怎样组合产品和服务，本文主要内容关键词为：组合论文,和服务论文,产品论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
请看下面这则令人警醒的故事：2004年，在线视频提供商Akimbo决定将机顶盒和电影下载服务捆绑销售，这看上去是个完美的组合。产品和服务完全互补——离开了一个，另一个便毫无价值。数字录像机(DVR)的销售能够带来稳定的订阅费收入，而想要享受便捷视频下载服务的顾客也必须在硬件上花钱。然而公司在定价时犯了一个错误，没有意识到利润的真正潜力在于下载服务，反而给这一捆绑中价值稍低的部分——机顶盒——定了一个199美元的高价。于是，当公司向顾客收取下载服务费时，问题便产生了。由于节目质量并非最高，顾客抱怨买了那么昂贵的机顶盒之后竟然还要付下载费。产品与服务捆绑失败，Akimbo公司于2008年关门大吉。
近年来，大部分公司都在尝试将产品和服务捆绑销售，以增加收入，改善现金流。混合解决方案(hybrid solutions)——产品和服务的创新组合——的确能给顾客创造更高的价值，帮助公司吸引新顾客，增加老顾客的需求。这种组合随处可见，比如苹果公司(Apple)的iPod播放器与iTunes音乐服务的组合，施乐公司(Xerox)的打印机、复印机与维修保养或客户服务的组合。对这些公司来说，混合方案刺激了业务增长，扭转了市场份额或利润下滑的不利形势。
尽管混合解决方案大有可为，但执行过程中很容易误入歧途。问题就在于，许多希望借此大发一笔的公司，其实并没有想清楚该如何构建、营销、销售它们的产品与服务组合。过去三年间，我们分析了B2B和B2C领域100多个成功的混合方案。我们的研究表明，在产品与服务的组合过程中，公司容易犯四种错误：未能差异化，不具备可扩展性，对市场和价格的评估不当，未投资于品牌建设。
在详细讨论这些错误之前，我们先来看看四种常见的混合解决方案。
混合方案的常见类型
顾客如何看待并使用产品与服务组合，取决于混合方案的两个基本特性。第一个是互补性，也就是当产品和服务一起使用时，可以为顾客增加多少价值。例如，iPod产品和iTunes服务便高度互补。另外一个特性是独立性。有些产品和服务彼此高度依赖，例如，顾客若不购买XM卫星通信服务，XM卫星收音机便没有任何价值，因此必须捆绑在一起销售。还有些产品和服务彼此相对独立，比如，不管客户是否购买了维修保养服务，复印机都能单独工作。而彼此高度独立的产品和服务，则向来都是分开销售。
当我们从互补性和独立性两个维度来审视产品和服务时，就可将混合解决方案分为以下四种类型：
灵活型捆绑(flexible bundle)这种类型最适合将复杂的产品和服务组合在一起以帮助客户解决棘手问题。产品和服务本身高度独立（客户可以轻易地分开购买），却又高度互补（灵活组合能大幅提升其价值）。以“甲骨文按需定制”(Oracle on Demand)为例。甲骨文公司(Oracle)主要以数据库软件闻名，同时也提供咨询和管理服务，帮助客户定制产品，以便从采购的甲骨文产品中创造最大价值。该组合极大地促进了甲骨文公司的业务增长：Oracle on Demand产品中，服务部分的销售收入在2006～2008年间增长了75%，目前服务收入占到公司总收入的20%左右。
安心型捆绑(peace-of-mind bundle)这种类型能吸引追求最佳完整组合的客户。尽管此类产品和服务的互补性低、独立性高，企业仍能利用强大的产品品牌，吸引客户使用其并无太大差异的服务，或者利用强大的服务品牌，吸引客户使用其并无太大差异的产品。
以电梯为例。一般来说，业主或承租方会从一家公司购买电梯，而聘请另一家公司做维修保养。奥的斯公司(Otis)则将高质量电梯设备和优质服务相组合，成功地从竞争者中脱颖而出，这些竞争对手要么电梯质量很好，要么服务质量很高，但是很少两者都非常强。客户熟知奥的斯在电梯制造上的领先地位，觉得把维修保养服务交给奥的斯很放心。2002～2008年，奥的斯年营业利润均在10亿美元以上，其中90%是由服务部分贡献的。
