的中国企业则是，由“I”（信息产业化）到“T”（技术），逐渐提高的。二者虽均以“顾客偏好技术为主导”，但切入（首尾）角度不同。
9.在经营方式上，必须划清规模经济核心能力同范围经济核心能力的界限
这是一个直接从企业经营方式上把握核心能力的问题。从核心能力视点上看，规模经济、范围经济均是在集约化机制上降低成本、增大效益的。不同点在于：前者侧重为设备的集约化，后者则侧重于功能的集约化。正因此，在规模经济下面，由于共同、集约使用同一的设备，效益随资本投入的增大而增大；同时，成本随资本投入增大而降低。范围经济则是效益随功能的拓展而增大；成本随功能的拓展而降低。当然，二者之间是相对的，不能绝然分开，范围经济不能完全脱离规模经济，规模经济当中亦有范围经济。
今天，从认识、把握核心能力的视点上，划清二者的界限，其中心、关键之点在于：作为直接集中体现范围经济核心能力特征之功能集约化的协同效应，这是规模经济不具备的。作为中国领航企业的企业族群，它们的崛起大半通过这种功能集约化、功能扩张得以实现的。(1)品牌、商标、商誉等无形资产的扩张。这其中虽也要有一定边际（物质）资本投入的追加，但主要是品牌等无形资产的作用所致。(2)管理模块扩张。海尔兼并红星，曾于许多媒体上讲的是用企业文化“吃掉”目标公司，事实上是整个海尔管理模式的导入而获得成功的。当然，也还要有一定物质资本追加。(3)营销渠道扩张。从销售一种家电、扩展到销售多种家电，在边际成本上并不成正比增大，而效益却大大提高了。
10.在企业文化上，必须划清两种“以人为本”的界限
“以人为本”，现在已是一个到处可以看到、可以听到的短语。它也的确是核心能力的灵魂——企业核心价值观的最后的“人格表达”。而现在要澄清的问题是，到底在理论上如何理解，在实践上如何把握这个“以人为本”？
人们到处讲“以人为本”，到处讲要“关心人、爱护人，尊重人”，但为什么要“关心人、尊重人、爱护人”呢？回答是：因为人是“最活跃的生产要素”。人的确是“生产要素”，但若再进一步的思索，就可以发现其中的不妥当、不科学，甚至是完全错误的东西。因为如果仅仅说人是“生产要素”，即使加上“最活跃”的（或最最活跃的）的定语，“人”也仍然只是工具，仍然是社会学家们说的一种“牛奶社会学的逻辑：摆脱不了”我给牛多加一把草料，是为了多挤一点牛乳的命运！这真是可悲的“人”了。如此这般的立论，最根本的理论失误在于忽略了“人”的另一重属性，即在看到人作为“生产要素”的同时，没有意识到人的“人格主体”本位。因此，当讲“以人为本”时，必须划清以“人力为本”同以“人格为本”的界限，将二者有机地、科学地结合起来。而这也正是我们今天讨论划清两种不同“以人为本”之界限的目的。所谓“划清”，(1)为了不忘记“人格”之人本。不是一讲人力资源开发、人力资本使用就忘记了人的“人格主体”一面。(2)为了不忘团队意识。在反对“大锅饭”、平均主义，强调契约关系、个人目标时，不忘“队的忠诚”，团队协作精神。(3)为了不忘价值追求。在追求更大物质、金钱目标时，更注重整个人生价值实现。(4)为了不忘精神品格素质的开发。当人们强调人的智力的开发、业务技能提升的同时，一定不能忘记价值品格、精神素质的开发与升级换代。
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