企业战略有效执行的影响因素研究——基于战略管理过程的视角，本文主要内容关键词为：视角论文,企业战略论文,战略管理论文,因素论文,过程论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
0 引言
英明的战略可以给企业带来竞争优势，但只有有效的执行才能保持这种优势。成功的战略必须要转化成为贯穿企业管理全过程的实际行动，然而大多数企业并不精于此道。Neilson等（2008）面向全球50多个国家、1000多家企业、历时5年的网上调查表明，80％公司的员工认为自己组织的执行力薄弱，大多数员工认为公司重要的战略性决策没有很快地被转化为行动[1]。因此，战略执行，而不是战略本身，已日益成为投资者研判企业价值中所考虑的最重要的非财务因素[2]。
为什么一个令领导激情澎湃的战略，员工却对之漠不关心或消极应对，甚至故意制造障碍、颠覆战略？为什么那些依靠组织结构调整或激励措施来解决实施问题的企业还会继续遭遇失败[1]？那些成功的企业在战略执行过程中有哪些特征，具备了哪些能力，它们重点做好了哪些工作？这一系列问题值得我们去思考和研究。
然而，长期以来，学者们将更多的精力投入到了战略制定方面的相关理论、方法的研究上，而对于如何将战略转化为具体的战略措施，如何将这些战略措施落实下去的研究相对就比较少。虽然国外已经有一些学者对战略有效执行的影响因素进行了研究，但大都是单个影响因素的研究，国内方面则以描述性质的研究居多。
本文在以往战略执行研究的基础上，提出了一个在动态环境条件下影响企业战略有效执行的概念模型并对该模型所包含的假设进行了实证检验，主要试图回答两个问题：第一，哪些因素影响到企业战略的有效执行？第二，环境动态性怎样调节影响因素与战略执行有效性之间的关系？围绕这两个问题，本论文采用理论分析和实证研究相结合的方法，对此进行了较为深入的研究，以期进一步充实战略执行方面的相关理论，并为企业提供比较务实的战略执行指导，从而增加企业战略执行的有效性。
1 研究回顾
1.1 战略执行的概念
对于战略执行，学者们都或明确或隐含地认同了“战略执行是一个过程”的观点，差异在于过程的组成要素：在计划、战略、技术或项目对企业来说是全新的案例中，执行涉及组织重组，比如组织结构、系统、过程、人员和激励体系等的重新设计；而在另一些企业中，执行则被看成需要管理和控制的一系列行为和决策的行动导向的过程[3]。本文据此把战略执行的定义分为两类：系统导向过程论和行为导向过程论。系统导向过程论主要针对较高层次的战略执行问题，比如组织层面的、社会层面的，甚至是国家层面的某个发展战略的执行问题；行为导向过程论主要针对微观层次的执行问题，比如职能层的战略执行，有时甚至是个体层面的对规则、政策的执行。
本文针对的是整个企业的总体战略（组织层面）的执行问题。从战略变化的性质来看，本文并不区分是何种性质，因为不管战略变化的性质如何，最终都要实现组织匹配，并采取一系列决策和行为，即结果都是一样的。因此本文结合上述两种观点，将战略执行定义为：通过利用资源和组织重组，把战略转化成一系列的决策和行动，进而实现预期目标的动态的、复杂的、系统的和困难的过程。
1.2 战略执行的影响因素
一般来说，战略管理分为战略制定和战略实施两个阶段，战略执行的有效性受到自从始至终全过程各种因素的影响。本研究从战略管理过程的角度，梳理影响企业战略有效执行的因素。
（1）单个因素的影响研究。部分国内外学者针对战略执行的单个影响因素进行了研究和分析，表1将这些影响因素确认为三大类：软性因素、硬性因素和混合因素。
（2）多个因素的共同影响研究。关于战略执行的理论模型，有两位学者的研究较有代表性。
Okumus（2001）把影响战略执行效果的重要变量分为四大类：战略内容、外部情境、内部情境和战略过程，如图1所示。首先，这四类变量都对组织的有形和无形产出有影响，情境特征及其变动都会影响到战略的内容，促使企业做出新的选择，战略执行活动是在内部情境中进行并受到内部情境变量影响的；其次，情境变量和过程变量的主要区别是，后者是被经常使用的，而情境变量则不是主要的被应用对象，但它们会因执行过程中的障碍和问题而被考虑到[27]。
