新宜家开始了!_宜家论文

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还认为宜家只有家居和美味“肉圆”吗?2014年去无锡吧,那里的宜家会提供全天候服务。你可以在宜家电影院看完好莱坞电影,顺便逛一下宜家家居,最后在宜家餐厅再尝尝“肉圆”,接着你提个包,到宜家超市买件衣服。这不是开玩笑,这次宜家要大量购地,在全国建立多个这样的“家居卖场+购物中心”模式的新宜家。

4月初,当麦克·欧森(Mikael Ohlsson)再一次走进宜家IKEA中国区总裁(零售业务)吉丽安(Gillian Drakeford)办公室的时候,吉丽安意识到,这很可能是麦克·欧森以集团全球总裁兼首席执行官的身份,最后一次与她深谈宜家在中国的未来问题。麦克·欧森已经决定,在今年的9月,结束他在宜家34年的任职,并光荣退休。

退休前,麦克·欧森还有一件事情颇为挂怀,那就是宜家中国的发展速度问题。根据2012年财报,宜家以9.5%的销售增长率,实现了270亿欧元的收入,其中,宜家中国贡献了6.7亿欧元(折合计算),尽管宜家中国凭借21%的销售增长率,在集团全球各市场中的增速排名第一,但从占比整个集团销量的2.5%来看,还远不及宜家分布在德国、美国、法国、意大利和俄罗斯等欧美市场上的贡献。麦克·欧森有一个想法,宜家如果不能在全球最大市场的中国实现规模第一,那么宜家在全球的可持续化将很难保障。

吉丽安向麦克·欧森表示,假如销售增长率每年按现在21%以上的复合倍增,宜家中国将成为一个具有领导力的市场。作为依然固守于传统零售模式的宜家,要将业绩提速的唯一通路,就是一改过去蜗牛般的开店速度,进行一轮全新的掠地扩张。为此,吉丽安向麦克·欧森承诺,在2015年前,要将宜家在中国的门店,从当下的11家扩充到17家,甚至更多。然而,吉丽安真能如愿以偿吗?

模式:向超级综合卖场转型

记者:在零售业发生剧变的当今,为什么宜家仍坚守传统零售模式,不寻求更大的突破?

吉丽安:我想,你一定会说,传统零售企业都转向电子商务,为什么宜家在这方面的努力没有所闻。其实,我们已在英国开始了电子商务,但目前仅是试点,因为用电子商务做零售所涉及的运营问题,是我们从未遇到的,我们需要通过试点来累积经验。

从数据角度,来自电子商务的贡献,已为宜家在英国的销售贡献10%左右的业绩。我相信,时机成熟后,我们会对包括中国在内的全球市场推广电子商务。

但从家居与消费者关系来看,真实的体验仍是购物过程不可缺少的环节,而由于消费者这种需求的存在,宜家更不可能放弃传统零售的模式。因此,我们认为,电子商务只是消费者最终决定购买方式的一种选择。

比如,顾客在店里体验了一款沙发,他当天可能没有决定购买,但第二天做了决定,有了电子商务后,他就不需要重复到店里,直接可以在自己的电脑里下单。这个过程中,起决定作用的,不是电子商务,而是我们的线下体验店。

记者:在中国的宜家,从最初的“家居卖场”到之后的“家居卖场+餐厅+儿童寄托站”的业态模式,已运营10多年了,而在如今,商业转向超大和综合型发展的趋势下,宜家的业态模式是否再一次升级更新?

吉丽安:我们提出,在2015年前,在中国市场实现17家门店的大战略中,还包括了一项重要的业态模式的升级战略。我们将和集团旗下的兄弟企业“英特宜家集团”一起,将现有的业态模式,升级为“家居卖场+购物中心”模式,它不仅保留原有业态,还将增加家电、百货、超市、影院等业态。

根据我们的预计,2014年,宜家无锡门店将率先进行“家居卖场+购物中心”模式运营。与此同时,我们之前拿到的地块,以及未来拿到的地块上,都将按照这种模式进行全方位规划和运营。

采用“家居卖场+购物中心”模式,有两大原因:第一,符合如今商业向超大和综合型升级的趋势;第二,由于我们一方面秉持独立建店思维,一方面又要提升业绩贡献,选择这种集成消费者所有购物需求的业态模式,有助于我们的战略实现。

记者:正是由于宜家秉持的独立建店原则,因此在中国市场上的前15年中,规模一直偏小,而其他跨国零售企业则采用租赁用地或商场的方式,迅速扩大地盘。那么,为了2015年的战略目标实现,宜家是否会改变原有原则?

吉丽安:独立建店思维,的确放慢了我们的脚步,因为我们需要向政府购地,然后是储地、建设等等,每一个门店都需要3年~年的筹措时间。硬币总有两面性,正是由于慢,我们有充裕的时间精心沟通和培育消费者。

说到租赁用地,其实我们在中国也做了“破例”,我们在广州的宜家,就是属于这种方式,但只此一例。我们仍然希望坚持独立建店原则,因为宜家集60多年的经验告诉我们,只有拥有自己的物业,才会在经营中不受任何牵制。

扩张:用赚到的钱买地建店

记者:根据公开资料,宜家1998年进入中国市场,直到2008年才宣布盈利,但在如今扩张战略驱动下,宜家仍然拒绝采用租赁式建店,而沿用自主购地开店的策略,那么新一轮的土地购置所花费的成本,以及投资建设成本的追加,宜家将如何保障盈利?

