企业拼贴模式选择对创新效果的影响--基于领域二元研究的视角_创新设计论文

企业拼凑模式选择对创新结果的影响——基于领域双元的研究视角，本文主要内容关键词为：视角论文,领域论文,模式论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。

      0 引言

      在机遇或威胁面前，当新资源难以获得或新解决方案的探索成本很高时，充分运用企业内外现成资源进行“拼凑(bricolage)”，是企业创新的重要途径。然而，拼凑带来的创新结果常常难以预计。有研究发现，拼凑能够带来创造性的重新组合，甚至能逐渐成为行业新标准。如Benouniche等[1]研究发现，摩洛哥农场通过拼凑国外免费引进的农田滴灌系统、本地零售商提出的更换过滤器、当地焊工提供的帮助、农场工人的聪明才智以及当地政策管制者的管理建议，成功地创造出适应当地发展的滴流灌溉产品和技术标准。但也有文献认为，拼凑结果往往是“将就应付”，只是权宜之计，并不会固定下来成为企业的创新成果。如阿波罗13号登月飞船紧急情况下的方案就是通过拼凑来完成的。当时服务舱的氧气罐发生爆炸，导致航天器遭受严重损坏，无法继续完成登月计划。宇航员只能将登月舱作为“救生艇”来返航，但登月舱上的过滤器并不足以为3位宇航员提供4天的生存保障。紧急情况下，在地面人员的协助下，航天员自己充当“工程师”，将飞船上的飞行手册封面、氢氧化锂滤毒罐、灰胶带、万能胶带、液冷衣以及接线头等容易获取的物品进行重组，成功设计出二氧化碳过滤设备，以降低登月舱内的二氧化碳浓度。但该方案并没有应用到后续宇宙飞船二氧化碳过滤设备的设计中[2]。Senyard等[3]的研究也指出，企业过度依赖拼凑进行创新，会引致负面效用，如产生临时方案，追求最低要求结果以及难以与具有竞争力的供应商和顾客合作。总之，现有研究发现，拼凑可以产生不同的创新结果，但没有清楚地阐明为什么有些企业拼凑能够成功[4]，而有些企业运用拼凑进行创新却没有得到理想的创新结果[5]。

      现有研究之所以会产生矛盾的结果，是由于拼凑时没有考虑到不同属性资源之间的协同。现有研究大多以物质资源为研究对象，较少关注所需创意资源的来源，以及物质资源和创意资源之间的协同效应。实际上，相对于物质资源，创新过程中创意更可贵，对创新结果的影响更大。经典的拼凑研究很早就注意到拼凑过程中创意的重要性。首先，拼凑在引入之初就包含创意拼凑，其被用来解释各种社会成员重组旧神话中的成分以创造新神话的现象[6]。其次，丹麦风力涡轮技术研发和摩洛哥农田滴管系统的研发也进一步体现了拼凑过程中向用户、政策制定者以及相关参与者寻求创意的行为[1，7]。此外，Andersen[8]研究认为，拼凑通过对先前组织所积累的技术诀窍和社会资本进行重新使用，获取更多创意。

      有鉴于此，本文基于企业边界的领域双元理论[9]，提出基于企业内外部物质资源和创意资源构建与协同的拼凑战略分类法，尝试讨论不同物质资源拼凑和创意资源拼凑的组合如何影响企业创新结果绩效。这一分类尤其适用于当前我国物质资源和创意资源都比较短缺的企业，这些企业由于资源匮乏且技术人员不足，在创新过程中急需同时处理创新的物质资源和创意资源的来源问题。因此，本文不仅在理论上能够拓展领域双元理论之于拼凑现象的解释力，而且对于资源匮乏企业创新策略选择具有重要启发意义，可以帮助这类企业合理正确地运用拼凑战略进行创新。

      1 基于领域双元理论的企业拼凑战略分类

      1.1 物质资源拼凑与创意资源拼凑

      资源的主观构建主义理论认为，虽然资源客观存在，但是通过资源所产生的服务却是经过人的使用而主观构建的[10]。拼凑理论指出，对资源的主观构建可以分为两种，第一种是对原材料、资金和劳动力等物质资源的构建[11-12]，即“物质资源拼凑”；第二种是对知识、社会资本和解决方案等无形资源进行的构建[8，7，12]，即“创意资源拼凑”。