Higgins（2005）在麦肯锡7S模型的基础上，提出了战略实施的8S模型，主要是将技术换成资源（资金、技术等），且增加了战略绩效这一因素，并且强调只有这些因素相互协同才能保证战略执行的成功。8S模型隐含的假设是，不同的战略需要不同的组织结构、体系、管理风格、人员、资源和共享价值观。在跨职能的基础上，一个组织所做的任何事情都被涵盖在8S之中。通过在战略过程中运用该模型，组织的领导者能够预测为了使战略执行有效需要做哪些变革[28]。
1.3 战略执行效果的衡量研究
第一，通过对企业整体绩效的衡量来间接判断战略执行本身的效果。Gupta和Govindarajan（1984）认为，对于战略执行的有效性，应当通过一种比较的方式，即实际绩效与先前期望绩效的比较，而非绝对的尺度来衡量，故而提出了12个具体的绩效维度，它们是销售增长率、市场份额、营运利润、销售利润率、运营活动的现金流、投资回报率（ROI）、新产品开发、市场拓展、研发活动、成本降低、人员开发和政治/公共事务[4]。近年来非常流行的平衡计分卡（BSC）则从财务、客户、内部流程和学习与成长四个层面来评定战略执行的效果。
第二，与战略执行活动本身相关的，可以通称为“直接法”。Ghamdi（1998）通过对前人研究成果的仔细分析，提出了对战略执行效果的评价可以从以下几个方面来测量：战略举措是否得到全部执行、战略举措是否在既定的时间内完成、战略举措是否在预算的资源范围内完成[29]。
由于本文关注战略执行本身的活动，因此本研究采取直接法来衡量战略执行的有效性。
2 模型与假设
本文在总结前人研究的基础上，立足于战略管理的全过程，提取了战略有效执行的六大影响因素：战略的清晰度、战略制定的参与度、战略的宣贯程度、领导人的支持程度、体系的保障程度和资源的保障程度。另外，环境动态性涵盖所在行业的竞争程度、顾客需求变化程度、技术变动程度和政府相关政策等方面，对战略管理过程中各因素与战略执行有效性之间的关系产生影响，作为研究模型中的调节变量。
本文还对战略有效执行影响较大的几个变量进行控制，这些变量分别是企业规模、经营年限、所在行业、业务单元类型和企业性质，作为研究模型中的控制变量。
综上所述，本文提出了企业战略有效执行的影响因素研究模型，如图2所示。
图2 战略有效执行的影响因素研究模型
为了保障本研究的科学性和意义，本研究有一个前提假定：企业制定的战略是一个正确的战略。也就是说，本文要研究的问题是一个正确的战略为什么没有得到有效的执行。
根据模型，本文提出以下假设：
H1：战略的清晰度与战略执行的有效性正相关。
H2：战略制定的参与度与战略执行的有效性正相关。
H3：战略的宣贯程度与战略执行的有效性正相关。
H4：领导人的支持程度与战略执行的有效性正相关。
H5：体系的保障程度与战略执行的有效性正相关。
H6：资源的保障程度与战略执行的有效性正相关。
H7：环境动态性在影响战略有效性的各因素与战略执行有效性关系中起负向或正向调节作用。
3 统计分析
3.1 样本与数据收集
本研究主要采用问卷法来收集实证研究所需的数据，正式的问卷分为三部分：控制变量的衡量，包括企业的一般信息；战略执行的有效性衡量，采用5分制；战略有效执行的六大影响因素衡量，以企业战略实施前的相关状况为依据，同样采用5分制，1～5依次表示从“不吻合”向“完全吻合”过渡。
本次调研的对象是过去有过战略实施经历或者现在已经开始战略实施的企业。鉴于企业战略的高层次性质，本问卷的理想填写者是企业的高层管理者或者战略规划相关部门的经理，为此，本文大部分问卷采用了在EMBA班或总裁培训班中现场发放和回收的方式，辅之以电子邮件向熟悉的高层发放。本次共发放问卷175份，回收143份，有效问卷133份，有效问卷的回收率为75％。样本企业基本信息如表2所示。
