发展“大建筑”规模经营是集团化企业的必然选择，本文主要内容关键词为：规模论文,建筑论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着社会主义市场经济体制的建立，建筑市场活动将向多层次、多类型、多样化方向发展。为了顺应建筑市场竞争规律，大型集团化企业只有走“大建筑”规模经营的发展之路，才是企业参与市场竞争，提高市场应变能力的必然选择。
一、发展“大建筑”规模经营的思路
建筑业如何在深化改革的大潮中，通过改制、改组、改造、抓管理，搞好国有大中型建筑施工企业，建立现代企业制度，使企业走向市场参与竞争，是当前全行业普遍关注的一个重要问题。
在建立社会主义市场经济体制过程中，发展“大建筑”规模经营，是集团化企业图生存、求发展的改革新思路。它既是企业的一个长远发展战略，又是建立现代企业制度的应有之义。改革开放的潮流，推动四川华西集团实现了经营战略上的转移，夯实了发展“大建筑”规模经营的基石。集团总公司提出的“立足省内，发展省外，积极进入国际市场”经营战略方针，逐步形成了“三大摊”（省内、省外、国外三大摊）和“三条线”（施工、工业生产、房地产开发三条线）的经营格局，克服了“盆地意识”，不断扩大了占有市场的份额，以华西集团母子公司1994年完成的建筑业总产值而论，省内和省外几乎平分秋色，各占15亿元之多；包括国际工程承包、建设监理咨询、房地产开发，营业额总收入达36亿元；进入国际市场，外经合同额达到6500多万美元。
1993年组建四川华西集团以来，核心层企业发展到21家，驻国外机构7家，事业单位9家；紧密层企业42家；半紧密层和协作组织200余家，已形成了“一体化”工程总承包和多元化经营能力。通过深化改革，调整结构，转换机制，进一步完善了华西集团的综合功能，凝聚了集团的整体优势。华西集团在市场上的知名度提高了，“大建筑”规模经营的框架结构正在逐步形成。
华西集团改革和发展的实践从一个侧面表明，“大建筑”规模经营是顺应市场规律，搞好国有大中型建筑施工企业，建立现代企业制度的有效途径。
构造“大建筑”规模经营的改革思路，主要体现在五个方面：
一是经营思想现代化。即按照建立社会主义市场经济体制的要求，从企业蕴藏的内在潜力、建筑安装产品及相关互补产业的大范围中去寻找结合部，以建筑市场为导向找准突破口，改革企业管理体制，拓宽经营结构，围绕建立现代企业制度，理顺产权关系；以主业为龙头，资产联结为纽带，完善企业集团的综合功能，使企业真正成为自主经营，自负盈亏，自我发展，自我约束的法人实体和市场竞争主体，参与国内和国外两个市场的竞争。沿着改革的总体思路推进，预计到本世纪末，华西集团“大建筑”规模经营的格局将会有一个长足的发展。
二是经营体制集团化。即按照社会化大生产的要求，调整企业组织结构，本着经营规模要大、企业层次要少、管理效率要高的原则，构造集团化新体制。建立事业部制和职能部制相结合的经营管理运行机制。完善科研、设计、施工、开发、服务等综合功能，发挥集团的整体优势。在巩固发展建筑安装主业的同时，探索科研、设计、施工在项目上结合的有效方式，形成门类齐全、专业结构合理的群体效能。通过改制、改组、改造，在集团总公司与紧密层企业（全资子公司、控股公司）之间建立母子公司体制，以资产联结为纽带，通过资产和生产经营的一体化，组成一个有机的整体。凭借集团优势，开拓沿海、国外市场，完成了多项国家及省的重点工程的总承包，使这种潜在优势得以充分发挥。
三是经营机制市场化。即按照转换企业经营机制的要求，以市场为取向，围绕项目管理，以工程总承包、施工总承包、施工承包、专业分包为联结纽带，探索集团内部两层分离的有效途径，引入市场竞争机制，较变企业管理职能。企业内部逐步形成“生产经营项目化、人才劳务市场化、材料供应商品化、后勤服务社会化”，以及竞争上岗，论功行赏的运行机制。企业内部项目任务安排，也要逐步由分配方式转向内部投标竞争，实行项目经理负责制、项目成本核算制、项目技术责任制、项目现场标准化的目标优化管理，造成一种“内抓现场，外抓市场，强化项目管理”的良好氛围。