      物质资源拼凑是对有形资源学习和改造的行为——将被遗忘的、丢弃的以及单用途的有形资源赋予新的属性和价值，或将无价值的、甚至是负面的有形资源转化为有价值的资源[11，1]。如丹麦在研发风力涡轮技术过程中，曾使用木材和卡车齿轮进行研发，甚至使用来自废品回收站里的材料进行生产[7，3]。摩洛哥农场[1]在运用拼凑战略开发适应当地用户需求的农田滴灌系统过程中，使用了当地手工艺人设计的便宜和简单的过滤设备。

      创意资源拼凑是对知识、信息、技巧、经验等无形资源学习和改造的行为——通过该过程将跨行业的知识、非相关信息、自学技巧以及非相关经验进行重组，从而为其提供新服务，进而获取新创意[8，11，1]。如Garud等[7]在对丹麦风力发电机技术拼凑的研究中发现，其体现了不同参与者在研发、设计、生产、应用中分享知识、信息和创意，从而有助于问题的创造性解决[8]。摩洛哥大型农场引进国外灌溉设备时，在操作滴灌系统过程中经常出现喷头堵塞问题，农场工人并没有每次都向农场主汇报所遇到的问题，因为这需要农场主向设备厂商的工程师寻求解决方案，而采用这种方式需要花费较长时间，从而耽搁农田灌溉时机。因此，农场工人通常运用自己的创意解决问题[1]。

      1.2 物质拼凑与创意拼凑的双元

      将物质资源拼凑定义为对物质资源学习和改造的行为。学习有不同种类，March[13]将学习分为探索式学习(exploration)和利用式学习(exploitation)。探索式学习与搜寻、变异、风险承担、实验、柔性、发现以及创新等相关，而利用式学习则与精炼、选择、成果、效率、履行等相关。

      无论是物质资源还是创意资源，从资源来源视角，都可以划分为是企业自身已经拥有的资源和存在于企业外部的其它资源[14]。由此，本文认为，对物质资源的学习和改造存在上述两种类型学习方式。具体来说，企业进行外部物质资源的学习和改造采用的是探索式学习方式，而进行内部物质资源的学习和改造采用的是利用式学习方式[15-16]。与物质资源拼凑相类似，企业进行创意资源拼凑，即对无形资源如知识、信息、技巧、经验等无形资源的学习和改造行为，也存在上述两种不同类型的学习方式。

      探索式学习和利用式学习两种方式的均衡对组织长期绩效有重要影响，这已经得到许多理论[17，15，18]和实证的支持[19-20]，但学者对于均衡的方式则有不同观点。有人认为要间断均衡，这样企业可以在一个时刻进行探索式学习，而在另一个时刻进行利用式学习[16]。也有学者认为要组织分离，即通过分隔组织使双重治理得以实现，进而保证不同组织部分专注于不同学习活动[22，18]。本文关注企业跨领域(物质，创意)实现双元，暂不考虑物质或创意领域内部的双元，即特殊的领域双元[9]。

      企业边界的领域双元理论认为，内部资源和外部资源存在独立而又互补的双元平衡关系，在拼凑情境下，对企业外部资源的获取可以视为一种探索性行为，而从企业内部进行资源获取则是一种利用性行为，企业通过跨企业边界同时进行探索和利用的平衡可以实现双元，有助于企业获得更好的绩效[9]。而仅使用企业内部资源或外部资源都会使得企业因受核心刚性困扰或核心能力丧失而导致较差绩效[23]。基于此，本文认为，企业物质资源拼凑和创意资源拼凑源自于内部还是外部是影响企业拼凑战略选择和创新结果的两个关键因素。

      1.3 4类企业拼凑方式选择

      综上所述，物质资源是企业创新的物质基础，而创意资源则是企业创新的灵感来源。因此，综合分析企业物质资源和创意资源来源的匹配能够为企业运用拼凑进行创新提供重要依据。本文基于物质拼凑和创意拼凑两个指标在不同边界(企业内部和外部)条件下的匹配关系，提出企业拼凑式创新的4个基本战略类型。

