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进军冰箱：美的集团秋天的故事
２００１年的空调业，成为中国家电业有史以来竞争最为激烈的一年。纵观国内家电企业，无论是白电厂家还是黑电厂家，无论是大家电企业还是小家电企业，都纷纷涉足空调业，产能严重过剩。来自中国家电协会的数字表明，空调生产企业已经多达３５０家，是１９９８年初５０家规模的７倍！
７月３１日，是２００１空调冷冻销售年度的最后一天。美的人在盘点业绩后，长出了一口气。在销售形势并不火爆的一个冷冻销售年度里，美的人卖出了２５０万台空调，销售额达到７０亿元。美的空调以４０％的销量增长速度继续领跑空调行业，稳居行业三甲宝座。
竞争是残酷的。竞争对美的的经营水平提出了更高的要求。以电风扇、电饭锅起家的美的品牌，刷新了公众的记忆，空调已经成为美的品牌直接联想到的产品。１９９８年，曾被美的视做“鸡肋”的空调扭亏成功，近３年来作为主导产品成为全集团重要的利润来源。
改制：美的强劲引擎的源动力
自１９９７年开始崛起的美的集团，４年来年销售值从３２亿元跃升到２０００年的１０５亿元，平均年增长率达５１％。外界评价美的的成功时，无不首推美的产权机制。“管理层收购”（ＭＢＯＳ）的企业产权改革，使美的成为中国家电业第一个吃“产权改革”这只螃蟹的企业。
管理层收购是指由公司的管理方而非第三方投资者对公司进行收购，以确保管理者留在企业中并能实现利润和现金流，通过这种交易的方式来向管理人员提供一定比例的公司股份。
２０００年初，由美的集团管理层和工会共同出资组建了美托投资公司。成立美托投资的本意就在于实行员工持股制度，让公司管理层及下属企业的经营者、业务或技术骨干以现金方式有条件地认购该公司股份，并依法享有所有权和分配权。
２０００年５月１３日，美托投资以每股２．９５元的价格协议受让了第一大股东美的控股持有的３５１８万股，以７．２６％的股份成为粤美的第三大股东。这一天对美的而言，意义重大，这实际上是拉开了管理层收购（ＭＢＯＳ）的序幕。
不过，这并不是最终的结果。２０００年１２月２０日，美的控股再一次以每股３元的价格将７２４３．０３３１万股股份转让给第三大股东美托投资公司。至此，美托投资手中已经持有１０７６１．４３３１万股粤美的股份，持股比例达２２．１９％，成为第一大股东。而美的控股手中还持有粤美的２０００万股法人股，为本公司第三大法人股东。
粤美的的这次股权变动，预示着该公司控股权由代表当地地方政府的美的控股逐步转移到美托投资手中。国内证券类媒体高度评价粤美的产权改革，媒体认为，通过管理层收购（ＭＢＯＳ）到股权变动，粤美的真正实现了企业所有权与经营权的完整统一，从而为它探索“激励机制”创造了有利的条件，为解决长期困扰着企业管理层的权益问题提供了一个有效的操作方式。媒体甚至认为，粤美的在管理层收购方面的成功探索，为我们创造了我国证券市场上“管理层收购”的成功模式———“美的模式”。
中庸：美的精耕细作市场
１９９２年，方洪波刚刚进入美的的时候不过是个美的报的编辑，毫不起眼。不过，自１９９７年后，业内无人不知方的精明。从方的经历看，成为精英似乎没太费事，今年３４岁的他已经率领５０００人做出了７０亿元的年销售业绩。这就是美的集团副总裁、空调事业部总经理方洪波的美的成长经历。