四是经营方式多元化。即按照“一业为主，多元化经营”的方针，打破单一施工格局，横向拓宽经营范围，大力发展相关产业、互补相关产业，增强适应市场需求的能力。多元化经营的路子较宽，关键在于抓住机遇，如推动房地产业内引外联、多方吸收建设资金，发展联营公司，开发经营商品房；按规定合资或合作经营，大力开发附加值较高的专业技术和产品；凭借地理环境优势兴办旅游服务中心、酒店、宾馆等；经过批准兴办的实业，还可进行股份制试点，通过投资控股等方式，壮大企业经济实力；大力发展商品混凝土集中搅拌供应服务，周转材料和机械设备在保证内部所需的前提下，可面向社会提供经营、租赁服务；以及向路桥、市政、机电、咨询、监理、资产评估等方向发展。
五是经营规模适度化。即凭借企业集团人才、技术、管理、资产的优势，优化配置生产要素，正确处理扩大规模和加强管理的关系。通过资产存量的调整、优势的集聚，加大科技第一生产力的投入，加强企业内部管理，扩大企业生产经营规模。在扩大规模的同时，充分挖掘管理的潜在效益，做到管住管好，以尽可能少的投入换取尽可能高的效益，达到规模优势。把规模经营与树“华西集团”的名牌战略相结合，使集团在国内外市场上享有盛誉。着力培植一批名牌产品，如鲁班奖、天府杯、芙蓉杯、银质奖等优质工程，形成企业的产品特色。既重视市场占有份额的扩大，又重视企业管理水平的提高，以此产生幅射市场的正效应，达到合理的经营规模。
二、发展“大建筑”规模经营的内涵
“大建筑”规模经营是一个不断调整、充实、扩张的过程。在发展“大建筑”规模经营中，必须结合企业集团的实际，采取不同的调整机制。调整是为了充实、扩张。所谓调整机制，即调整企业结构的手段和方式，包括企业组织结构和经营结构的调整。建筑业的改革和发展、国家宏观调控政策、固定资产投资波动变化、国际市场竞争、企业自我发展等诸多因素，对企业提出了调整要求。企业只有在现实条件和环境的变化之中作出及时敏感的反映，改变企业不合理的结构，才能适应市场经济瞬息万变的要求。
“大建筑”规模经营的内涵，即通过一系列的调整，实现企业经营机制的根本转变，逐步达到国内、国外经营一体化，跨地区、跨行业、跨所有制，经营方式灵活多样，能适应市场要求的经营新格局。它的功能优势，主要体现在项目管理的实施能力、占领市场的应变能力、多元产业的开发能力、国际市场的竞争能力等诸方面。它的主要功能是：
（一）能够承担国家、省市重点工程和大中型工程项目的建设，实施项目管理，达到缩短工期，提高质量，尽快发挥投资效益和企业综合经济效益的目的。
（二）能够承包国内工程建设的勘测、设计、采购、施工，实行“一体化”总承包或“交钥匙”管理方式。
（三）能够跻身国际建筑市场，参加国际工程承包，并按规定开展劳务合作，带材料、设备、技术出品。
（四）能够独资或合资组织城市建设综合开发，经营商品房，提供售后服务，拓展市政、路桥、园林式建筑工程。
（五）能够开发、研究建筑安装相关产品、高级装饰装潢工程、工程建设咨询、监理、地盘管理、维修服务等业务领域。
（六）能够发展工业生产，投资兴办实业，如中外合资办厂、合作办厂、工商贸易、开设宾馆等多种经营业务。
（七）到海外参与竞争和投资，把国际经济合作、国际工程承包、国际贸易结合起来，逐步建立多元化的国际市场经营机制。
在发展“大建筑”规模经营中，有必要抓好集团内部的结构、布局、战略调整，以适应市场经济体制和国际市场竞争的要求。
第一，调整企业组织结构，建立完善企业高效精干的管理体制，逐步理顺各方面的关系，通过调整、改制、改组、改造等多种形式优化企业集团的组织结构，达到一定的经济规模。
第二，调整企业经营布局，拓宽生存和发展的空间上的优势互补，扩大与企业管理水平和管理跨度相适应的经营规模，形成经营结构较为合理的规模经营优势。
第三、调整企业经营战略，实现规模经济效益，通过项目承包、项目开发、参股项目、兴办实业、资本积累等多种方式或途径，扩大集团经营领域，发挥潜在的集团优势，达到多元化、跨国化经营战略转移的目标。
