民营企业如何赢得忠诚的经理人，本文主要内容关键词为：经理人论文,民营企业论文,忠诚论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2000年11月2日，在4年内一手将创维电视的销售业绩从7亿元做到43亿元的前创维中国区域销售部总经理陆强华，发表了《致创维销售体系全体员工的公开信》。陆强华在信中彻底公开了他与创维集团4年来的恩恩怨怨，并携150多名精兵强将投奔竞争对手“高路华”，一个原本简单的高层员工流动却演变成一次对原企业的致命打击。
联系此前发生的杜建君离开TCL一事，我们不得不关注这样一个问题：为什么企业发展了，经理人却是选择了离开？民营企业的留人机制面临着怎样的危机？经理人离职的原因可以说是多方面的，乍眼一看是“政见”不合，但追根溯源就会发现这是我国民营企业在发展中理念与实践操作“两张皮”的机端反映。民营企业的家族化经营、个人式独裁在当今十分普遍；尤其是当企业做大后，其利益分享机制很不健全，成为挫伤员工积极性的重要原因，也常常削弱了员工对企业的感情。
目前，民营企业的发展前景仍是一片朦胧，其企业文化又不足以吸引和约束员工。随着企业的逐步成长和职业经理人的介入，一方面有可能生成民营企业家权力日渐衰弱而经理人势力日渐膨胀的局面，陆强华能够带走那么多人就很能说明问题。在这种情况下，由于民营企业家已难以控制经理人，很自然就会选择让其走人。另一方面也可能因为经理人的能力已趋于极限，而民营企业家在潜意识里却把其与经理人之间的关系简单化为雇佣关系。为了企业的更大发展，他会选择“过河拆桥”的方式。
此外，经理人对培养职业意识与职业操守的忽视，缺乏正确的职业观，都会导致频频跳槽，甚至反目的现象出现。民营企业家常常会从企业长远发展的考虑，解聘不合适的经理人，而对于职业经理人来说，跳槽的最大理由就是谋求个人发展。如果没有融洽的沟通意识，二者之间只能是不可化解的对立关系。因此，在市场国际化和竞争化日趋加强的今天，民营企业家多花点心思关注企业内部的控制，尤其是经理人的忠诚问题已经不可或缺。
不少企业家都颇有感慨：为什么我付出那么好的待遇条件，经理人就不领情呢？为什么共患难容易，而同分享难呢？其实，答案往往掌握在企业家自己的手里：我们是否只把“以人为本”挂在口头而没有真正落实？我们怎么看待经理人在企业中的位置与身份？陆强华就是逐步被架空以致失去了经营权力的，这恐怕已说明了企业家在对经理人的认识与态度上出了差错。
设立共同“愿景”并融入企业文化
企业不仅是企业家的企业，也是员工的企业，是社会的企业，企业要走向发展与壮大就必须自始至终强化这种意识——社会化，这是长寿企业的必然经历。
民营企业家要认识到智力资本在未来信息时代的价值，将经理人作为平等的资本所有者来对待，寻求彼此的协调一致，共建企业经营理念与发展远景。沟通、理解、融洽是任何一个企业都不容忽视的问题，而民营企业尤甚。不少实践表明，优秀的企业文化不仅仅是以一种行为准则的方式而存在，还应在增强企业吸引力、凝聚力方面发挥无形作用。海尔集团以其独特的企业文化将不少业界精英聚集在他的周围，用不少人的说法是“那种氛围吸引了我”。
同时，传统的“父业子承”、“家天下”观念正面临着巨大的挑战，破解产权结构难题是民营企业为构建富有竞争力的企业文化所迈出的第一步。经理人作为社会优秀的职业人才，谋求与企业的共赢发展、分享财富创造的均匀制是其必然的追求。企业家有必要改变自己的思维模式，正视经理人的需求，采取股份制、期权制等形式予以保障，赋予经理人与企业利益均沾的权利与义务，将其从单纯的人力资源里解脱出来。对于经理人来说，他们绝不甘于做打工者，分享共同成长的利润与喜悦是他们所热烈追求的目标之一。红桃K集团就极力寻求突破企业的个人化倾向，积极迈向企业公众化，真正实现经理人的持股机制，使之与企业整体利益相关。惟有如此，企业才有可能和经理人产生协调一致的价值观，产生所谓的“愿景”，经理人也才能真正融入企业，融入企业文化。
不少调查表明，企业吸引经理人的最重要条件之一就是提供了足够、合适的发展空间，即所谓“选择了一个企业，就是选择一种生活”。对于民营企业来说，树立长远的经营目标，摆脱短期化经营行为是赢得经理人信任的关键一步。日本松下公司的创始人松下幸之助曾有句名言：我为松下制定了250年的奋斗周期，要10代松下人不断奋斗，使这个世界成为物质的乐土。国内的华为、华侨城两家公司也推出了企业宪章，对企业发展进行长远的规划，使企业经营走向理性化、规范化的现代企业模式。面对一个有充分发展活力、有充分归属感、以人为本的企业，经理人会很容易找到自己的舞台，看到自己光明的未来。无论企业提出怎样高标准的目标和要求，他们仍然会选择忠诚地留下。
完善内部管理机制，让经理人感觉到自己受重视
国内不少新锐企业的衰退，其中一个重要原因就是落后的内部管理队伍造成了人员流动的混乱。正是“得人才者得天下，先人才者先天下”。