方洪波成为美的空调统帅的时候，美的空调远没有今天的市场地位。怎么从众品牌中钻出来，就成为方洪波整日苦思冥想的头等大事。
现在业内评价美的空调时，无不认为美的在营销方面花了力气。
１９９６年成为市场格局发生重要变化的一年，春兰空调老大位置开始遭到撼动。全国空调企业一哄而上，空调器行业的企业激增至１５０多家，空调市场供需状况发生了逆转性的变化，市场供求关系由“求大于供”转为“供大于求”。１９９７年，中国空调产量首次超过日本，成为世界家用空调器的生产大国。这一变化带来了经销商格局的变化，由于不满意大批发商的销售能力，空调业出现了以春兰为首的“倒大户”运动。大企业开始摆脱对大户网络的依赖，深入市场建立了各地分销机构。海尔、春兰和一些合资企业在重点市场扩展专卖店，格力建立了区域性股份公司。
而在“倒大户”之前，空调厂家都采取“大户”批发制度，并不直接面对消费者。厂家把货卖给大批发商，由大批发商再分销给小批发商，小批发商再销售给消费者。
不过，春兰的实践并没有得到市场的认同。美的中层的一位销售干部对记者说，空调市场竞争从来就没有平静过，没有排头兵的出错，不可能给后来者以机会。这话具体就是说春兰空调的。自１９９８年后，空调业新格局出现，海尔、格力、美的三足鼎立之势迄今维持了４年之久。
自建网络也罢，依然依靠大户也罢，方洪波带领美的走了一条取中的道路。对比海尔，美的似乎对经销商的照顾更多些，对比格力，美的无疑更重视大卖场、大百货店这样的零售终端。
美的人对自己的中庸之路很自豪。遍布全国的８０００多个零售网点，始终被覆盖在美的的营销网络下。
这个网络有两条主线自上而下，一条是产品销售，一条是品牌推广。销售部门销售产品、为批发商提供服务，照顾客情关系；推广部门负责提升品牌知名度，影响力。
在营销过程中，美的似乎多了些进退的自如：当地经销商如果得力，美的的销售部门则专心为他们服务，如果经销商不能满足美的的要求，美的自己的销售部门就全力补上。美的的灵活最典型地表现在各销售分公司的人员规模上。
在专业分工相对成熟的北京市场，批发商推广产品非常得力，美的北京分公司的销售人员相对较少，更多的市场销售由经销商去做。对于一些经销商体制不健全、市场分工不成熟的地区，美的广为招兵买马自己做市场。这种思路保障了美的产品能顺利到达消费者手中。
冰箱：提升品牌形象
美的进军冰箱领域已经是行业内公开的秘密，不过，美的自己却非常低调地应对着新闻界的探询。此前两个月，海信刚刚宣布推出自己的数字冰箱。而ＴＣＬ、康佳早已在２０００年就进入了冰箱行业。看上去，年市场规模增长率不超过８％、超稳定的冰箱市场已经成为各大家电企业密切关注的焦点。
在这个市场上，早已挤满了知名品牌：海尔、容声、新飞、美菱、长岭、荣事达、依莱克斯、西门子。美的凭什么认为自己就有机会呢？
美的空调事业部副总经理刘亮却称，美的已经看出了市场的破绽，未来３年，冰箱市场一定发生重大变化。美的相信自己有两个法宝能跑赢同行，那就是机制上的优势和营销上的优势，而后者的优势实际上是建立在前者基础上。
以小家电起家的美的，其实已经在小家电领域做到了最高峰，电风扇、电饭锅以绝对优势地位多年雄居市场龙头地位，微波炉已经成为行业第三，饮水机今年６月份成为行业老大。刘亮表示，美的品牌需要继续提升其品牌价值，必须要依靠大家电。对美的而言，现实可行的大家电有冰箱和洗衣机。比较两种产品，冰箱项目的资金门槛比较高，能阻拦一大部分的进入者。