吉丽安:和上市公司不一样,宜家仍然是家族控制的私人企业,我们对每一笔的投资都非常谨慎,我们的原则是,每一笔实体型投资,都来源于赚取到的钱。尽管,我不能具体说出我们在中国市场上的利润究竟是多少,但我们做到了收支的平衡。另外,我们现有的11家门店,本身也在每天产生新的利润。因此,从大的原则上,我们的扩张不是以牺牲利润为代价。

这轮扩张上,我们会更注重在一线和重点城市的投入。我们一方面对北京和上海两大核心消费城市再投入2家~3家门店,另外,也在杭州、武汉和重庆进行辐射性布局。之所以选择这些城市,是考虑到,这些城市的消费者对宜家产品具有活跃的购买力。

记者:根据年均3家门店的开店速度,如何解决大量的熟悉宜家运营标准的人员的输送问题?

吉丽安:宜家每个门店中的管理人员与普通员工的比例分别是:12%、88%。按照这个比例,我们首先解决的是人数最少,但具有核心作用的管理人员的输送。我们的第一原则是,内部调配。虽然有局部的指派性命令,但更多的是尊重员工的选择。

我们在内部采用了调动性升职的办法。比如,有一些在老门店工作超过5年~10年以上的一线员工,我们就会建议他们去新的门店,担任管理岗位,他们会很愿意去,因为,这不仅意味着他们个人的升职加薪,而且是公司给他们提供了一个新的职业发展的通道。

另外,我们也充分授权给门店经理,他可以搭建自己的管理团队和自主招聘。

记者:扩张必然加剧成本推高,为了转嫁成本,宜家会不会提高售品的价格?

吉丽安:恰恰相反,我们不仅不会向消费者转嫁成本,而且还会持续降价,我们在2012年财报上已经披露,宜家在过去10年,对零售商品已持续降价了20%。

我还记得宜家有一款叫“克利帕”的双人沙发,10年前在中国的价格超过了3000元,现在的价格只有1299元,降价幅度远超过我们披露的20%,达到了130%。我们为什么会做到低价?一方面,我们供应链管理中有一项“逆向定价”的原则,就是我们设计产品,然后参考同类商品的市场价格之后,再找多个供应商进行竞价生产;另一方面,我们尽量把供应链放在本地,现在,宜家在中国的采购,居于集团在全球各地采购量的第一,达到了22%。

低价与扩张并不矛盾,反而可以吸引更多的中国人到宜家来享受购物的乐趣。

记者:在这轮扩张计划中,我们注意到,宜家还引进了集团旗下的一家工业公司。过去,在中国的宜家,左手设计,右手提供自有零售渠道,而把底部的制造进行外包,难道宜家要重定自己在“微笑曲线图”上的位置?另外,是否和此前部分供应链企业对宜家的“反水行为”所致?

吉丽安:引进集团内的工业公司,一方面和我们的扩张计划有关,我们需要更多的量化制造;另一方面,和产品质量有关,我们的这家工业公司,主要制造影音家居系列。我们发现,原先在本地外包生产的这类家居,都无法克服潮湿引发的质量问题,为了缩短供应链管理长度,我们决定引进自己集团内部的制造部门,未来将把工厂设在江苏南通,并自主生产影音家居系列。

关于这家工业公司,在集团内部,其实和我所在的零售部门有一样长的历史,后来随着全球化推移,它不再扮演核心主导,但保留了部分的生产。

至于,引进我们自己的工业公司,是否应对本地供应链企业的矛盾?绝对不是!正如我们财报中披露的,中国是宜家在全球的最大采购基地,而且未来也一定是。

相比零售,宜家更是头号资产公司!

“独立建店模式”是宜家奉行70年的立命商业原则,这条原则,让宜家的发展速度始终不紧不慢的小步增长。

更为重要的是,除了设计、制造、渠道,和提供精细服务之外,“独立建店模式”使宜家走上商业地产的资产之路。宜家2012年财报显示,“不动产及工厂和设备”的资产总额为1726.4亿欧元,占比整个资产规模的39%。

现在,宜家更在中国进行资产积累。在中国现有11家门店中,除了广州门店之外,宜家余下的10家门店均为购置土地后所建,另外,在最新的2015年实现17家门店扩张计划上,宜家依然遵循“独立建店模式”的原则。宜家的中国资产到底价值如何?

以宜家2009年7.9亿人民币拍得的“北京大兴西红门商业综合区二期”为例,仅在第二年,北京兴创置地投资有限公司却要用人民币24.35亿的价格,才能购得“北京大兴西红门商业综合区”的三期、四期用地,两个地块的均价,要比宜家当初购地溢价1倍以上。按此涨幅,宜家仅在北京的这份资产,如今就已赚得盆满钵满。

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