企业内部控制机制对创新模式选择的影响分析，本文主要内容关键词为：内部控制论文,机制论文,模式论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
引言
在动态复杂的环境中，企业在做出创新决策及执行实施过程中必然面临很多不确定性，而且创新的程度与所面临的风险有着密切的关系。成功实现创新就需要不断地检验、修订、优化原创新方案，对创新所带来的风险进行有效控制。虽然静态风险管理已经成为企业管理系统的重要组成部分，财务风险、汇率风险等经营风险也有了比较成熟的应对策略，但是创新风险的管理这一企业无法回避的现实问题一直没有得到切实的解决。因此，如何选择控制机制，降低创新所带来的风险，是众多学者关注的目标，也是实践中企业管理的核心问题。创新风险管理的解决之道只能依赖于控制，谁更好地采用合适的控制机制解决创新风险的问题，谁才可能获得新的竞争优势。
关于内部控制机制与创新关系的研究文献较少，Hitt等[1] 认为战略控制更利于企业自主创新，而在财务控制下，企业部门经理更加倾向于外部创新。一般来说，突变创新的风险要远远大于渐进创新，由于企业家对风险的态度和承受能力不同，所以他们会采取不同的控制机制，进而对突变创新和渐进创新的模式选择产生不同的影响。本文旨在建立企业内部控制机制与创新模式之间的结构模型，分析两类变量之间的相互关系，并通过实证方式揭示其内在规律。
一、基本概念及其度量
1.创新的内涵及其度量
创新是创新者借助于技术上的发明与发现，通过对生产要素和生产技术进行新变革，并使变革取得商业上成功的一切活动，它具有规律性、主观能动性、风险性、连续性、阶跃性、新颖性的基本特征。[2] 创新过程中，技术变化强度不同，其风险、周期也不相同。按照创新过程中技术变化强度或程度的大小，创新可分为渐进创新和突变创新。
突变创新是指导致投入、产出或者流程中根本性或者显著改变的创新。[3] 突变创新往往会改变人们的思维方式和应用方式，不仅影响到产业结构的变化，会“摧毁”一个旧产业（如真空管产业），创造一个新产业（如微电子产业），而且会引起人们生活方式的变化与社会基础的变化。显然，对于这一类创新的管理不同于渐进创新，需要有长期、周密的战略规划，巨大的研究与发展的投入和切实的实施计划与管理。[4] 一般来说突变创新风险较大。
渐进创新是对现有技术的改进引起的渐进的、连续的创新。渐进创新表现为：首先，虽然在某个时点的创新成果并不明显，但它有巨大的累积性效果；其次，它受经济和市场因素的影响更大；再次从成果看，它不仅强化企业的生产和技术能力，同时能强化企业、顾客和市场的联结，效果延续性强；最后，特别要求组织环境的不断完善和管理能力的不断提高，通过持续的不断积累的局部或改良性创新，由量变导致质变，最终演变为显著的创新。一般说来，渐进创新风险较小。
参照已有研究成果，[5，6] 本文对突变创新从四个方面来衡量：（1）创造在性能上全新的产品在市场中销售；（2）在产品的研制上经常引入最新理念；（3）是本行业中开发和引入全新技术的企业；（4）公司是新工艺、技术的创造者。 对渐进创新从三个方面来衡量：（1）公司在式样、服务等方面创造新产品在市场中销售；（2）公司在现有技术基础上经常改进、提高技术；（3）公司经常进行现有工艺流程的改进和创新。
2.控制的内涵及其度量
控制是管理的基本职能之一，是一个用以使系统的要素通过在追求某一期望的目标和状态的过程中所建立的标准而变得更加可以预测的限制过程。[7] 控制的本质是那些根据事先确定的标准调整组织运行的行为，它的基础是管理者手中掌握的信息。公司往往利用控制机制来常规化他们的行为或促进非路径化的行为，如学习、风险承担和创新。[8] 本文主要考察与企业创新管理紧密相连的两种内部控制机制——战略控制和财务控制。
战略控制强调战略竞争导向和战略效益导向，强调战略对企业持续创新的促进，关注长期的绩效。强调战略控制的管理者评价业务管理人员所制定的战略以及他们所采用的行动，而不是关注最后的结果，相对而言，是一种过程控制。战略控制的绩效考评基础是与战略相关的指标而不是客观的财务类指标，其中包括顾客满意度、新申请专利数量、是否能在预定的时间内成功引入新产品和新工艺，是否达到质量控制标准等。[9，10]