刘亮笑称，美的进入冰箱绝没有“多少年内进入前三名”之类的誓言，而是奉行“先进入、等待机会”和“不出现亏损”两个原则。
刘亮介绍说，目前全国冰箱年产能为２５００万－３０００万台，而销量仅为１１００万台左右，因此美的冰箱将以ＯＥＭ方式生产，以减少投入风险。美的人预测，集团２００１年１３８亿元的销售额目标将可轻松达到，并有可能实现１５０亿元。而到２００５年，美的人期望年销售额超过３００亿元。方洪波没有透露粤美的（０５２７）今年中报的业绩如何，不过，他笑着说，“还不错”。
美的微波炉：价值为鞭放牧黑马
２００１年４月底，美的微波炉项目二期工程奠基之时，美的集团家庭电器事业部在同一天召开了２０００销售年度优秀经销商颁奖庆典，来自全国各地的几百名经销商齐聚顺德美的总部，个个兴高采烈、神采飞扬。
到目前为止，美的在中国市场影响最大的应该还是它的空调产品，但那天齐聚美的的却清一色是它的家庭电器经销商，他们经销的主要是美的微波炉、饮水机和电饭煲。包括奔驰、宝马、奥迪在内的８０多辆奖品轿车在颁奖现场排成长龙。１２０个出国深造名额更是让现场记者都眼红不已。一位当场开走一辆奥迪的经销商兴奋之情溢于言表：当初谈经销合同时并没有这种奖励政策，这完全是意外惊喜！
不过，虽说喜出望外，拿了大奖的销售精英们对大奖背后的含义心领神会———刚参加完美的微波炉二期工程奠基仪式，就直接被大巴拉到颁奖现场，美的如此安排议程显然用心良苦：３０００万元的奖励当然是对以往的肯定，但“意外惊喜”也不是免费的午餐。不管怎样，经销商们还是和美的一起开心地度过了那个节日般的一天。毕竟，在不过一年左右的时间里，大家一起把美的微波炉从零起步做到了国内第二，对美的启动二期工程，提出年产能９５０万台，３年内成为行业最具核心竞争力的企业、全球最大微波炉供应基地之一的目标，大家也都显得信心十足。
背景与起步
在不过一年多的时间里拿下国内市场占有率的亚军，这样的成绩甚至超过了美的自己的预想。
１９９９年底美的第一台微波炉下线的时候，只有广东本地的几家媒体发过豆腐块大的小消息，按照那时的说法，“美的微波炉项目首期投资１０００万元，总投资超过１亿元，计划１年内达到５０万台生产规模，３年内形成３００万台规模生产能力，产品范围包括１２种规格。”
尽管美的微波炉正式下线的消息没被媒体太多关注，但因为是美的，因为美的进军的是微波炉行业，在此之前人们实际上已经投给了它足够的目光，不过在纷纷扬扬的议论声中，叫好者不多，疑虑者不少，几年来一直在国内微波炉市场处于绝对垄断地位的格兰仕甚至放
言：奉劝美的别在微波炉上烧钱。所以，等到美的微波炉正式下线的时候，人们似乎反而对这个首期投资不过１０００万元的项目冷眼旁观了。
自从微波炉开始在中国市场出现，国内外厂家的搏杀一直呈愈演愈烈之势。价格战虽然后来被彩电业演绎到了极致，真正凭借这把双刃剑成功冲杀出来的还是微波炉，准确地说，就是号称微波炉之王的格兰仕靠价格战清理门户并终于大获成功。１９９８年国内市场格兰仕一家的占有率达７５％，如此之高的垄断地位在各行业中都极为鲜见。格兰仕自己花血本打下的江山自然不容别人觊觎，微波炉行业一度被人们称为一块“绝地”，谁要想再在这块土地上播下种子，别说难收获到果实，更可能连秋天都捱不到。
这种情形从美的最早宣布进入微波炉行业时各界的反应可以略见一斑：首先预测美的股价会下挫；业内人士评论微波炉市场门槛之高，没有３个亿的投资、３５０万台的产能根本不可能立足。