      在分类Ⅰ中，物质资源来自于企业内部，创意资源也来自于企业内部。此时企业在物质拼凑和创意拼凑方面体现为利用式学习。在两个领域内都采用利用式学习有助于企业在各个领域内实现专业化[9]，但会使企业适应性降低，并使其可能遭受退化的风险[23]，企业不能获取探索和利用双元平衡所带来的互补性收益。企业对组织内部物质资源和创意资源的学习和改造使用的是已有知识，已有知识之间难以形成非冗余性组合[24]，所以采用此种拼凑战略仅可能获得“凑合”式创新。

      

      图1 基于资源拼凑的企业创新战略分类

      在分类Ⅱ中，物质资源来自于企业内部，创意资源来自于企业外部。企业运用已有知识对企业内部资源进行学习和改造，同时开发新知识对企业外部创意资源进行学习和改造，企业实现跨领域探索和利用的双元平衡[9]。对企业内部资源学习和改造的知识与对企业外部创意资源进行学习和改造所开发的新知识能够形成非冗余性组合，从而为企业带来较新颖的创新。现有研究已经证实，企业内外非冗余知识能够为企业带来较高的绩效[23，25]。

      在分类Ⅲ中，物质资源来自于企业外部，创意资源来自于企业内部。企业依靠开发新知识来对外部资源进行学习和改造，是探索式学习的体现。同时，企业在创意资源拼凑方面依靠已有知识对企业内部创意进行学习和改造，是利用式学习的体现。企业此时跨领域实现平衡，与上述分类Ⅱ的分析逻辑相一致，企业跨领域实现了探索和利用的双元平衡，克服了在单个领域内同时进行探索和利用相冲突的组织惯例，有助于企业在物质拼凑和创意拼凑领域各自实现专业化[9]，并有助于企业外部物质资源所开发的新知识与企业内部创意资源的已有知识进行非冗余性融合[25]，从而为企业带来较新颖的创新。

      在分类Ⅳ中，物质资源来自企业外部，创意资源来自于企业外部。此时企业在物质资源拼凑和创意资源拼凑方面都是探索式学习的体现，即都强调开发新知识来对企业外部物质或创意资源进行学习和改造。此时，企业没有能够实现跨领域平衡[9]，使得企业难以充分发挥其核心能力[23]。同时，探索性行为一般具有较高风险性[13]，使得采用此种拼凑战略的企业在创新时经常失败。现有研究指出，企业在多个拼凑领域进行探索使得企业难以成长[11]。

      2 企业拼凑战略分类案例

      通过对典型案例进行研究，可分析比较不同拼凑战略的创新差异。所选案例的典型性体现在：一是这些企业都面临一定程度的资源约束(物质、创意)，并都运用拼凑进行了创新；二是他们运用拼凑进行创新所获得的结果存在一定程度的差异。案例资源主要来自于作者在2012年11月至2013年10月针对广东省4家企业的实地调研。以研发、生产、销售部门负责人为主要访谈对象，采用半结构化访谈形式，以历史档案与现场观察为辅，为保证案例资料的效度和信度，采用学者们提出的三角对证方式进行信息筛选[26]。

      2.1 分类Ⅰ：基于内部资源和内部创意的拼凑(稳定型)

      奥德尔公司成立于2004年，以生产电风扇起家，旗下拥有干衣机、取暖器、电风扇等多个品牌家用电器，2010年开始进军电子商务领域，在干衣机互联网络销售中处于领先地位。本文所选取的案例产品是其利用拼凑策略所开发的创新产品——干衣机。

      南方和沿海地区在梅雨季节期间，衣服经常难以晾干且容易发霉。国外的干衣设备不仅价格高昂，体积庞大，而且晾晒习惯与我国实际存在较大差异，所以难以解决我国南方和沿海地区梅雨季节晾晒衣服难的困境。面对这一市场契机，奥德尔电器调动企业内部现成资源进行国内干衣机的研发。在干衣机创意设计方面，公司没有请国外专业的干衣机设计工程师，而是依据企业在家电行业方面积累的知识，以及企业原来生产取暖器、风扇设备的技术、组装等经验进行实验设计。与此同时，使用公司先前在电风扇OEM的生产制造所储备的技术工人、生产线、配件供应等资源和渠道。最终开发出价格适中、简单易用、故障率低的家用型简易干衣机，但由于新颖性较低，难以进入高端市场。目前主要客户多为普通家庭、学生以及流动群体。

