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山东康瑞矿业有限公司（化名）系某市一家地方国有煤矿，现有职工3500人，企业总资产1.5亿元，1995年底企业负债率为26.9%。1996年企业实现销售收入9700万元，利税2300万元。曾多次被各级政府评为“明星企业”。然而，就是这样一个效益较好的地方明星企业，在1997年以后的数次改革中，不但没有达到预期的目的，反而付出了巨大的改革成本，导致企业效益大幅度下滑。
——因决策失误造成数千万元的资金浪费。如1996年1月份以来，该企业追求所谓的“多业并举”、“低成本扩张”和“规模效益”，违背原煤矿职工意愿，兼并五家机械企业，累计投资2000余万元扶持机械企业发展，却未改变其亏损现状。1998年10月，该企业在未进行充分市场调研和对方信用咨询的情况下，匆忙与某外资公司合资建立某某家用轿车有限公司，注册资本5000万元，其中，该矿货币出资1875万元，并一次性投资400万元建成两座大型汽车加工车间，后对方资信证明和出资迟迟不能到位，投产计划一直不能落实，方知上了对方的当，而那所谓的外资公司有关人员也不知去往何处。“轿车事件”后，该企业并未认真总结教训，反而又花数十万元从北京引进组装好的五台大型联合收割机，对外说成是利用新厂房“自行组装”的。但这不过是掩耳盗铃而已，由于机械过大，不适合当地实际，且质量存在严重问题。一台刚下地不久就引起了索赔事件。结果，这些大型机械。只能整天呆在宽大的厂房里，由于长期无人保修，又没有其他用途，没多久便锈迹斑斑，成为一堆废铁。其余几家机械企业，由于人心背离，干群关系淡漠（机械企业负责人都是由矿选派的不懂机械的中层干部），并没能达到成为“矿业新的经济增长点”的目的，达到破产的边缘倒是不争的事实。
——1997年1月至2000年3月期间，该矿曾发动内部五家企业组建为市级企业集团，之后又改名“升格”为省级企业集团，不久又发动职工入股，组成某股份有限公司。改制后，唯一的变化是企业改了，但运行机制还是原来的那一套，董事会、监事会、股东大会形同虚设，丝毫看不到“联股、联利、联心”的影子。企业仍然没有摆脱政府控制。2000年底，全矿净余资金除去职工入矿风险金、集资、股金不足400万元，外欠企业账款却高达6000余万元，其中，3000余万元已成“死账”。职工工资从1995年的879元／月下降为580元／月，职工奖金平均每人下降110元。
康瑞公司从兴到衰的经历给人们的教训是深刻的，引发的思考也是多方面的。这至少会引起任何一位有责任感的职工对“改革”的目的产生怀疑。
思考之一：“多业并举”是否适合每一个企业？
“多业并举”近年来作为经营发展的一个战略，被越来越多的企业看中。理由是，单一经营企业命运系于一种产品，产品毁则企业毁；多业并举可以抗御市场风浪，可以实现“西方不亮东方亮”的效果。道理是这样，但事实并非那样简单。对煤炭行业来讲，发展多种经营和煤炭深加工项目应该说是企业的一个发展方向，但这要建立在企业实际的基础上，如果暂时没有能力发展非煤项目，特别是发展自己并不熟悉的跨行业项目，一味“做大求强”，仓促上马，吃亏是难免的，现实中确有许多活生生的例子。康瑞公司原是一个设计生产能力20万吨的小型矿山企业，已有40余年的生产历史，目前已到了服务年限的末期，投资建井是迫在眉睫的事。然而，企业的注意力却出现转移，所兼并机械企业历史包袱沉重，内部关系复杂，仅仅靠注入部分流动资金启动生产加上选派几名根本就不懂机械的干部管理生产，并不能搞活企业。许多选派干部对生产技术难题感到无能为力，工作没少费劲，但成效很少。在这种状况下，投入数千万的资金并未盘活存量资产，相反原企业职工对选派干部更加反感，管理难度可想而知。而机械企业为了达到建立“内部市场”的目的，改行生产矿用产品，由于技术等方面的原因，产品质量一直不过关，不仅影响了井下生产，也浪费了大量资金，至今一些矿用机车仍大量闲置。如果这些资金用于井下技术改造或洗煤厂扩建，不仅会延长矿井服务年限，大大减少生产成本，而且会提高煤炭的生产效益。如果用于新井建设，则会解决前期勘探费用。有的职工也说，如果用于煤矿的印刷厂、纸箱厂技术改造，效益也十分明显，因为这两种产品都有固定市场，只是产品档次较低。