美的当然也不是一时心血来潮。早在１９９５年，微波炉就已经进入美的的视野。当时美的空调刚刚靠巩俐的“千金一笑”打出了名气，空调、风扇和电饭煲的销售呈现良好的势头。那年美的集团总裁何享健带领美的研究所的一班人马考察华东六省，目的就是通过考察，从微波炉和ＶＣＤ中选择其一以充实美的的产品线，实现资金的有效再利用。
何享健一行造访了大批经销商和供应商，得到的答案却始料未及：建议美的放弃这两个产品，重新选定其他的项目。其时ＶＣＤ正处于全国上马的高潮，成百上千家ＶＣＤ生产厂家仿佛在一夜之间冒了出来，而涉足微波炉行业的顾虑则是行业垄断性高、行业门槛太高。更重要的是，作为全新的产品品类，微波炉的加入会不会冲淡“美的”品牌带给人们的产品联想，对品牌造成无形的伤害？
然而，在美的内部有一部分人坚持主张上微波炉项目。当时美的研究所所长、现为美的集团家庭电器事业部总经理的张勇涛就是这种意见的代表。他们的理由是：从市场角度看，任何一个企业的绝对垄断都不可能维持５年以上，社会资源的优化配置一定会打乱企业原有的生存秩序，选择合适时机上马微波炉，不但能改变美的的产品结构，而且一定可以改变整个行业格局。从制造技术角度看，微波炉和美的电饭煲及由电饭煲引伸出来的电磁炉等产品都是使用电能转换加热系统，其技术研发和生产制造包括营销网络都有着极其便利的条件和经验，有利于微波炉少走弯路。当时，美的集团的主打产品是空调、风扇等，旺季集中在每年的３～８月，在余下的时间里资金的配置和经销商资源的利用都显得力不从心，而微波炉的销售旺季正好可以弥补时间差，上马微波炉有利于优化企业整体运作和产品结构。另外，从微波炉行业上下游资源企业看，他们在成品制造厂家垄断力量的压力下急切希望将自己的“鸡蛋”转移到另外的篮子中去，尤其是国外提供微波炉磁控管的６家企业，更希望可以将产品更多地卖给中国，对他们来讲，在竞争的环境下待价而沽比看别人脸色做事好的多。
经过长达几年的激烈讨论、论证，１９９７年底美的微波炉项目开始筹备，１９９９年底首期１０条微波炉生产线建成，从此一发不可收。国内贸易局的数据表明，美的正式投产一年后，２０００年１２月美的微波炉以９．５４％的市场综合占有率排名行业第三，成功地掘开了微波炉市场的裂缝，在“绝地”上种出一片绿洲；到２００１年４月，美的微波炉已经以１５．１５％的市场综合占有率跃居行业第二。让人惊讶的不只是这张成绩单，还有交出这张成绩单的速度，按照美的最先计划的时间表，进入前三名的安排是“３年之内”。这种跳跃式的发展引起了业内人士的普遍关注，美的微波炉被业界形容为一匹“黑马”。
品牌：有形价值延伸无形资产
从厂房、资金、技术、人力资源角度看，微波炉项目的上马对于美的这样一个大型企业来说都构不成障碍，最大的障碍在于如何在不伤害品牌的情况下将最早属于空调的“美的”品牌延伸到微波炉领域。
品牌延伸在业界一度是热门话题。做电视起家的想再做冰箱，做洗衣机起家的想做空调。品牌的价值被充分认识了，某种意义上又被有意无意地夸大了。在一些人的心目中，似乎只要是一个有名气的商标，不论贴在什么产品上，都能发挥其品牌无形资产的价值，都必然带来新产品的热销，事实显然并非如此。在消费者心目中，绝大多数品牌与产品的联结相当紧密，在品牌的价值中产品所占的比重份量很大，要将本属于一种产品的品牌套在另一种产品上，无疑是惊险的一跃。康佳品牌最初以彩电闻名，后来企业大举进入移动通讯领域，显然也是想进行一次一分为二的延伸。为了将两类相去甚远的产品有效整合于“康佳”品牌之下，一段时间以来企业为“康佳”手机投入了大量资金做广告，其费时费力不啻于重新做出一个新品牌。