发展“大建筑”规模经营，除了上述条件外，还需要形成两个方面的合力。一方面需要转换企业内部机制，从政府的怀抱中赴向市场的大海，接受市场的考验，增强市场的适应能力。另一方面还需要国家和地方有关部门同步深化改革，转换职能，规范建筑市场，健全市场机制，并给予政策上的扶持，帮助国有大中型企业在困境中克服困难，扩大自主权，轻装上阵。这样，才能使集团化企业在发展“大建筑”规模经营中，真正面向市场，走向市场，参与角逐，不断增强企业的发展后劲。
三、发展“大建筑”规模经营的要求
实践证明，采取一系列调整机制，有利于加快企业集团的改革和发展，形成合理的规模经营、规模优势和规模效益，拓宽企业生存和发展的空间。发展“大建筑”规模经营有其内在的联系和要求。构造“大建筑”规模经营结构，一定要注意处理好五个方面的关系：
（一）规模经营和存量调整的关系。在现实条件下，发展规模经营，由于建筑产品微利和企业财力限制，不可能“高投入”。谋求企业的发展，必须把重点放在资产存量的调整方面，通过资产重组，资源的合理配置，实现规模经营。华西集团三公司二分公司，通过存量调整和资产重组，加快周转材料的周转速度，总投入没有大的增加，生产经营规模却扩大了，1994年完成总产值9700万元，比上年增长30%，收回租赁费320万元，再用于必要的投入，进一步扩大了市场占有份额。施工任务多了，自有职工待岗率几乎降低为零，生产要素优化配置，形成了规模优势。
（二）规模经营和经济效益的关系。发展规模经营，要把落脚点放在经济效益上。企业只有搞好规模经营，才能克服建筑产品低利润的影响。集西集团四分司近几年沿着改革总体思路，加快步伐，走出盆地，发展省外，扩大了经营规模，经济效益一年胜一年，连续迈出三大步，建设巩固的后方基地，增强了开拓实施能力，1994年完成总产值近亿元，省外占60%以上，实现利润500多万元，固定资产实现了保值增值。
（三）规模经营和增量发展的关系。发展规模经营，对实力相对雄厚，企业负担轻的单位，也可以通过注入一定资本，搞好项目开发，扩大经营规模，实现增量发展。但是，增量发展是有条件的，决不是盲目加大投入。投入的增加，一定要与生产经营规模相适应，考虑投入产出效果，有多大的财力，办多大的事情。华西集团机械化工程公司四分司，为了适应规模经营扩大的需求，在没有贷款的情况下，依靠自己的财力，1994年购置各类机械设备、周转材料投入达1000万元，还实现利润600多万元，上缴税金229万元，实现了增量发展。
（四）规模经营和加强管理的关系。发展规模经营，还要善于处理好与加强企业管理的辩证关系。企业规模经营总量扩大，离不开加强管理。管理既是生产力，又是潜在的效益。只有强化管理才能产出效益。近几年来，华西集团在规模经营扩大的同时，更加注重加强企业和项目两个层次的管理，采取一系列改革措施，推行项目管理新体制，把企业管理工作落到了实处，使企业偿到了改革和发展的“实惠”，产生了明显的市场正效应，形成了“项目经理现象”，绝大部分项目管理取得了实效。加强企业和项目管理，又为扩大经营规模，赢得市场打下了基础。另一方面，实行“一业为主，多元化经营”，调整经营结构，拓宽市场空间，发展多元化产业，为消化部分待岗人员找到了出路，建立了调控机制，解决了管理上一个较为棘手的问题。
（五）规模经营和自我发展的关系。为了加快集团规模经营的发展，母子公司之间都采取了一系列对策、措施，制订了总体改革方案。总的目标是瞄准市场，调整企业不合理的结构，走集团化经营、工程总承包、施工承包、专业分包的道路，带动相关、互补产业发展，促进企业组织结构，经营结构、产品结构的调整，推动生产要素合理流动，推进主业和其它产业的有机结合，提高华西集团在国内外市场上的竞争能力，进而朝四川省人民政府提出的“集团化、跨国化、实业化”经营的方向发展。为了实现自我发展的改革目标，按照建立现代企业制度要求，彻底转变企业经营机制，搞好“三改一抓”工作，完善母子公司体制，增强集团总公司的投资能力和控股能力，实行国有资产统一经营，确保国有资产保值增值。在此基础上，迅速扩张集团化规模经营，实现“沿海连成片，沿江连成线”的经营战略布局，使国内外业务都有一个较大的发展。