胜任力模型及其在企业人才管理中的应用，本文主要内容关键词为：模型论文,人才论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、胜任力模型简介
（一）胜任力模型的定义
胜任力模型是从组织战略发展的需要出发，以强化组织竞争力、提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程，它描述的是在组织中有效地充当一个角色所需的知识、技能和性格特点的特殊组合，它是胜任力的结构形式。
胜任力模型包括两个部分：一是可见的、外显的特征，比如技能和知识，这些特征相对比较容易了解和测量，也容易通过培训来改变和发展，但是不能预测或者决定是否有卓越的表现；二是深层次特征如社会角色、自我认知、动机等一系列决定了人们的日常行为和表现的因素。
（二）胜任力模型的发展
胜任力的应用源于20世纪70年代，1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表：“人才测量：从智商转向胜任力”（Testing for Competency Rather Than Intelligence）。这篇文章的发表标志着胜任力运动的开端。
随着企业对员工能力素质要求多样性的增加，管理者们将胜任力模型作为一种管理工具，开始在实践中不断总结，以提高其实用性和科学性。具体来说，胜任力模型的发展经历了两个阶段：
第一阶段：哈佛的麦克里兰教授在20世纪70年代首先提出了胜任力概念，以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素。
第二阶段：由于企业面临不断变化的环境，大家对于胜任力的关注点也相应发生了变化，更着眼于企业未来的持续发展。企业战略对于胜任力的影响逐渐加深，胜任力模型的搭建从原来以主要识别何种能力素质是获得成功的关键因素，转变为识别哪些能力素质是可以帮助未来获得成功的关键因素。
胜任力模型作为企业管理理论的一部分，是跟随着企业的战略、发展阶段、社会经济大环境的变化、管理理论的发展等因素而相应进行变化的。其中，公司战略与胜任力模型相辅相成。
国际上很多跨国企业都在其全球化的过程中借助了胜任力模型进行全球化人才的甄选、培养和保留，以适应其业务的不断发展，世界五百强企业中已有过半数的公司应用胜任力模型。但在国内，我们对于胜任力模型的研究则较晚。率先使用胜任力模型的企业也仅限于在中国投资的跨国公司。近几年，对于胜任力模型的研究和应用开始大范围发展起来，很多大型国企和有实力的民营企业也开始引入和实践胜任力模型，如中国移动、中国联通、中国石化、平安保险、华为、海尔等。目前，在中国主要是心理学家从事胜任力模型的理论研究，研究人员主要采用探索性研究思路，针对高级管理人员及其他特定人群，在广泛问卷调查、访谈的基础上，通过主要成功因素分析，提炼出几大胜任力，并构建相关模型。
（三）胜任力模型的意义
胜任力模型解答了人们普遍关心的两个问题：从事一项工作需要什么样的技能、知识以及性格特点？什么样的行为表现对工作的高绩效有最直接的影响？
在企业的员工甄选中，胜任力模型确保了所有面试官都根据同样的能力和性格特点来考察候选者，并且可以帮助面试官来判断哪些技能是可以通过后续培训得到提升，而哪些能力素质是需要先天具备的，由此面试官可以避免招聘到与公司、职位特质和文化不匹配的员工，降低由此造成的成本损失；在企业的培训发展与评估体系中，胜任力模型是衡量、培养合格绩效人员的依据，就此可以得出实现高绩效员工个人的培训需求及个人发展计划；在继任者计划中，胜任力模型确保了聚焦于相同特质、技能的选拔依据，同时也确保了这些特质对于目标职位是重要且相关的；在企业的绩效管理中，胜任力模型可以帮助管理者摆脱主观的评估，可以有据可循，对于如何完成一项工作以及获得成功需要具备哪些条件，如果企业组织的管理者与其下属可以达成共识，这将会增加员工队伍的稳定性，提高员工对于企业的满意度及实现战略目标的可能性。
对于跨国企业来说，胜任力模型确保了它们在全球对于人才的选拔、衡量的标准是一致的，更有助于选择、培养适合本企业的优秀人才。
二、胜任力模型的搭建方法
