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发展大公司是我国企业参与国际竞争的迫切需要，它虽然是一种企业行为，市场行为，但在我国现阶段离不开政府的引导、扶持和促进。本文试就我国如何推行大公司战略等问题进行一些探讨。
一、发展大公司是我国参与国际竞争的迫切要求
随着世界经济一体化的发展，大公司在激烈的国际市场竞争中的地位和作用显得越来越突出和重要。许多产品的国际市场已被国际大公司分割垄断，如20家跨国电脑公司几乎控制了整个世界计算机市场；10大跨国化学公司、10大跨国半导体公司和20家跨国汽车公司，垄断了90%以上的国际市场。而我国的企业，长期以来由于受计划经济体制的束缚和行政条块分割的影响，可以用“小、散、差”三个字来概括，绝大部分企业根本无力走出国门，进入国际大市场，与国际大公司“分庭抗礼”，争得一席之地。我国最大的3家钢铁联合企业（首钢、宝钢、 鞍钢）销售收入的总和，不及世界最大冶金企业意大利伊利公司销售收入的1／6，钢铁企业的劳动生产率仅为日本的1／22，我国1598 家钢铁企业年平均钢产量6万吨，而世界公认的合理经济规模是800万吨，最小规模是400万吨，仅有4家达到最小经济规模。96年全国汽车产量149万辆， 仅相当于美国通用汽车公司一家的1／5。一般认为汽车最低生产规模为10万辆，我国达到这一规模的仅有3家。我国最大的10 家石化公司销售量的总和不及美国埃克森炼油公司的1／13， 世界上炼油企业平均生产规模为533万吨，最高年产量3000多万吨，而我国116家炼油企业平均生产规模仅为167万吨，不及世界平均产量的45%， 最大炼油厂生产规模仅有870万吨。我国3家最大的电力工业集团（华东、华北、东北）输变电量总和不到日本东京电力公司的1／5。在全国6000多家造纸厂中，企业平均规模仅有3000吨，而世界平均水平为5000吨。在8000 家啤酒和130多家洗衣机生产厂中，达到世界公认的最小合理规模的仅占12 %和6.9%。全国零售商业百强企业的总营业额，还不到沃尔马特的1／10， 中国500家最大工业企业的销售收入之和， 还不及通用公司一家的水平，电子行业100家企业的销售总额只相当于IBM的1／5。与美国、日本等国家的前10家企业相比，机械工业集中度美国、日本为50—60%，我国为4.8%；电子工业集中度美国、日本为65—90%，我国为15%。 汽车工业美国前3位（通用、福特、克莱斯勒）的集中度为96%， 而我国前3位（一汽、东风、大众）生产集中度为33.6%。
随着我国改革开放的深入和加入世贸组织进程的加快，国内市场逐步与国际市场接轨，越来越多的国际大公司，通过各种途径战略性地进入我国市场，国内市场的国际化竞争日趋激烈。目前，国际国内市场竞争的事实已经表明，我国绝大部分企业不仅不具备远征海外市场，与国际大公司抗衡的实力，而且即使在“家门口”，具有“天时、地利、人和”的外部环境优势，也敌不过国际大公司。国内有的产品市场的主导权和控制权已经落到外国公司手中，如电子、石化、移动通讯市场的90%，微型计算机市场的76%，高档集成电路市场的90%，微波通讯设备市场的70%，卫星通讯设备市场的80%，石化产品市场的50%，以上均被国外企业产品占领。不少国产名牌已为外国企业的名牌所吞噬，或合资后被打入冷宫。
面对激烈的、严峻的国际国内市场竞争形势和竞争压力，提高我国企业的国际竞争力已是当务之急，刻不容缓，这事关民族工业的生死存亡和振兴发展，事关国家的经济利益、经济安全，国际经济地位和政治地位。世界经济一体化，国内市场国际化的趋势已不可逆转，因此保护民族工业绝不可能回到过去闭关守国的老路上去，唯一正确的途径和选择就是发展我国的大企业大公司。这是因为大企业大公司具有规模经济效益，有利于降低成本，提高生产效率和经济效益；有利于促进生产、资本的集中，克服企业因过度分散而导致过度的竞争，降低市场交易成本和交易风险，形成“内部化”优势；有利于促进资产的合并重组，形成技术、人才、营销、生产等方面的优势互补，发挥1+1＞2 的协同效应。大公司通常人才集中，技术实力较强，经济实力较雄厚，更有条件和能力进行技术创新。国外大公司科研经费的投入通常占销售额的3 —5%，有的达8—10%，这在一般的工厂和小企业是无法做到的。除此之外，发展大公司有利于打破旧行政管理体制下的条块分割，促进现代企业制度的建立；有利于促进产业经济结构的调整及高新技术产业的形成和开发。