财务控制强调回报多、回报快，资本增值状况好，其绩效考评的基础是客观的财务指标，比如：净收益、资产回报率以及销售利润率，[11] 更加类似于结果控制，[1] 需要企业能够在短期内达到一定的确定结果。
参照Hitt[1] 的研究，本文对战略控制的衡量指标有：（1）公司内部共享有关竞争者战略的信息；（2）管理人员经常讨论竞争者的优势和战略；（3）管理层经常和员工一起交流竞争者的信息。财务控制的衡量指标有：（1）追求财务目标的实现；（2）追求公司的快速成长；（3）追求股东利益的最大化；（4）追求公司的短期竞争力。
二、理论分析与假设
1.财务控制与创新模式的关系
财务控制不利于激励突变创新。财务控制的特征是：绩效考核标准关注定量的财务结果；绩效以客观的标准进行评价。因此，在那些注重财务控制的企业中，考核是按照短期的、客观的财务指标来实行的，并且按照员工所完成的、客观的财务业绩进行奖励。短期的、财务目标的提高可以通过降低长期的投资来达到。[12] 而突变创新则是需要长时间的、大量的投资才能完成的，并且突变创新的盈利能力的产生需要更长的时间。更重要的是，企业的部门经理的任期一般不会很长，这样，那些重视财务控制的企业中的部门经理们很难通过等到突变创新产生利润来获得奖励。在中国转型经济中，由于经理人员更换频度的迅速，这种情况更加明显。
财务控制不利于突变创新所需的资源供给。财务控制类似结果控制，采用这种控制机制时，对于业务部门经理的绩效进行评价的基础是诸如投资回报率等财务指标。这种控制机制要求各业务部门的绩效与其它部门的绩效相互独立，以便高层管理人员为每个业务单位设立财务目标，并根据这些目标度量业务人员的绩效。此时，会发生各业务部门之间不能资源共享，或很少有资源共享，没有关联交易的发生等现象。[13] 因此，当公司内部各业务单位的相互依赖性比较高时，这种控制机制可能会出现问题。而突变创新需要资源和知识在部门间的共享以及风险的分散。[6] 这样，我们有理由认为财务控制不利于企业的突破性创新。
财务控制不利于风险性大的创新。如果企业内部的补偿或者其它类型的奖励诸如职位提升与短期财务结果，如ROI相联系的话， 理性的企业员工会采取各种行动去努力实现这些财务目标。[14] 因此，从风险角度来讲，财务控制机制下会产生风险规避行为，不利于突变创新。企业为了减少创新可能带来的损失，希望创新对业绩的负面影响尽可能小，就不愿选择风险程度很高的突变创新，而只会选择渐进创新，表现在仅仅是资源配置方面的小规模的、补充性的变化。
财务控制可能会影响突变创新的投入。许多研究[1，14] 指出，在M型组织中对各分支所采用的财务控制机制使得企业部门经理眼光放的短浅和倾向于风险规避，部门管理者可能会削减R&D费用、市场研究费用以及新的资本性投入； 强调短期的财务绩效部分地造成了20世纪70年代美国的企业相对于其它国家企业在R&D投资上强调的不够；哪些部门经理的激励建立在短期财务结果基础上的企业，在R&D的投资方面相对要少。因此，企业进行突变创新的可能性大大降低。
基于以上分析，我们提出假设1 ：企业的财务控制与突破创新之间存在负相关关系
财务控制有利于促进企业的渐进创新。财务控制是一种结果控制，它要求部门之间界限相对分明，高层管理者一般很少干预部门的日常经营活动，只是通过最终客观的财务指标对企业员工的经营绩效进行考核。这样便增加了部门的自主性，部门可以根据环境的变化迅速反应，从而有利于企业的创新。只是由于企业是按照短期的财务指标进行考核的，为了能够提高短期内的财务绩效，这种创新应该是相对小的、风险相对低的、短期内能产生财务绩效的创新，而这种创新正是渐进创新。