在搭建胜任力模型时，要遵守两条基本原则：
能否显著地区分工作绩效是判断一项胜任力的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任力上有明显的，可以客观衡量的差别。
判断一项胜任力能否区分工作绩效必须以客观数据为依据。
当前，国内搭建胜任力模型的方法主要有三种：归纳法、演绎法和限定选项法。
（一）归纳法
归纳法是通过对特定的员工群体进行针对其岗位能力的个人特质的发掘和归纳。归纳法的主要工具是关键样本法和行为事件访谈法，运用最多的是“行为事件访谈法”（Behavioral Event Interview，简称BEI）。BEI 一般是一对一的个人访谈，但也可以是以小组形式进行的集体访谈。
作为一种用来收集被访者个人特质的访谈方法，BEI有如下基本假设：在每个岗位上都有一些人比其他人做得好。绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的。
高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备一般人所没有的某些特质。通过研究高绩效者和绩效平平者之间的差异，可以发现导致高绩效的那些特质。
为了保证所搜集到的信息有用且具有代表性，即考虑到信度和效度，在早期阶段，受访人群的规模和质量是非常重要的需要考虑的因素。在理想情况下，应该是把目标角色和职位上的每一个人都纳入到数据库中。但是由于时间和预算的限制，现实操作往往不允许。所以，一般实际的做法是用抽样法。在抽样的过程中，我们要考虑受访人群的质量，目标是确保样本真实地代表了整个人群，包括不同地理位置、工作任期、性别、年龄、级别和绩效水平。
在访谈中，受过专业培训的咨询顾问会通过询问了解被访者在工作中的关键事件、成功要素以及具体行为和真实想法，来挖掘其有价值的个人特质。在访谈时，往往会找绩效优秀和一般的两类人员，目的是想通过访谈来发现区分两者绩效的一些具体的行为及背后的动机因素。
归纳法具备充分的理论依据，对个人特质的研究切实而具体。用纯粹的归纳法制定出的胜任力模型应用效果最佳，但是其对BEI操作技术要求很高，数据分析过程也相当复杂，由此会导致较高的费用成本和较长的工作周期。归纳法建立的胜任力模型比较适合那些发展已经处于较高水平阶段的企业或者组织，较难体现对于未来的素质要求。
（二）演绎法
演绎法是从企业使命、愿景、战略以及价值观中推到特定员工群体所需的核心能力和特质的方法。演绎法主要是通过聚焦小组讨论来实现的。
胜任力模型的最终目的和价值是为企业的战略及文化来服务的。演绎法也正是基于胜任力模型的这一最根本的价值应运而生。相对归纳法得出的胜任力模型更多地是为企业先行绩效提升服务而言，演绎法是逻辑推导的一个过程，其目的是为企业寻找和设定将来发展所适用的人员特质、能力。演绎法的基本步骤为：第一步，澄清企业的战略、价值观和愿景；第二步，根据企业的战略目标、核心价值观和愿景，推导出适应企业未来发展所需要的岗位角色和职责；第三步，推导出核心能力。
推导过程是通过分组结构化集体访谈的方式来完成，通过分类、分级等专业处理，最终形成胜任力模型。
演绎法强调的是素质能力与组织或者企业根本目标的关联性，它的推导逻辑明确而又完整，非常适用于发掘企业或者组织对于未来的能力需求；不足之处是缺乏详尽的行为细节作为依据，在很大程度上依赖个人经验和认知水平等的主观因素。
（三）限定选项法
限定选项法是建立胜任力模型中最简便的一种方法。它无需通过BEI或者小组讨论等形式，而是由专业顾问通过对组织或者企业的了解，提出一些相关的能力建议，通过相关人员集体讨论的方式，经由几轮筛选和调整，最终确定出一套胜任力模型。体现方式是工作职责分析和能力词典。
限定选项法几乎没有什么理论依据，咨询顾问所提供的能力选项是根据对企业及岗位情况的初步判断而定的。所以，这种方法的信度和效度都是令人质疑的。其优势是费用低廉，周期极短，对于有特定应用意图的企业来说也是一个不错的选择。
（四）胜任力模型的完成和验证
无论使用何种方法搭建了的胜任力模型，最后的验证环节都是至关重要的。验证胜任力模型有四个步骤：