再看今天的美的。在“美的（Ｍｉｄｅａ）”品牌之下，空调、风扇、电饭煲、微波炉几大类产品同列并且都被市场所接受，尤其是一年多时间中从无到有发展起来的微波炉，在一个原本高度垄断的市场坐定第二的位置，之前人们似乎并没有感觉到多少它的广告宣传力度，至少不像康佳手机的来势汹汹。
品牌延伸的关键，是让品牌的无形资产价值通过有形的东西实现有效的价值转移，最终达成无形品牌的增值。要实现不同产品的同一品牌对接，则要找到新老产品与品牌关系之间的共同之处并强调它、扩大它，利用这种关联将新产品与原有品牌联结起来。美的的这种认识以及依此而进行的运作，无疑是其微波炉项目迅速成功的一个关键。
据２０００年的统计，美的品牌资产已经达到６３．８亿元。这个资产是由产品、副品牌、形象代言人等各种元素组合而成的，如何在这些价值中发掘可以延伸、可以利用的东西至关重要，美的微波炉选择了首先从副品牌入手。１９９８年美的推出“冷静星”静音空调、１９９９年推出“清爽星”换气空调均大获成功，在消费者心目中形成了美的产品“星”字当头的印象。微波炉于是借用“星”字大做文章，所有产品均以“星”作为副品牌，如２０００年初推出的“小康星”、２０００年８月推出的“营养星”、２０００年底推出的“数智星”等。副品牌的成功沿用，使美的微波炉与美的品牌之间增加了一层联系，起到了很好的拉近效果。
产品形象代言人是拉近微波炉产品与品牌关系的又一有效武器。美的空调代言人“北极熊”被人们亲切地称为“美的熊”，憨态可掬的白熊成了美的空调的代表。可是，北极熊显然不可能作为微波炉的代言人，如何延续动物代言人的形象？美的选择与“营养”密切相关的“健美鸡”来为微波炉代言，在策略上形成了一定的延续性，同时也是对“原来生活可以更美的”品牌承诺的进一步实践，在具体形象设计上也着意于两种不同卡通动物的神似，从视觉上极易发现二者的关联。
在考察美的微波炉的成长之路时，人们不应该忽略美的的另一种重要产品电饭煲。在品牌内涵与通路运作上，电饭煲都是美的发展线上不可或缺的重要一环。早在微波炉之前，美的电饭煲的市场成功已经使美的品牌从最早的制冷送风产品（空调、风扇）向厨房用品延伸到位，“美的”带给消费者的联想已经不再单一薄弱，开始包含了厨房用品的产品概念。尤其是１９９８年以来，美的家庭电器事业部国内营销公司总经理朱凤涛针对电饭煲市场进行一系列营销政策的调整并大获成功，更为日后微波炉的兴起和借势运作打下了坚实基础。在微波炉的宣传推广中，美的更着力与美的空调、电饭煲使用统一形象的专柜及广告格式，消费者看到美的微波炉的广告或终端，可以自然联想到美的空调、电饭煲，从而联想到美的品牌。
渠道：在运用中实现价值凡谈到美的微波炉成功的文章，无不提到美的所谓的渠道优势，尤其在谈到与另一微波炉巨头格兰仕的竞争时，更将渠道作为美的能够成功抢夺市场的一个重要原因。甚至美的自己的不少宣传资料中也都将“得渠道者得天下”作为一个宣传卖点。
实际上，仔细分析美的营销网络就会发现，作为这个网络的支干和终端，美的的分销商和零售商与格兰仕相比并没有什么本质的区别，美的家庭电器事业部国内营销公司总经理朱凤涛也承认，两家的网络重叠率很高，在大多数时候，两家实际上在共用一个渠道。