财务控制易形成渐进创新的环境。在变化迅速的市场环境下，企业仍需要不断创新以保持竞争能力，获得竞争优势。以财务绩效为基础的控制系统为创新过程制造了相当的紧张气氛，如果限期，或者预算是最重要的事情，那么在这种情况下，企业做出的决策就是实用主义的。[15] 人的理性是有限的， 对远期未来的预测能力远远低于对近期未来的预测能力，所以变化持续时间越长，未来进程中的不确定性程度越高，未来收入不确定的可能性越大。为了回避风险，减小损失的不确定性，处于财务控制机制下的企业必然会加快创新的进程。而渐进创新这种创新方式恰恰满足了企业加快创新进程的要求。
综上，我们提出假设2：企业的财务控制与渐进创新之间存在正相关关系
2.战略控制与创新模式的关系
战略控制提供了更有利于突变创新的宽松环境。企业要长期从事一个固定领域的活动，需要竞争优势来维持企业的生存和发展，而竞争优势更多的是通过突破性创新获得，而很难通过渐进创新获得的。因为突变创新虽然需要资源多、周期长，但一旦成功，为企业争得的竞争优势是渐进创新不可比拟的。战略控制机制的特征是：评价标准既包含定性的绩效指标，又包含定量的绩效指标；绩效可能由监控者根据自己的判断进行主观的评价；致力于发展而不是评价。换句话说，战略控制关注于企业长期绩效的提高，因此，强调战略控制的企业常常关注和强调企业核心业务的长期发展，[13，14] 在评价部门绩效时，是从部门的实际战略行为而不是具体的结果来衡量，[16] 会经常建立不同的考核标准鼓励重大创新以及通过这些标准激励业务经理，这对在创新开始和创新回报之间的时间很长、会遇到很多阻碍、风险较大的突破性创新是至关重要的，[6] 相比而言，对渐进创新的意义就小多了。因此，战略控制的特点对于企业保持创新的氛围是非常重要的。[17，18] 而设计良好的战略控制系统能够激励企业员工从事需要经过很长时间才能进入市场的、缓慢的，但却是意义重大的产品或过程创新。[13，14]
战略控制有助于建立一种在企业和各业务部门之间的风险分散和共享机制，从而有助于降低企业突变创新中存在的高风险。突变创新的周期一般比较长，所面临的不确定因素比较大，对实行财务控制的企业来说，很难容忍较长时期的净现金流出而不产生收益。而战略控制使用长期的战略性的标准来评价业务经理的活动，它在很大程度上以主观的甚至是直觉性的标准来进行评价，所以使用战略控制要求公司的领导者不仅要具有很强的宏观控制能力，还需要对于公司层管理人员及各个业务的运作和市场有深入的了解，需要公司管理人员和业务人员间大量的信息交流。[9] 在这种机制的推动下，业务部门经理认为，他们的战略提议能够被理解，而且认为，他们是按照战略行为的质量而不是短期的财务结果来被考评的，相信他们会因优秀的战略而不是短期的财务结果受到嘉奖，所以他们更有可能承担风险性项目，[1] 能够激励企业内各部门和人员创造性的发挥以及通过创新获取各种机会。相对而言，渐进性的创新则由于对于企业核心业务增长以及长期发展并没有明显的作用，不会得到强调战略控制的企业的过分关注。
因而，我们提出假设3：企业的战略控制与突破创新之间存在正相关关系
假设4：企业的战略控制与渐进创新之间存在负相关关系
四、实证分析
1.样本情况
研究样本来源于西安交通大学管理学院的部分师生完成的包括东、中和西部的八省市的多家企业进行的问卷调查。样本涉及机械、材料、化工、电子电气、纺织、食品、医药等11个行业中的国有、民营和三资等类型企业。本次调查为了全面反映各种所有制类型和不同规模企业的共同特征以及各自的特征，对被调查企业提出了明确的标准。要求调查人员在确定各省市的被调查企业时尽可能遵循以下标准：（1）同一行业的企业不超过15％；（2）大、中、小规模的企业均等；（3）民营、私营企业占20％—30％，国有独资企业约占35％，有限责任制和股份制企业占40％—45％；（4）企业寿命在五年以下的不超过10％，十年以上的要大于50％，20年以上的要超过15％；（5）在访问人指导下，主要由企业负责人当场填写， 有疑问可考虑修改的部分不得超过问卷的25％；（6）填满率低于95％的问卷为无效问卷；（7）填写人在第一意识下填写；（8）问卷中各选项选择结果有70％以上相同的问卷为无效问卷。