1.进行焦点团体访谈或调查统计，或两种方法相结合来验证我们得出的模型。
2.分析焦点团体访谈和调查所得到的数据，并对模型进行验证。
3.验证模型，确认模型中涉及的胜任力与高绩效员工之间的相关性。
4.完成模型。
在开发胜任力模型时，要关注最终模型的质量，同时也要让使用此模型的人相信该模型是一种非常有效的人力资源工具。所以在验证的过程中。要通盘考虑到：这一模型是为谁来做的？是用于什么用途的？而不能仅仅考虑到调查或者访谈的统计结果。
三、胜任力模型的应用
作为人力资源管理系统的胜任力模型越来越多地被广泛应用于企业的各项管理工作中，比较多的是应用于：员工的甄选、培训与发展、继任者计划、绩效管理等。
（一）员工的甄选
当今劳动力市场有一个奇怪的现象，市场上有很多找不到工作的劳动力，而用人单位又一直在愁于找不到合适的人选。从企业用工成本和效率的角度来说，在新员工加入公司伊始到逐渐熟悉发挥出最大能力的这段时间，频繁的人事变动和漫长的适应期会降低企业的竞争力。为合适的岗位招到适合的人，是当今企业管理者最为看重的问题之一。采用基于胜任力模型的员工甄选系统，会避免上述的一些尴尬问题，同时，还具备以下优势：
1.基于胜任力模型的甄选系统可以给出全面的工作要求
2.更有可能雇佣到具有成功潜力的员工
3.尽可能减少在达不到企业期望的员工身上的投资
4.保证更系统化的面试过程
5.有助于描述哪些胜任力可以通过培训而获得
（二）培训与开发
培训与开发系统一直在努力关注良好的工作绩效所需的技能和知识，但是并不能保证永远可以针对最相关的或者最有影响力的能力来开展培训活动。往往，培训与开发容易受到企业当前的商业需要或者是短期问题的驱使，或者有时候来自于最新的发展趋势。然而，在任何一家企业，培训都是与企业的战略、绩效紧紧联系在一起的，它的最终目标是要服务于企业绩效的提升和长期的发展。如果培训体系可以将员工的胜任力模型作为基础，那么将会避免管理者只将目光停留在短期的眼前问题上，而是时刻都在紧紧围绕着企业核心的所需能力之提升和帮助企业长期发展的长远问题上。
基于胜任力模型的培训与开发体系有以下四点优势：即能够把重点放在相关行为和技能上；确保培训与开发的一致性；最有效地利用培训与开发；为老板和培训师提供一个框架。
（三）继任者计划
从企业的实践经验、实际成本以及增加员工的认同度等角度来说，很多企业都偏向于从企业内部来提拔员工，选择合适的既定岗位继任者。内部选拔有很多优势，例如：候选人已经非常熟悉企业内部的文化及运行方式，避免了业务熟悉成本；内部选拔使得招聘成本降到了最低；内部晋升机会可以激励、保留优秀员工，有助于企业的平稳发展。然而，内部选拔并不是一件简单的事情，容易受到各个方面的影响，但是胜任力模型可以帮助将负面影响降到最低，采用统一的标准来选拔合适的人才。
基于胜任力模型的继任者计划，将员工甄选、培训与开发以及评估系统结合到了一起，有以下几点优势：阐明所需的技能、知识和个性特点；提供了一种方法，来评估一个候选人是否已经具备条件接受某个角色；使培训与开发的重点放在解决所缺乏的胜任力方面；允许组织来衡量后备力量。
（四）绩效管理
在目前企业的绩效管理中，存在着一些诸如：缺乏标准一致性、在评估绩效和取得绩效的方法之间缺乏平衡、很难收集充分的相关数据、主管缺乏机会去观察行为表现、在讨论绩效方面的不足时不够明确具体等等问题。而基于胜任力模型的绩效管理未必是处理以上问题的万能膏药，但却有着其他无法取代的优势，如：让人们对检测以及衡量内容有一个共识；有重点地进行以及促进绩效评估讨论；使关于员工工作行为的信息收集工作能够有的放矢。
四、胜任力模型在应用中应注意的问题
综上所述，胜任力模型是一个非常有效的企业人力资源管理工具，可以有效地帮助企业内部关于员工甄选、培训发展、绩效考核、继任者计划等各项工作的开展。但是在具体的应用中，也要注意避免以下误区：
（一）缺乏对企业战略文化导向与战略目标的分析，盲目照搬胜任力模型
（二）将胜任力模型等同于传统的岗位能力素质要求
（三）过分夸大胜任力模型在当前人力资源管理实践中的作用
（四）对胜任力模型和其它人力资源管理环节的关系认识不清
（五）人为主观因素导致基于能力因素的标杆岗位选择失效