综合各种因素来看，康瑞公司将机械作为经济增长点是不现实的。实现“多业并举”，选择何“业”，至关重要。
思考之二：企业决策到底谁说了算？
康瑞公司从1997年10月进行了公司制改造，建立了股东会、董事会、监事会。按理说，企业的重大决策应当由股东大会表决，然而大部分职工对什么是股东大会并不熟悉，有的井下一线职工甚至没听说过“股东大会”，企业重大决策权仍然是少数人说了算，或者说法人代表一人说了算。旧的运行模式没得到丝毫的改变。像兼并五家机械企业这样的大事，完全可以由全体股东表决，然而，当部分职工代表进入会议室时，他们得到的仅是早已成“决议”的口头通知。
如果让矿上的股东选择，我相信绝大部分股东不会同意兼并托管机械企业。毕竟3000多股东表决的结果不会是“一家之言”。同样，我也相信，原机械企业的大部分职工也不会同意把企业交给一个没有明显兼并优势的老煤矿。
在企业实行公司制改造后，企业决策到底听谁的？谁说了算？如果企业决策失误者由其本人承担经济或法律责任，我相信这是符合“自主经营，自负赢亏”的市场法则的。问题是，决策失误者是张三，而张三却不承担责任，李四倒承担了所有责任。这与市场经济和经济法则是完全背道而驰的。
思考之三：企业发展要不要“作秀”？
许多人都知道，企业是一个务实部门，它不需要作秀，不需要摆花架子，它需要的是实实在在的“内功”。正确的决策来源于对市场的充分调研和对发展的理性把握。任何靠“拍脑门”或一时的“心血来潮”进行决策都是极其危险的。康瑞公司与外资合作调整产品结构，其初衷是好的，但良好的愿望不一定化为现实。康瑞公司在未进行充分考察和调研的情况下，看到“外资”字眼就头脑发热，说上就上，结果上了大当，造成了不可挽回的损失。为掩盖事实真像，又变戏法似地购进收割机，并在机身上印上“康瑞制造”，干企业到这种荒唐地步，实在可笑。
搞企业是有风险的，决策失误在所难免。问题是能否有勇气面对失误，承认失误，进而积极地纠正失误。康瑞公司在一次次决策失误后，没有及时地反思教训，而是为了某种虚荣心，再一次地“人为”失误，数十万元付诸东流，怎不让人心疼？！
思考之四：“三联（联股、联利、联心）”断节的关键是什么？
康瑞公司改制方案是“国家相对控股，经营层持大股，职工自愿入股”。对于一个年产一二十万吨的小型煤炭企业来讲，国家相对控股，虽然股份只占36%，实际上这与国家百分之百控股并无二致。国家股大，政府说话似乎比以往更硬气。既然国家相对控股，那么政府对企业的事情还是要管，人事要管，招商引资要管，重大投资项目也要管，甚至连一些鸡毛蒜皮的小事也要管，这与原来的政府包办企业有什么区别？
召开股东会、董事会、监事会不过是“认认真真”地走了走形式而已。职工通过开“三会”所得到的不过是变了味的“现代企业制度”概念。难怪，职工虽然通过改制联上了“股”，但“心”怎么也联不起来，至于“利”能否联起来，那还要另说着。为什么联不起心来呢？“大锅饭”思想仍在作怪，出力也不一定有利益，不出力也不一定没利益。干好干孬都是大家伙的事，个人算什么？一名40余岁的职工讲，我们在改制时，投入了好几千元钱，我们从心里也希望企业搞好，多出效益，因为这里面有我们的股份啊。但是我们想参与企业民主管理，想享受一点股东的权力，却没有真正的途径。想管管不了，说了没人听，干脆吧！
也许这位职工道出了问题的症结。如果人为地切断股东对企业的关切，剥夺了股东的权力，那么“三联”就会断节、断条，就会支离破碎，也就不要责怪股东“没有主人翁责任感”了。
总之，康瑞公司的发展经历给我们的启示是深刻的。一方面，康瑞公司在发展思路、经营管理方面是有一些问题；另一方面，这些问题又不能全推在企业或企业主要领导身上。多年来计划经济体制对我们的束缚实在是太深了。我们必须从健全完善法律法规、转变政府职能、扭转思想观念、提高经营素质、培养民主习惯等方面入手，抓标治本，大胆推进，才能使问题得到逐步解决。好在康瑞公司目前已经意识到自身不足，正积极、系统地进行纠正，相信不久后一个新康瑞会以全新的风貌展现在世人面前。
附言：本文以笔者所在企业为例，剖析了一个当前普遍存在的企业发展模式。作为这系列“改革”的见证人，笔者有责任向世人特别是企业界同行披露改革内幕，问题不在于鞭挞失职，更重要的是引以为戒。不作此文，似有不吐不快之感！
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