企业在成长早期还可依靠家族制等初级管理形式来加强人员控制：当企业具有一定规模走向大市场时，就必须建立与之发展相适应的现代管理体系了。优良的管理是企业保持旺盛生命力的原动力，只有管理架构合理、顺畅、能激发出员工的主观能动性，企业才能成为富有生命活力的有机体。科层制已越来越偏离新经济发展的轨道要求，精简管理层次、建立扁平化组织模式是当务之急。每个人都有被重视的渴望与要求，企业敢不敢放手用人，给予人才一个施展的舞台与机会，是影响经理人忠诚的一个重要方面。作为企业精英层的经理人都渴望深入企业经营第一线，在第一时间掌握企业的经营动向和决策，真正参与企业的运作。没有一个经理人愿意被蒙在鼓里，象局外人一样对企业运作一无所知。这就要求一个更加开放、透明的企业的内部管理机制，一个顺畅的内部沟通渠道，一个公平规范、有章可循的管理制度。面对企业的发展壮大，企业经营者如果在管理问题上固执地坚持个人独裁主义，企业就会随时面临消亡的危险。通用电气的总裁韦尔奇非常敏锐地抓住了民营企业中的核心问题——发展战略规划和人才培养，他把经营权下放给优秀的经理人，让企业尽量成为他们的舞台。“授之以鱼，未若授之以渔”。实践证明，授权是企业家重视、信任经理人的最佳表现，精明的管理者，正是通过给予一定的权力和职位，既使经理人实现了自我价值，也让企业顺利发展，达到了两全其美的境界。
尊重、激励经理人
经理人参加工作，绝不仅仅是为了物质待遇，更多的是为了精神上的尊严和自我价值的发现。长期以来，惯性思维局限了我们对于管理的人性化认识，忽视了对经理人在潜能与情商上的管理和开发，实际上经理人比普通员工更强调自我价值的实现。过于忽略人性是管理的一大失败，不少外资企业都宣扬“尊重人、关心人”的企业理念，正是这种以人为本的理念令多数俊杰之士向往不已。对经理人的尊重，就意味着他是企业经营者在工作中的伙伴与朋友，这不仅是一个人格平等的问题，也是感情关系上的柔顺剂。这样，管理者与经理人之间不再是单纯的命令发布者与被动接受者的关系，友情将会顺其自然地诞生。卡内基顾问公司行政总裁莱文总结说“人们往往在感受到被关心的情况下才会感到自信，并希望这种关心能用金钱或其他无形的东西表示。只有经理人感到你在关心他们，才会追随你，为你卖命苦干。”单纯的付予经理人高工资，已证明不太能发挥应有的效用了，那样的企业始终没有经理人的利益参与，有必要做出些改变以让他们随着企业的成长而更清楚地看到希望；
◆股票期权——最能拴住经理人的心，特别是核心经理人。通过股票期权，企业成为“人人有份”的利益共同体，经理人成为企业的主人，能够分享企业的长远利益。
◆沉淀福利制度——既是考察，也是吸引。有些企业实行优良的福利制度，包括资金、利润提成、股份等以吸引经理人。但是这些条件不是一次性就能得到，而需要经过一个考察周期。只有当你工作了一定的年限并达到企业的要求时，它才能真正变现。
◆权力下放与精神激励——最强烈的磁力。这是经理人成为管理者的最大向往，权力下放让他们看到施展才华的希望。在国外，只要是优秀人才，就能获取足够的空间自由发挥。我们也要顺应世界趋势，把优秀的管理人才推到前台。现在有的企业实行所有权与经营管理权相分离，就是赋予优秀经理人足够的权力空间，并营造了一个相互尊重、彼此信任和充分沟通的企业氛围。
重视经理人学习、教育，积极帮助其自我成长
“21世纪将是人力资源竞争的时代”，建立学习型组织、开展有效的培训、积极帮助经理人提升自我是赢得经理人忠诚度的最关键工作。新经济的实践证明，对经理人的教育和培训是最有效的长线投资，是以小投入来获取高收益的最有效方式；同时也让经理人在企业中深切体会到了自我发展与被重视的感觉，从而对企业更加忠实。因而越来越多的企业积极投身于培训经理人中，使自己的组织拥有更多的精英才俊。精英团队的出现，让优秀的人才彼此相互依恋，产生一种和谐环境留人的效果。
随着学习型组织的推广与普及，人们认识到单纯的培训仍不足以解决问题，关键在于建立集体学习制度，使学习成为每个经理人的自觉行为，主动按照企业发展的需求来提高自我。一方面让经理人感受到在精英团队中可以学得更多，进步更快，这是非常有吸引力的战略；而另一方面让学习成为连接企业与经理人互相沟通、彼此促进的工具，建立彼此发展的双赢关系，注意双方的利益融合，这对企业来说是个新的挑战。民营企业应具备这样的理念：相信每个人都有梦，到企业来就是为了实现自己的梦想，企业要不遗余力地辅助经理人顺利实现自己的梦，经理人的成长就是企业的成长。
赢得经理人的忠诚，贵在企业的诚心与真心。只有真正把经理人当作是企业最宝贵的资本和事业发展合作伙伴，为经理人考虑得更好、更周全，将心比心，并配合切实可行的举措，经理人才有会为企业尽职尽责，忠诚到底。企业应时刻警醒自己：经理人忠诚，是企业用“心”换来的；只有用“心”，经理人才会安“心”。