二、政府在发展大公司中的行为及规范
发展大公司应该是企业行为，市场行为，而不是政府行为，这是毋庸置疑的。但是，目前我国的现实状况，决定了我国发展大公司必须依靠政府的引导、扶持和推动。这是因为我国企业目前尚不具备形成大公司的自发原动力，资本市场发育还不充分，兼并机制还不健全，也就是说我国企业目前还不具备自我形成大公司的内部条件和外部市场环境。大公司的自我形成，往往是一个很长的过程，这与我国所面临的国际竞争形势和加入世贸组织的时间表相比，远水难解近渴。此外，长期以来，我国企业由于受计划经济体制的影响和行政管理体制条块分割的束缚，国有企业被认为是政府各个职能部门的附属物和权力范围，地方观念、部门观念、行业观念根深蒂固。企业中宁当鸡头不当凤尾的思想也很严重，“大而全”、“小而全”是我国企业的通病，因此在目前旧的国有资产管理体制还没有完全被打破，新的管理体制和市场机制还没有完全建立起来之前，依靠企业自身根本无法跨地区跨行业进行资产重组和兼并，形成大公司。有同志担心，由政府来推动国有资产重组兼并形成大公司，是否与“政企分开”建立现代企业制度相矛盾，形成新的行政干预。我认为这是不同范畴的两个命题，是不矛盾的。“政企分开”的实质是政府“两种职能”（经济管理职能和行政管理职能）的分离和“两权”（所有权和经营权）的分离。“两种职能”的分离准确地说，仅仅是一种管理体制上的调整，变过去那种由分散的各个职能部门管理为国有资产管理局及控股公司专司管理，并不意味着政府放弃对国有资产的管理。“两权”分离的目的是减少政府对企业日常生产经营行为的干预，并不是说经营权不要受所有权的监督和控制，或者说，重大的决策不需经过所有者或所有者代表的同意。政府是国有资产的所有权代表，当然可以行使所有权，对企业的重大战略问题作出决策，包括企业的兼并、联合和重组。再说即使在西方资本主义国家，政府对企业的行政干预和影响也是很大的。譬如，波音公司与麦道公司的合并，按美国的反垄断法是不允许的，但出于与欧洲“空中客车”公司竞争的需要，合并得到政府的默许。再如，AT＆T 公司过去几乎垄断了美国全部电话通讯业务，克林顿政府上台后，以保护竞争为由，强制把AT＆T 一分为三，并鼓励其它公司参与国际电话业务的竞争。
综上所述，建议政府高度重视大公司的发展，并尽快采取以下措施：①成立“大公司促进委员会”，直接隶属于国务院下面，专门负责大公司发展战略的研究和实施，提出企业兼并、重组、划拨方案和大公司发展政策供国务院决策；负责委派所有权代表并对其进行监督、考察；负责统一协调各方面的矛盾与利益关系。②优先给予大公司充足的信贷资金和优惠的税率政策。③促进产业资本与银行资本的融合，在完善金融市场体系和加快银行商业化改革的同时，引导银行与主导性产业中的企业和战略产业中的企业实现产权融合，并与大公司结盟，参与企业的监控。④建立企业技术进步机制，加大R＆D经费的投入，使大公司具有较大的科技投入能力和技术创新能力。⑤大公司的高级经理人员全部实行职业化市场化，建立和完善企业家利益风险机制。⑥优先分离社会职能，分离富余人员。他们的社会职能、富余人员和离退休职工等，由社会保障体系优先承接下来，使其能够集中精力，轻装上阵，专心致力于企业的经营和发展。
政府在积极发挥其自身影响和作用，推动大公司发展的同时，必须规范其行为，吸收韩国政府在发展大公司过程中的经验教训，注意以下几个方面的问题：①尽量减少不必要的行政干预，必要的行政干预也必须符合市场经济规律，凡是市场能够作用的地方，尽可能通过市场机制来运作。②不能“归大堆”，徒有形式。要按照建立现代企业制度的要求，形成产权清晰，集中统一管理的有机组织整体和法人治理结构，不能搞成大而“散”。这方面，美国的经验可以借鉴，美国大多数大公司大企业都实行单一的法人法理结构，只有总公司才是法人，分公司、专业公司虽然不少在财务上实行独立核算，但不是独立的法人。③组建大公司，不是简单的“同类项合并”，必须以骨干企业或核心企业为主，吸收在经营业务或核心能力上互补的成员企业；更不是“拉郎配”，以优解困，以强扶弱，使优势企业背上包袱，要鼓励和推动强强联合。