      在干衣机研发案例中，企业运用已有知识学习国外干衣设备先进经验，获取适应国内客户需求的干衣机创意，如将干衣机的外形设计转变为方型，而以往干衣机的外观设计多为圆型。同时，重组已有知识对内部物质资源如组装线以及销售渠道进行改造，成功设计出满足国内客户需求的干衣机。但因在创意资源和物质资源领域都采取利用式学习方式，没有在两个领域之间实现探索和利用的双元平衡，导致设计出来的干衣机仅是“凑合”式创新成果，公司为了使所生产的干衣机新颖性得到提高，打算与“几米漫画”合作，将几米漫画作品展示在干衣机表面，以增强产品的美观性和新颖性，期望进入高端市场。

      2.2 分类Ⅱ：基于内部资源和外部创意的拼凑(创意聚焦型)

      山东老家公司成立于1998年，是一家以经营精品鲁菜为主的知名饮食连锁企业，现已在广东、福建、山东等地拥有几十家分店。其在2013年打破行业常规，作为正餐企业首家推出面向大型会议和中高端白领的外送快餐——“方盒”产品。

      随着中央八项规定等新政策的出台，高档餐厅收益面临不断下滑的困境。然而，快速餐饮却是业内竞争力日强的一种餐饮模式。由于快餐档次较低，高档餐厅通常不会涉入快餐业务。在这种情况下，山东老家打破传统高档餐厅不做快餐的行业规则，大胆运用企业内部已有的实物资源和已存在的快餐式模式进行创新，推出“方盒”这一快餐品牌。

      在内部资源拼凑方面，企业“手边物质资源”体现在内部标准化的正餐生产流程，自身的食品生产基地以及人力资源储备。山东老家通过对手边物质资源学习后发现，正餐的高峰期是在中午12：00以后，而11：00-12：00这段时间则相对比较空闲，这一时期的人力资源如厨师、服务员等都没有得到充分利用。因此，创造性地对这些手边资源进行改造，在厨师相对清闲的时间生产“方盒”，利用服务员的闲暇时间进行送餐。

      在外部创新拼凑方面，山东老家瞄准的是大型会议和中高端白领的餐饮市场，因为这一细分市场在注重快速和方便的同时，更看重饭菜质量，较少关注饭菜价格。山东老家新推的出“方盒”这一快餐品牌，在满足一般快餐所具备的快速、方便的同时，更加注重饭菜质量，并定位为高档次高价格。“方盒”产品在行业内具有一定新颖性，也逐渐成为公司利润新的增长点。

      企业在生产快餐“方盒”过程中，创意来自于企业外部构建，与之相匹配的物质资源则来自于企业内部构建，跨领域实现了探索和利用的双元平衡。

      2.3 分类Ⅲ：基于外部资源和内部创意的拼凑(资源聚焦型)

      一鼎公司正式成立于2005年5月，公司注册资本3 000万元人民币，员工逾300人，是集陶瓷机械及新材料研发、生产、销售为一体的民营科技企业。一鼎公司共获得授权专利33项(发明专利6项，实用新型专利27项)。我国第一条固定式行星磨盘纳米抗污生产线、第一条完全干式磨边生产线、第一条适应中国瓷砖生产模式的全自动包装线均诞生于一鼎科技。

      在建材行业，地板砖表面处理一直是该行业的难题。传统抛光技术处理之后的地砖总是不够光滑且难以去污。通过运用已有知识对现有抛光处理技术进行深度学习后发现，在地砖上面铺上一层特殊的纳米材料后，能使地板砖的光度、亮度和防污性能得到明显改善。但是，使纳米材料均匀地流动到瓷砖表面让机械设备进行打磨的设备设计及开发问题一直难以得到解决。为解决这一问题，一鼎公司充分调动企业内部聪明才智，一次偶然的机会，公司董事长冯竞浩先生在医院见到点滴设备时突然灵光一闪，考虑将其“嫁接”到陶瓷机械上，为纳米抛光生产线输送原料。通过对医用“滴管”的创造性改造，将其与企业先前的机器设备重组，成功开发出了纳米抛光和防污生产线。