本次调查绝大部分是以上门面对面访谈的形式进行的。调查共发放问卷850份，回收607份，调研对象主要是企业的CEO或者其指定的其他企业高层管理人员。其中有效问卷585份，总回收率为71.41％， 有效率为96.38％。按照Gaedeke和Tooltelian曾预测高层管理者的回应达到20％就是可以接受的标准，此回收率是非常高的。
在正式进行大规模的调查之前，我们在各省分别选取了五家企业进行问卷试点调查。进行试点调查有两个目的：一是使问卷更加适合我国转型时期企业的特点，能够更加全面地反映出不同隶属关系、不同行业、不同业绩状况企业的现状，以使问卷的结构和内容能够涵盖课题组成员所研究的各种问题；二是为了在大规模的调查展开之前能够尽量消除调查方法和文字表述等方面存在的漏洞，使调查的结果更为准确。通过对八省市40家试点企业的调查，结合试点中发现的问题，课题组对问卷进行了修改和完善，并形成了最终在大规模正式调查中使用的问卷。最后根据问卷调查的结果建立数据库，以检验该研究项目的各种理论研究的假设。数据库的建立经过多次数据录入和校对，确保其准确性，并按预先设定的标准测度各问卷的有效性，剔除无效问卷，使数据库能够有效地为相关的实证研究服务。
为检查普通方法误差潜在危险，我们采取了如下步骤。首先，我们试图收集不同时间段的资料以保证问卷回答的可靠性。在间隔一年多的时间里，对同一企业的同一个被调查人发放了303份调研内容大致相同的问卷。 相关分析显示在两个不同时间段，问卷指标的相关性非常强，且显著性水平都小于0.05（泊松相关系数从0.362到0.792）。第二步，对预调研问卷的主要指标均值和正式调研问卷相关指标均值做T检验，未发现显著性统计差异（P＞0.10），同时预调研问卷各项指标与正式问卷各项指标高度相关（泊松相关系数大小从0.175到0.792），说明被访问者提供了有效的回答。第三步，对585份有效问卷的核心人口统计特征（Key Demographic Traits）和全国企业的人口统计特征进行了对比分析。我们使用国家统计年鉴获得了全国企业资产规模、员工人数、销售额和利润增长率等指标的平均值，然后对这些平均值与此次被调查企业相同指标的平均值做T检验，未发现显著性统计差异（P＞0.10），表明样本具有很高的代表性。
2.实证研究的方法
本研究是采用Amos4.0分析软件，在求解方程组的同时测算路径系数并解释模型中变量间的协方差，以确定包含本文提出的各种假设关系的最终的结构方程模型。结构方程模型主要是一种证实性技术，可以评价多维的和相互关联的关系，同时能够发现这些关系中的没有察觉到的概念关系，而且能够在评价的过程中解释测量误差。能够证实本文提出的模型合理性，就达到了本研究预期的目的。
本文的测算方法是最小二乘法。统计分析主要运用SPSS统计软件包。
3.实证分析的结果
（1）对主要变量的测量
我们采用李科特7分评价准则反映企业对各个变量中几个测量指标的重视程度，并得到了各变量的确定性因子系数值。对主要变量的测量情况见表1。
表1 主要变量的测量情况
变量
测量指标 Loding值 确定性
因子
(1)追求财务目标的实现 (1)0.738
财务
(2)追求公司的快速成长 (2)0.782 0.7805
控制
(3)追求股东利益的最大化
(3)0.672
(4)追求公司的短期竞争力
(4)0.785(累计55.653%)
战略
(1)公司内部共享有关竞争者战略的信息
(1)0.830
控制
(2)管理人员经常讨论竞争者的优势和战略 (2)0.852 0.7154
(3)管理层经常和员工们交流竞争者的信息 (3)0.820(累计69.558%)
(1)创造在性能上全新的产品在市场中销售 (1)0.741
突破
(2)在产品的研制上经常引入最新理念 (2)0.736 0.7411
创新
(3)是本行业中开发和引入全新技术的企业 (3)0.760
(4)公司是新工艺、技术的创造者 (4)0.764(累计56.318%)
渐进
(1)在式样、服务等方面创造新产品销售
(1)0.636
创新
(2)在现有技术基础上经常改进提高技术
(2)0.845 0.6648
(3)经常进行现有工艺流程的改进和创新