④大公司要把主要力量集中在主导产品的市场开拓、技术开发和生产的组织上，要剥离辅业和副业，精干主业，不要搞“大而全”，坚持在建立广泛的社会协作基础上的专业化生产经营。⑤不能盲目贪大，企业大有规模效益，这是一方面，另一方面是边际收益递减规律的作用，所以企业规模不总是越大越好。实际上，每年进入世界500 强的企业中都有几十家企业是亏损的，近年亏损企业的比例大约在6%—8%左右。96年世界500强的前100家企业中，就有9家亏损，其中年收入居第9位的住友商社当年亏损12.9亿美元。在这次东南亚金融危机中，进入世界500 强的起亚，汉拿集团已经破产。所以，“大”不是目的，也不是终点，而是起点，始终要坚持追求竞争力基础之上的“大”才有意义。⑥办大公司大企业，不能“一窝蜂”，一哄而上，一哄而下。目前，鉴于国际竞争的严峻形势，由中央政府运用行政干预，组建或促进组建“国家级航空母舰”是很必要的，是一种非常之举。但是，从长远来看，还是要坚持企业自主的市场化运作，企业能大则大，能小则小，大中小并举。现在，省里的企业要入全国500强，全国的大企业要入世界500强，有的市县甚至乡镇都提出要发展自己的大公司大企业，这就不切实际，往往是欲速则不达，甚至会失去优势，背上包袱，一蹶不振，当然我们绝不反对和排除，经过市场锤炼而成长起来的任何所有制形式的大公司大企业。⑦在大公司大企业形成初期，政府在政策上予以扶持是很必要的，但一定要吸收韩国政府在发展大公司大企业中的教训，不能保护过度。在这次东南亚金融危机中，造成韩国大企业接二连三倒闭的原因多且复杂，其中一个重要原因就是，大企业在政府政策怂恿和支持下，大举负债经营，盲目扩张。按国际标准， 一个企业的债务和股本金比例达到70 ：30，就算很高了，可是在韩国，85：15的比例司空见惯。韩宝集团负债比率超过1000%，真露集团高达3075%，汉拿集团达到2056%。韩国大企业享有政府提供的较多的融资、税收方面的优惠，追求数量扩张的惯性极强。汉拿集团不顾国内造船工业过热格局，于96年投入巨资新建一座150万吨的造船厂，欠下银行债务2.5万亿韩元，每天仅利息就高达7 亿韩元，只能低价亏本争取造船订单。⑧在银企关系上，必须按市场规则，强化金融监管。在这方面，韩国的教训也值得吸取。韩国发生金融危机的根源就在于不健全的金融监督体制和陷入困境的银行系统。在韩宝、起亚事件发生以前，韩国国内的银行贷款审查都十分马虎，有的不作现场调查，仅凭企业的“块头”，就把钱借出去了。有的只要行长一句话就可以轻易地决定巨额贷款。接受贿赂的政界人士如向银行提出要求，数千亿韩元的银行资金就出去了。⑨在组建大公司大集团时，应尽可能减少层次，精减机构，采用扁平化的组织结构，克服大企业机构臃肿，层次太多，反应迟钝、决策缓慢的弊端。变过去那种“纺缍型”组织为“哑铃型”组织。
三、大公司的实现途径和成长方向
大公司大企业的形成途径或方式一般认为有两种：一是内部扩张，通过资本积累，凭借自己的技术优势、资金优势，向相关产品、相关产业发展；二是外部扩张，通过收购、兼并、重组来实现。对于大公司大企业的成长究竟采用哪种方式好，看法不一。有人认为第一种方式好，因为通过核心企业以“滚雪球”的方式形成的大企业，组织一体化程度高，内聚力强，而通过第二种方式形成的大企业，原本独立的不同的企业之间磨合期长，不容易成功。也有人认为第二种方式好，因为收购、兼并的速度快，而“滚雪球”方式的内部扩张速度太慢。我认为，这二种方式不能简单地说哪种好，哪种不好，而是大公司大企业成长过程中都不可缺少、不可偏废、相互兼容的方式。在企业未形成一定的规模和核心优势之前，企业成长的方式，必须以内部扩张为主，而一旦达到一定的规模或形成核心优势以后，这二种方式往往是并行使用，尤其是在企业处于急速扩张阶段，第二种方式可能成为一种必不可少的方式。美国大企业发展的历史就证明了这一点。在美国的历史上曾发生过五次大规模的企业兼并，美国的大公司大企业就是在一次又一次的企业合并、兼并中发展起来的。