在国内竞争最为激烈的彩电行业，曾经有过自己“挖渠引水”还是“借渠浇地”的争论，如今这种争论随市场变化而渐渐风云消散，似乎越来越多的厂家选择了借用共用渠道。或许毕竟不像彩电业的财大气粗，美的和格兰仕在做微波炉时不约而同地采取了借重经销商的策略。
不论厂家之间竞争如何激烈，对绝大多数经销商来说，经销产品并不具有排他性。在商商，渠道可以共享，但哪个产品能给自己带来更多的利益，自己自然会多给它一份“爱心”。对厂家而言，谁能得到更多的“爱心”，谁才算充分利用了渠道的价值。所谓客户管理，说白了就是利益管理。
作为后来者，美的首先考虑的就是在经销商所得利益上体现对比优势。美的微波炉销售大纲规定：凡是在公司规定范围和条件下经营，公司年终会给予经销商一定规模的返利。在理想状态下，如果一个经销商的年销售额在８００万元以上，他的返利可以达到５％～８．３３％，而在这个档次上，格兰仕的返利水平则要低的多。另外，美的从２０００年开始连续选送优秀的经销商出国深造。在利益导向之下，越来越多的经销商都会将美的微波炉纳入自身的经销计划。
美的销售政策的灵活性受到了经销商的欢迎。这些政策包括：１．达到最高奖励标准的零售终端如果有６０％为美的产品，将对超额部分的销售额予以５０％的奖励；２．可以在操作微波炉过程中将微波炉更换为美的家庭电器旗下的电饭煲、风扇、饮水机、火锅电器和豆浆机等畅销产品，为经销商留出了后路，大大降低了经销商的经营风险；３．微波炉的投款可以与以上产品的货款通用，灵活的投款方式使经销商没有后顾之忧；４．对于均衡操作各品牌微波炉的经销商，美的年底将视美的微波炉在所有微波炉品种中所占的比重给予一定的模糊返利，以鼓励经销商对美的的信心。
１９９９年底，朱凤涛率人带着刚下线的微波炉拜访广东大户广新电器公司，开始了渠道争夺战的第一回合。美的预计用１个星期的时间说服广新进货。然而，广新试用了微波炉以后，第二天就在全国第一个签署了美的微波炉经销合同。到２０００年３月，初步制订的全国２０个一级
大户的协议全部签署完毕，比美的自己的计划提前了整整１个月。目前美的微波炉已形成３００余家一级商、１０万余家零售商，遍布全国３１个省市的营销网络，成员组成包括美的其他产品的经销商、其他品牌微波炉的经销商和由其他领域向微波炉销售领域渗透的经销商。
网点建设的快捷和网络规模的庞大使美的微波炉铺天盖地在全国各个商场展示出来。但是，渠道支流的增多增加了两个危险：一是渠道淤塞的危险大大增加，一旦大户手中的货物流通不畅，那么整个渠道体系都有决堤的可能；二是产品流向的控制难度增大。美的微波炉为规避风险，行业内第一个在中央电视台投放广告，同时规定月经销规模达到３０万即可由美的公司支付半额广告费用，月经销规模在８０万以上可以给予全额广告支持。美的还在全国各重点商场派驻专、兼职导购人员２５００名，负责增强终端的拉力。
在家电销售中，通常会出现一个经销商同时代理两家竞争对手产品的情况。为了确保自己主推产品的有利地位，有的经销商会选择将另一家的产品低价抛售吸引二、三级经销商拿货，以致扰乱该品牌产品的市场价格体系。为了有效控制价格体系和产品流向，美的产品实行全国统一定价，经销商分区域供货。为确保经销商利益，美的规定了严格的区域限制，３００家一级经销商所对应的区域和二级商相对固定，严禁窜货，违者予以严厉的惩罚，包括罚款直至取消经销资格。另一方面，美的鼓励经销商均衡备货，如果良性操作各品牌产品，美的公司将以奖励的形式鼓励经销商。