(3)0.831(累计60.243%)
（2）实证分析结果
实证分析显示，最终结构模型的检验整体上看在统计上是显著的（见图1）。表2列出了所有假设检验的结果。结果显示四项假说全部获得了支持，即财务控制显著负相关于突变创新，正相关于渐进创新，支持了假设1和假设2。战略控制显著正相关于突变创新，负相关于渐进创新，这样假设3、假设4获得支持。
图1 标准模型
表2 对假设的检验
假设P值 标准相关系数值
结果
H1 财务控制→突变创新
0.022
-0.225
支持
H2 财务控制→渐进创新
0.037
0.225支持
H3 战略控制→突变创新
0.043
0.193支持
H4 战略控制→渐进创新
0.024
-0.222
支持
五、结果分析与讨论
战略控制与突变创新正相关，与渐进创新负相关，财务控制与突变创新负相关，与渐进创新正相关，这些结论都获得了实证数据的支持，从而我们进一步深化和扩展了Hitt等[1] 人的研究成果。在内部控制机制与创新关系的研究中，Hitt等[1] 认为战略控制通过长期的非财务绩效考核、风险分担机制和不断制定鼓励创新的考核标准从而更利于企业自主创新，而在财务控制下，企业部门经理为了提高其短期的财务绩效、降低自主创新所带来的风险，从而更加倾向于外部创新。我们的研究与Hitt等[1] 的研究成果是近似的。他们分析了财务控制、战略控制与外部创新、内部创新之间的关系，而我们则进一步研究财务控制、战略控制与渐进创新和突变创新之间的关系，所得结论是对Hitt等[1] 人结果的拓展和深化。事实上，在大部分企业中，各种控制机制是并存的，唯一的差异可能在于它们在组织中所处的地位存在差异，其中一种可能是处于主导性地位，而其它种则处于从属性地位。由于战略控制和财务控制并不是一个闭区间的两个端点，可能在一个企业里同时并存，因此研究他们对创新选择的影响是有意义的。
实证的结论也为企业实践中创新风险的管理问题提供了新的视角。结论说明，战略控制的内部控制机制有助于突变创新，财务控制的内部管理机制有助于渐进创新的成功。因此，未来的研究者一方面可进一步借鉴静态风险管理已有的研究成果，比如关于财务风险、汇率风险等经营风险比较成熟的应对策略来完善对创新风险的管理；另一方面可在企业需要突变创新时采用战略控制的手段，为突变创新创造良好的环境与氛围，在需要渐进创新回避风险，提高或完善内部机制的过程中采取财务控制的手段，进一步将风险管理与企业的战略管理结合在一起，使对创新风险的有效管理成为企业的核心竞争力。反之，如果在需要突变创新时选择财务控制机制，就可能会形成短视的做法，其结果可能是十分不利的。同样，如果在需要渐进创新时选择战略控制机制，就很可能形成放任自流的局面，既得不到创新的成果，又失去现实的绩效。
此外，我们将控制变量引入企业家创新活动的讨论中，有益于对Marginson[15] 在最近的组织研究中的认识。Marginson[15] 认为，理解控制系统对于企业家的创新活动的影响变得日益迫切，更不要说这方面的知识能够帮助企业形成更有效的管理控制系统来制定形成有效的创新战略并由此确保预期目标的实现。本文通过理论研究和实证分析，在创新研究中引入控制，得出了相关的结论，不仅从理论上支持了Marginson[15] 的说法，而且能够帮助我们理解企业家的创新行为选择路径，有助于明确企业家针对不同的创新需要采用相应的创新风险控制行为，并从实践上指导企业家确保创新目标的实现。
结论
由于企业家与企业的内部管理控制机制及其创新选择天然地联系在一起，企业家可以通过对企业内部控制机制的选择而实现不同类型的创新模式。通过涉及国内十余个省市自治区800余家的企业样本和数据， 实证研究结果证明了如下的观点：战略控制与突变创新正相关，与渐进创新负相关；而财务控制与突变创新负相关，与渐进创新正相关。具体而言，企业家通过财务控制可以有效实现渐进创新的目标，而企业家也可以通过选择战略控制而有效实现突变创新的目标。
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