发展大公司大企业，无论是以内部扩张的方式，还是以外部扩张的方式，其本质都是通过有形的实体规模的扩大到竞争实力的强大，追求规模大本身不是目的，只是实现目的的方式和途径。近年来，随着计算机技术、网络技术、信息技术的发展，西方出现了一种新的经营方式和组织形式，即虚拟化经营和虚拟公司，值得我们重视和借鉴。所谓虚拟经营是指企业在具备一定的、有限的核心优势的情况下，在组织上突破有形的界限，通过各种方式借用外力，对企业的外部资源优势进行整合实现聚变，创造出更大的竞争优势。在我国目前财力有限，市场机制不健全、管理体制不顺，通过有形的方式发展大公司有困难的情况下，突破组织有形的界限实现虚拟化经营，不失为一种好方式好途径。
在发展大公司大企业的过程中，必然会遇到这样一个问题，是坚持单一产业经营，还是实行多角化经营；实行多角化经营，是坚持产品关联度大的多角化经营，还是发展产品关联度不大或根本不关联的混合多角化经营，换言之，是发展专业化的大公司，还是发展混合型的大公司。对于大公司发展过程中遇到的多角化经营问题，选择正确与否直接关系到大公司的成长和成败，必须予以重视。本文认为，企业成长到一定阶段，若想保持或进一步提高竞争力，一般需要根据市场情况和企业特点实施多角化经营（不排除和反对单一产业经营）。但是，多角化经营也有个“度”的选择，不能单纯为扩大经营规模而盲目实施多角化经营战略。根据国内外企业成功和失败的经验教训，我国在现阶段宜坚持发展产品关联度大的专业化大公司为主，不主张过早过多的发展混合多角化大公司。因为混合多角化经营，固然可以分散风险，当一个产业的业务陷入萧条时，其它产业可以弥补，即起到所谓的“东方不亮西方亮”的作用。但是，同时也增大了由于内部管理协调难度的加大，外部竞争对手的增多，以及业务不熟悉，高层通才和各方面专才人员的缺乏而带来的风险。在这一次东南亚金融危机中，盲目发展多角化经营的大公司纷纷倒闭破产就是佐证。如太一精密本为韩国电脑巨擘之一，因冒然投资动物园和其它服务业而破产。美国学者研究表明，80年代后半期大部分消失的企业，其原来经营的业务范围多于平均数，而同期新出现的企业的经营业务更为集中。
国内有关学者曾对95年美国《财富》（American Fortune）500 家大企业的行业投资情况进行了研究，结果发现实行单一产品经营策略的企业只有30家，只占企业全部总数的6%， 绝大多数的企业均是实行多角化经营策略，其中实行主导产品策略的占14%，实行相互关联多元产品策略的占59%，实行无关联多元产品策略的占21%。
90年代世界范围内出现的第五次兼并浪潮也证明了大公司向专业化方向发展的趋势。这一次兼并和以往任何一次兼并不同，最显著的特点是：①发生在同一领域或相关领域的同业兼并，而且是强强联合。如名列美国银行第四的化学银行和名列第六的大通曼银行合并，组成拥有资产2920亿美元的全美最大银行。美国电话电报公司以126 亿美元收购麦考移动通信公司；波音公司以133亿美元收购了拥有世界民用客机15 %市场份额的麦道公司。法国的普朗制药公司以26亿美元的价格收购英国法伊森制药公司。②企业在兼并时，剥离那些与本企业核心产业不相关的多元化产业，即兼并与重组相结合。如97年美国通用汽车公司以95亿美元的价格将休斯飞机公司出售给雷声公司。96年克莱斯勒汽车公司将其所属的一家从事军工品生产的公司以4.75亿美元的价格出售给雷声公司。美国百事可乐公司将快餐业（肯德基）从主营业务中剥离，集中精力经营可乐饮料，以同可口可乐公司竞争。由此可见，这一轮兼并都是围绕着企业的核心业务展开的，是一种在专业化大公司战略指导下的企业行为。
国内企业成长的经验也表明，凡是全方位投资，淡化主营业务的公司很难取得好业绩，甚至出现亏损。譬如，广东有一家有名的饮料企业集团，早在90年代初其年销售额就已经超过十亿元，但是，93年以后为回避产业单一的风险和追求更好的发展机会开始推行不相关的多元化战略。先后进入药品、食品、房地产、化妆品、广告、汽车贸易、加油站、文化体育等行业，办了二十几个企业，但无一赢利，整个集团的销售额下降到5亿元左右。
综上所述，我国发展大公司，运用多角化战略是很必要的，但必须坚持发展相关联的产业为主，不主张过早过多地发展不相关联的产业。在专业化大公司战略指导下，企业兼并的方式只能是水平式兼并和垂直式兼并，而不是混合式兼并，企业兼并的主体和对象只能是同一领域或相关领域的强势企业或优势企业，而不是弱势企业。