差异化铸造美的价值链
微波炉市场的产品、渠道模式的同质化现象十分严重，这也是行业霸主格兰仕能够依靠价格手段一步步清理门户的重要原因，而且，格兰仕的产品线很长，几乎覆盖了所有高中低档微波炉品种，４０元上下的差价就有一款产品，这就决定了美的要成功打入市场，必须在价格以外找出路。
价格竞争行不通，美的就在价值竞争上做起了文章。一件产品的市场价格１００元，你想卖１５０元的话，就必须赋予它新的价值并让消费者认同，只有“物超所值”才能受到消费者的青睐。于是美的微波炉将主要精力放在找到新的价值附加于产品之上，以价值的较量代替价格竞争。
目前人们对微波炉的使用主要是热剩饭菜或准备早餐，有７２％的消费者对食物营养的流失感到担忧。针对这个需求，美的于２０００年８月推出了将食物中的蛋白质、维生素和微量元素等营养成分的保有量增加２５％的“营养星”，当月就通过了中国烹饪协会专家的集体认证。“营养星”在中国微波炉行业第一次提出了营养保存概念，营养价值的附加使产品一上市就受到了各界的好评，２０００年９月到当年底，提货量达到３５０万台。
尝到差异化的甜头后，美的微波炉再接再励推出了一系列差异化产品并赋予其新的价值：从黑、钛、铂金星到透明营养星和太空营养星，再到数智星，层层递进的差异化卖点、利益点和支持点都得到了经销商和消费者的认可。
美的的差异化营销还表现在渠道管理风格上。中国家电经销商经过１０多年的发展，实力大增，苏宁们的崛起与沃尔玛们的进驻使厂商关系发生了戏剧性变化，厂商之间不再是一边倒的关系，人性化元素的重要性日益凸显出来。在建立和稳固新型厂商关系的实践中，美的认定，利益的共同体胜过友谊的共同体，因此致力于将厂商利益一致化，结成一个牢固的价值链。除了务实灵活的销售政策，美的对经销商的人性化管理在经销商中有口皆碑，其中对微波炉经销商的培训从未间断过，２０００年９月，美的选送３２名优秀经销商赴新加坡进行ＭＢＡ培训；２００１年３月，又送出１００多名。他们还经常邀请人民大学、华南理工大学及著名企业的教授和专家在新品推介或客户联谊会上讲课。不少经销商认为，“跟美的做生意不但有利赚，还特别能够学东西。”
美的在帮助经销商赚钱的同时也帮助他们降低经营风险。２００１销售年度，美的专门针对微波炉创办了中国家电业的第一个“投入就是百分之百回报”的全新模式，经销商只要持续每月按照一定额度打款，就可以在年底得到除正常利润外与用投款额度同等的回报。这种方式帮助经销商降低经营风险、规范价格，客观上培养了客户的忠诚。
战术上的单点进攻可谓是美的撬动微波炉市场的一个利器。２０００年美的在全国开展了“样板店”工程，在每个城市选取２～３个大中型售点，保证出样、资料最大化、专柜布置最优化，以压倒优势战胜对手。有了这一个个点的带动、辐射，一方面树立了美的微波炉在市场上的形象，并对内部员工形成一种激励，另一方面真正刺激了销售额，给竞争对手造成巨大的压力。一个个单点带动了市场整体的销售，目前这种“样板店”在全国已发展到５００家。
利用既有资源的价值创造新价值、贯穿于营销过程的差异化策略将美的微波炉创新求变的形象融入经销商和消费者心目中，使他们在经销和使用中领略着美的微波炉的独特价值，这也许就是美的能够成为微波炉市场黑马的奥妙所在。
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