3.2 信度与效度检验
本研究采用Cronbach's α（一致性）系数来评估问卷的信度，表3统计结果显示，问卷中所有自变量和调节变量的Cronbach's α系数全部大于0.5，除了战略参与度、环境动态性这两个变量的Cronbach's α系数小于0.6以外，其余变量的α值全部在0.8以上，由此可知，本研究中各个变量的测量信度是很可信的，变量的测度题项之间具有很好的一致性。
本研究的量表系参考相关文献内容，再经专家修改及前测修正，具有相当的表面效度与内容效度。通过因子分析来对问卷指标的构念效度进行测量和评价，问卷中的所有指标均拥有高于0.5的因子载荷，表明该问卷具有相当程度的收敛效度。并且利用指标的公共度大小，剔除公共因子不能很好解释的指标，对原假设进行了完善，使问卷信度和效度均得到了显著提高。
3.3 因子分析
本文对战略有效执行的影响因素、战略执行的有效性和环境动态性各方面进行因子分析。作因子分析前，需要检验指标间的相关性，方法主要有KMO样本测度和巴特莱特球体检验。影响因素的KMO测度值为0.785，且巴特莱特球体检验
统计值的显著性概率为0.000（小于0.01），说明指标之间的相关度较好，影响因素指标适合于进行因子分析。
指标的公因子方差都在0.6以上，说明问卷中设置的指标对总体结果的影响是显著的。采用方差最大旋转法进行因子旋转得到影响因素因子荷载值表（表4），31个指标被萃取为9大因子，分别是战略清晰度、战略参与度、战略宣贯度、领导支持、组织体系、信息沟通体系、考核激励体系、控制体系和资源保障，其中组织体系、信息沟通体系、考核激励体系和控制体系可以归为体系保障，得到6大因子，可以解释总体方差变异的74.783％。采用相同的方法对战略执行有效性和环境动态性进行因子分析，结果显示也与研究构思基本一致。
3.4 方差分析
本文根据企业特征的各个因素的不同水平，对样本进行分类，通过独立样本T检验（分类组个数为2时）或单因素方差分析（分类组个数大于或等于3时），来比较各因素不同水平下战略执行的有效性是否有显著差异。方差分析结果显示，行业不同、人员规模不同、业务单元类型不同的企业，它们战略执行的有效性有显著差异，而经营年限不同的企业，或者性质不同的企业，它们在战略执行的有效性方面并没有显著差异。所以在对战略执行的有效性回归分析中剔除了经营年限和企业性质这两个控制变量。
3.5 回归分析
采用简单相关分析（Pearson），对主要变量间相关关系进行双侧显著性检验，结果显示，被解释变量与六大自变量之间都是显著相关的（p＜0.01），且全部是正相关，与调节变量之间并不显著相关。但相关分析仅能说明不同因素之间是否存在着相关性以及相关性的强弱与正负方向，需回归分析以进一步说明因素之间是否存在因果关系。回归分析对具有高度相关关系的现象，根据其相关的形态，建立一个适当的数学模型，来近似地反映现象之间一般变化关系。
本文的回归分析，全部采用Enter的方法，将所选变量全部强行进入回归。回归分析的主要模型分为两个阶段：第一阶段的模型主要以各个影响因素作为自变量，以“战略执行的有效性”为因变量，对H1到H6进行验证；第二阶段的模型以“环境动态性”为调节变量，以“战略执行的有效性”为因变量，通过3个模型的对比，来对H7进行验证。每个阶段中的模型均以行业、人员规模和业务单元类型作为控制变量。
（1）影响因素与战略执行的有效性回归分析。该模型的调整确定系数
为0.374，说明该模型能解释总变差的37.4％。检验回归效果的F统计量的值是8.631，显著性系数是0.000，达到了比较显著的水平，说明回归的总体效果较好。表5是回归系数表，清晰度与战略执行有效性相关系数的显著性概率为0.593（p＞0.1），这表明清晰度与战略执行的有效性之间不存在显著的相关关系，H1未得到验证，同理H3、H5、H6得证，而H2、H4未得到验证。