多利益捆绑(multibenefit bundle)这种情况下，产品和服务通常密不可分。由于产品和服务高度互补、互相依赖，因此混合方案对顾客的价值、对公司的利润贡献，都要靠基础部分之外的销售组合。例如，TiVo的产品（数字录像机），若离开TiVo的服务，便毫无用处。为了创造自己的独特优势并从中获利，TiVo的做法就是提供附加服务，例如支持用户浏览YouTube视频、高清录像、下载音乐、视频点播等。至少有十几家竞争对手都在提供数字录像的混合解决方案，但到目前为止，TiVo凭借其提供的更具吸引力的服务，一直保持着领先地位。在2008年结算的财会年度里，TiVo 2.73亿美元的年收入中，83%来自服务。
一站式捆绑(one-step bundle)这种组合本身并不带来附加值，吸引顾客的是服务的可靠和购物的便捷。尽管产品和服务互补性很小，且互相独立，但公司只需在销售网点提供产品或者服务，就能增加顾客消费。例如，Regis公司是一家年收入26亿美元的头发护理公司，在世界各地拥有13,000多家发廊，包括沙宣(Sassoon)、Supercuts、Mastercuts，这些发廊同时也出售各种护发和美容产品。顾客在这些发廊的服务体验当然不会因为购买这些产品而得到很大改善，但是顾客很看重一站式购物的便捷以及造型师的专业建议。
开发你的混合方案
设计混合方案需要技巧，因为各种组合都可能深具潜力。如果产品和服务之间的相互依赖性可以加强、扩展潜力大，那么这样的组合就最有可能获得持续收益。企业在开发组合方案时，应该铭记差异化、扩展性、定价和品牌建设这四条法则。
法则1：寻找产品和服务的差异点 设计混合方案的第一步是仔细研究目标市场的进入门槛。应该考虑如下问题：
大众商品化(commoditization)程度如何？如果产品高度大众商品化，你就要通过高质量的附加服务来提升其价值；反之，如果服务高度大众化，你就需要提供高质量的产品来提升价值。这一点对于灵活型捆绑和安心型捆绑尤为重要。例如，施乐公司发现，随着佳能(Canon)和理光(Ricoh)等竞争对手以低得多的成本生产出类似的复印机和打印机，仅靠设备来竞争变得越发艰难。于是，施乐公司发挥其在解决客户文档相关问题方面的丰富知识，于2007年推出咨询服务，帮助客户发布文档、管理文档预算和保护重要信息。
客户的问题是否复杂？能解决复杂问题的混合方案很可能获得巨大的竞争优势，这不仅仅因为竞争对手难以模仿，还因为客户的转换成本高昂。如果客户面临的问题很复杂，可以考虑提供灵活型捆绑的定制化解决方案。例如，尽管EMC、惠普(HP)和戴尔(Dell)等公司都提供功能强大的存储设备，但IBM凭借定制化的存储区域网络(Storage Area Networking，SAN)服务，让客户连接到本地的数据仓库网络，从而开辟出一块缝隙市场。
服务质量能否改善？有时产品性能也许差别不大，但人员服务的水平参差不齐。可考虑为大众商品化的产品配上可靠、一致、优异的服务以实现有效的差异化。如果你的产品品牌广受信赖，那么客户未曾体验过的服务也会受益于产品品牌的“光环效应”。苹果、施乐、IBM等公司都通过为产品配上训练有素的服务团队，来发挥和提高客户对品牌的信任。
法则2：扩大服务范围和产品规模 混合解决方案只有具备可扩展性，方能提高市场份额和利润率。当吉列(Gillette)推出新剃须刀时，它通过大规模生产和分销获得规模效应。然而，剃须刀属于简单产品，更复杂的客户解决方案需要将产品与服务融合起来，这时就很难扩大规模。聪明的企业会设法形成范围经济，比如在同一个地点提供多种服务，以降低总成本。Regis公司成功地拓展了产品和服务的规模和品种。它在发廊里提供理发、面部美容、头部和颈部按摩等多种服务，有效地分摊了提供服务和争取顾客的固定成本。与此同时，它也能够通过集中采购和生产达到规模经济。Regis美发美容产品的平均毛利率（约49%）超过了服务的平均毛利率（约42%）。2007年，Regis公司30%的利润来自产品，前一年为25%。
在考虑规模和范围时，请问自己以下问题：
什么可以集中化？人员密集型服务唯有高效才能赚钱。请考虑如何把多种服务集中在一个地方。你也可以通过集中管理的远程或在线服务（如销售、维护、安装和技术支持）拓宽服务的范围。如果不能在一个集中的场所提供服务，就请考虑给员工制订浮动薪酬方案，根据销量发放奖金。