      一鼎公司案例中，企业运用拼凑策略生产纳米抛光和防污生产线，其创意来自于企业内部，即通过对现有抛光技术进行学习和改造，产生需要对瓷砖表层涂抹特殊材料以使得瓷砖具有较好光滑度的创意。但如何将这些特殊材料均匀平铺到瓷砖表面却难以实现，最终依赖于对企业外部手边物质资源“医用滴管”的学习和改造，解决了这一问题。此案例中，使企业产生创意的已有知识与对企业外部物质资源进行学习和改造的已有知识形成了非冗余性互补[25]。两种活动因存在于不同的组织边界而使得企业有效避免了相冲突的组织惯例，使得企业内部抛光技术和企业外部的物质资源滴管都能够在各自领域实现专业化[9]。企业跨领域实现了探索和利用的双元平衡，使得生产出来的纳米抛光和防污生产线产品具有较好新颖性，且逐渐成为行业标准。

      2.4 分类Ⅳ：基于外部资源和外部创意的拼凑(风险型)

      7天连锁酒店集团成立于2005年，在全国的分店总数已经突破2 000家，覆盖国内超过300个主要城市。本文在此聚焦的案例产品是其在2012年设计和运营的手机应用APP软件“初见”。

      2012年，手机互联网产业已经进入飞速发展的时期，手机APP软件的设计和应用也在蓬勃发展。7天连锁酒店通过对餐饮市场的学习后，产生了为会员客户提供美食推荐APP服务的想法，并将该APP软件取名为“初见”。这一创意需要匹配餐饮资源才能使之得到良好运转。然而，7天连锁企业内部没有餐饮资源，需要从公司外部构建餐饮资源。于是公司与餐饮商家进行商谈，承诺将其会员客户推荐给餐饮商家，并且商家也可以在软件上进行广告宣传，但餐饮商家要对通过“初见”APP软件订餐的会员顾客给予一定折扣。该APP软件在运行初期有一定程度成效，但是后期由于其与协议商家都难以较好地实现协同收益，从而导致餐饮商家积极性不高，并最终未能得到较好发展。

      该案例中，通过对行业外市场即餐饮市场的学习，企业产生了设计美食推荐APP的创意。而在该APP软件的运转过程中，企业又需要对餐饮企业的物质资源进行学习，将其拼凑到APP运营中。因此，“初见”APP设计和良好运转的创意和物质资源都来自于企业外部。在两个领域都采用探索式学习的方式虽可以使得各个领域都具有较好的灵活性，但也伴随着较高风险[13]，会使得企业原有核心能力无法有效发挥[23]，这里体现为其原有的住宿业务没能得到更好发挥。与此同时，设计APP的创意资源和使APP得以良好运转的餐饮资源没有能够实现良好协同，因为两者都不是7天连锁企业的核心业务和能力，因而缺乏知识和经验来识别这些资源的属性，从而使其能够提供更多服务[10]，这些因素都致使产品最终不能取得良好收益。

      3 结语

      经过上述典型案例分析，本文对企业资源拼凑战略的4种战略类型进行了分析和探讨，现将各种战略的主要特征、面临挑战以及带来的创新结果总结如下(见表1)。

      

      分类Ⅱ(创意聚焦)和分类Ⅲ(物质聚焦)是领域双元理论的具体体现，即企业内外平衡的拼凑战略，即资源来自企业内部但创意来自企业外部，或创意来自企业内部但资源来自企业外部，能够帮助企业创造性地整合内外部现成资源，成功实现创新[9]。企业对拼凑战略类型的选择依具体情况而定，要发挥其优势，弱化其劣势。如果企业内部有充足的物质材料，而缺乏较新颖的创意，可以采用分类Ⅱ；如果企业内部可以构建出较新颖的创意，而缺乏实现这些创意所需物质资源，可以采用分类Ⅲ。

      基于企业内外部对物质资源和创意资源构建方式的不同组合，本文得出企业在创业拼凑时所采用的4种战略，即稳定型、创意聚焦型、资源聚焦型以及风险型战略。由于该分类建立在模式双元理论基础上，因而具备一定理论依据。同时，拼凑战略的划分还集合案例资料进行了深入探讨。拼凑战略的划分是对拼凑理论的进一步深化，有助于为企业在资源约束下进行创新拼凑战略选择提供理论依据。

      未来研究可以以这些拼凑战略分类为基础，探讨不同拼凑战略影响创新的情境因素，以及不同路径对创新影响的中介机制，从而更进一步了解拼凑战略对企业创新影响的深层次机理。

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