（2）环境动态性调节作用的回归检验。本研究选用多元线性回归来验证影响因素、环境动态性与战略执行有效性之间的关系。模型1的解释变量仅仅包括控制变量，以验证其对战略执行有效性的影响，模型2在控制变量的基础上加进了自变量与调节变量，模型3在模型2的基础上加进了自变量和调节变量的乘积项。模型1的显著性概率p小于0.1，模型2和模型3的显著性概率p均小于0.001，说明3个模型在统计上是显著的。从模型1到模型2，所对应调整的从0.035上升到了0.369，由此可知，各影响因素对战略执行的有效性影响确实存在，而不全是受控制变量的影响。
表6是多元线性回归分析的结果，含清晰度的乘积项与战略执行有效性的相关系数的显著性概率为0.016（p＜0.05），相关系数为－0.252，说明环境动态性在清晰度与战略执行的有效性之间起负向调节作用。同理证得环境动态性对参与度和战略执行间的负向调节作用、对宣贯度和战略执行间的正向调节作用以及对领导支持和战略执行间的负向调节作用。
4 研究结果讨论
首先，战略的宣贯程度、体系的保障程度和资源的保障程度是影响战略有效执行的最重要因素。
一方面，不考虑环境动态性因素，战略宣贯度、体系保障和资源保障对于战略执行的有效性具有积极显著的作用。当战略制定出来之后，企业应当通过各种渠道，向各个层次的员工反复阐释战略的各项内容，使员工清楚地了解和认同企业的总体战略，进而把战略目标分解为某些具体目标、具体任务和具体要求，这样战略就具有了可操作性。由各种体系和资源的均值图（图3）可知，中国企业内部有健全规范的目标计划体系、职权体系和控制体系，但是信息沟通体系却很糟糕，考核激励体系也不规范健全；现有的企业拥有充足的财力和良好的社会关系网络，但是非常缺乏战略实施所需的必要人才，也不具备战略实施所需的各种管理或技术等能力。为了促进战略的有效执行，中国企业应当着力信息沟通体系和考核激励体系的健全以及加强在人员、文化和能力方面的保障程度。
图3 各种体系和资源指标的统计均值
另一方面，不考虑环境动态性因素，战略参与度、战略清晰度和领导支持对战略执行的有效性则没有产生显著影响。这三者与战略执行有效性都显著相关，但在回归模型中并不显著。在综合各种因素探讨时，战略参与度和清晰度在一定程度上会被宣贯度所代替，一般来说，如果企业开始宣讲其战略，那么首先就要有一个清晰明确的战略已经存在。而在本研究的调研对象中，领导人的支持程度都比较高，不会成为影响战略执行有效性的主要因素。
其次，环境动态性对影响因素与战略执行的有效性之间有调节作用。
环境的动态性并不是单独作用于战略执行的有效性，而是通过与一些意愿方面因素（清晰度、参与度、宣贯度和领导支持）的交互作用，进而影响战略执行的有效性。
越是在变化剧烈的环境下，战略清晰度、战略参与度和领导支持对战略有效执行的贡献越小，而战略宣贯度却贡献越大。在动态的、充满不确定性的环境下，企业的战略往往需要不断地调整，最终就呈现出一种模糊的情形，正是由于这种模糊性带来的弹性给了企业根据实际环境不断调整的空间。在高动态的环境中，领导人由于承诺升级或者出于个人利益考虑，不愿意改变自己当初制定的战略，往往固执地坚持早已不合时宜的错误战略，因此战略执行的效果就会更差。随着环境动态性的增加，企业可能会更倾向于通过减少战略制定的参与人员数量和加强与企业内几个重要的高层管理者的联系来集中权力，增加彼此间信任、凝聚力和安排的灵活性以共同商讨决策，从而迅速、及时地应对变化。环境越是动态变化，企业就越是需要增强战略的宣贯程度，使员工及时了解企业战略的基本导向和最新变化，灵活应变以使战略顺利执行。
根据本文的研究，为提高战略执行的有效性，企业要加强战略宣贯和阐释，建立通畅的信息沟通体系和有效的考核激励体系。对员工的知识、技能、经验和能力等进行全面客观的了解以及深入准确的评估，根据战略实施的要求，把具有相应技能和能力的人放到关键的岗位上，对中层管理者给予更多的关注和鼓励，从整体上提高企业的战略管理能力和适应环境的能力。