服务能否数字化？为了增强扩展性，看看有没有可能将一部分服务放到网上，以降低组合的总成本。同时，考虑运用因特网加强产品和服务之间的联系。例如，通用电气医疗集团(GE Healthcare)将其低成本的AssetPlus网络软件与昂贵的诊断成像设备及生物医疗设备结合起来。AssetPlus软件使得客户（一般是医院）能够在线跟踪和管理通用电气医疗设备的库存，安排维修服务，并遵守相关规定。通用电气通过这一软件获取客户数据，提供技术支持，因此得以缩短服务响应时间，提高服务效率。一旦客户开始使用该项服务并从中获益，转换设备的成本就会上升。如今，该项服务收入约占通用电气医疗集团总收入的37%左右。
法则3：评估不同组合的收入和利润潜力 设计出不同的产品服务组合之后，就要仔细分析每一种组合的市场情况。请考虑以下问题：
该组合的哪一半最有利润潜力？在某些情况下，产品和服务的相对市场潜力和利润潜力可能相去甚远。设计成功组合的一个方法，便是找出利润潜力最大的产品或服务，然后将其与顾客最常购买的产品或服务捆绑。例如，数字音乐或MP3播放器（产品）的市场很大，但是音乐下载（服务）的市场更大。通过以iTunes音乐商店配合iPod产品营销，苹果公司极大地拓宽了收入来源。然而，数字音乐的利润率比播放器的利润率小，因此，苹果公司主要通过iPod产品赚取大部分的利润。
顾客重复购买的频率有多高？一般来说，产品的购买周期要比服务的购买周期长。消费者也许三年才买一个MP3播放器，但购买电影和音乐的频率要高得多。平衡好产品和服务现金流的时间和数量，就可以提高混合方案的成功率。苹果公司处理好了这种平衡，它通过iTunes推销频繁更新的服务（其中部分服务是为下一代iPod设计的），来加速下一代iPod的销售。手机供应商也是用这种方法来平衡现金流。它将不限量的文本消息服务与高端手机捆绑，在前期一次性收取高额的手机设备费用，在后期则获得定期的小额服务收入。混合方案，尤其是多利益捆绑，若能有效匹配产品和服务的购买周期，胜算将会大大提高。
由什么来主导顾客的购买，产品还是服务？最好以顾客最先选择的产品或服务作为主导，尤其是对于一站式捆绑的销售组合。例如，许多手机供应商提供电信服务的同时，也提供自己品牌之外的多种手机设备供消费者选择。在美国，顾客一般先选择电信服务的品牌，然后再挑选手机品牌。由于公司声誉是建立在服务之上，成功的混合方案供应商，如美国电话电报公司(AT&T)和斯普林特公司(Sprint)都是利用消费者的这一选择次序，更有效地销售它们的自有品牌手机。
法则4：投资于品牌建设 一旦确定了可行的产品与服务组合，就应当考虑为它建立品牌或者子品牌，以利用“光环效应”。公司必须做好准备投资于品牌建设活动，以加强产品和服务之间的联系，增强公司的可信度。对于独立性高的混合方案，品牌投资尤其重要。例如，IBM在品牌建设上的持续投资使其得以成功进入电脑存储市场。尽管IBM在存储技术领域并不是领军者，但它是IT服务业的全球巨擘。通过用IBM品牌来支撑其混合方案，IBM公司将它在服务领域树立的可靠、优质和高能等正面形象转移到了服务器产品上，因此它在该创新上4亿美元的投资也获得了丰厚回报。
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要让混合方案成功，企业必须研究清楚，什么样的产品和服务匹配得最好，并提出相应的最佳方案。如果产品或服务的大众商品化程度低，且顾客的问题很复杂，那么灵活型捆绑便是理想的组合；如果大众商品化程度高，但是产品或者服务具备可扩展性，那就考虑安心型捆绑；如果产品或服务的收入潜力大，但是产品与服务的购买周期相去甚远，就尝试多利益捆绑；如果收入潜力小，而且你清楚顾客最先选择的是产品还是服务，那么就以顾客的最先选择为主导进行一站式捆绑。
展望未来，公司要想提高收入和利润，就必须对混合销售组合予以更多的关注。产品与服务的捆绑能提供更高的价值，因而能吸引新顾客并提高老顾客的需求。这有助于企业增加收入和利润，以较低的风险改善流动性。本文列出的四条原则将帮助你找到成功的产品与服务组合。
观点概要
>>在经济困难时期，公司需要采取新的方式来创新和提高收入。通过产品与服务的合理组合，企业既能增加收入，又能提高利润。然而，捆绑组合要想成功，管理人员必须清楚四种潜在组合中哪一种最合适。
>>灵活型捆绑使得客户能够定制他们的购买内容；安心型捆绑同时提供最佳的产品和服务；多利益捆绑提供给客户众多的附加功能或利益；一站式捆绑着重于购物的便捷性。
>>本文提出了四条法则，可以帮助企业找到最有可能成功的产品与服务组合。
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