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一、全球财富市场概览
无论是产品和服务，还是客户构成，财富管理都没有一个统一的定义。美林私人客户集团总裁Robert J.McCann这样定义“财富管理”：财富管理业通过顾问和高度个性化的方式涉足客户金融事务的每个方面。它可以使用所有的产品、服务及策略。每个理财业者都必须收集客户的各类信息，包括财务和私人生活方面的，以便给客户设计一套量身定做的产品，而这些产品必须完全符合每一位客户的实际条件和情况。
目前财富管理主要有以下两种模式：
·北美模式：该地区的理财业务是以投资银行业务、经纪业务和货币管理业务为主，北美模式的强项在于投资领域，而不是传统的汇集存款业务。该地区重在以佣金为基础交易驱动的商业模式。
·欧洲模式：该地区以全能型银行和传统的私人银行占主导，主要是由于他们能提供全面的理财产品和服务。而且他们偏重以收费为基础的商业模式。
具体而言，财富管理者类型主要有如下几种：①纯粹的私人银行②零售和全能型银行③信托银行④家庭办公室⑤金融顾问⑥股票经纪人和大型经纪公司⑦投资银行。
二、如何建立现代化的财富管理中心
最常用的基本方法是根据财富来细分客户——“财富金字塔”。以财富为基础的客户细分，并不足以弄清单个客户需要，因为处于同一富裕水平的客户，可能具有完全不同的需求。
根据高端客户的财富来源，可以分为“旧财富”和“新财富”。前者主要是继承而来，后者则集中在通过商业经营或各种高薪酬(如高管人员)创造的新财富。区分新旧财富人的另一个重要方面是他们的风险承受度不同。那些财富创造者一般会认为，即使他们失去这些财富，他们仍然能够创造出来。而且，他们会更积极地介入证券资产管理活动，而旧富人则相反，他们更厌恶风险，更倾向于保护自己。
Booz Allen Hamilton(2003)根据客户参与理财程度进行客户群的划分：放权者、参与者、选择者、超高净值客户。
实用多重细分标准。没有一个统一的细分贵宾客户市场的方法，但世界上许多理财业者都证实，结合个人背景、年龄和行为的方法，在理解和洞察客户上是非常有效的。全球的高端客户大致可以分为五类：退休企业主、消极(财富)继承人、企业主、职业经理人、超高端客户。
1.客户价值管理
进行客户细分并采取相应的服务模式后，下一个问题是如何通过有效的客户管理来创造价值。
客户价值管理，我们也称为客户关系管理（CRM），即通过了解价值在客户中如何分布，可以确定目标客户中最优的客户群，并据此制定计划，突出那些能够从现有客户中取得附加价值的重点领域或途径。
归纳而言，首先是要取得有利可图的新客户，通过对客户的有效服务来MGM；其次进一步开发老客户，增加交叉销售和财富份额；发现挖掘客户的终身价值，加强管理，减少资产损耗。
客户终身价值，或者净现值NPV的概念是至关重要的，因为它使理财经理们以战略的眼光看待客户。有几个有形或无形的重要因素，可以作为财富中心确定客户价值的指标，这些因素包括：目前收入、目前社会地位和关系、关系持续期、年龄、财富份额、推荐人的数量、对面议的要求及潜在的规模。
发掘和取得有利可图的新客户往往耗时很多，而且有时候成本也很高，这取决于获得客户的渠道。BCG的数据显示，综合考虑了前代因素、介绍费和面谈时间、取得推荐客户MGM的成本仅仅是非推荐客户的65％。拥有零售网络的全能型银行在这方面有优势。未来客户的取得有着内外部的广泛渠道。
要重视交叉销售机会。交叉销售应该与提供低价甚至免费产品的激励相结合。其前提是你拥有大量的产品组合和一种通过提供这些产品来提高客户价值的安排。正如美林所证明，为不同财富水平的客户提供这些“产品包”的方法都是很有效的。
对于特别高净值客户，应动员所有资源去满足客户需求，运用多种方法来提高客户的附加价值。例如包括：接触客户次数、每个客户平均产品数、客户收益率、客户满意度等。
IBM2005年的调查发现，客户离开其理财机构的头三个原因是：对服务不满意、投资建议丑劣、投资业绩糟糕。但客户要离开其客户经理却出奇地处于第10的低位，表明客户现在更多地视自己为银行的客户而不是客户经理的客户。
实践表明，与客户行为和大规模换代传承相连，客户和资产消损正成为许多理财业者的现实麻烦。然而，Price Waterhouse Coopers的2005年环球财富管理调查发现，接近46％的采访者没有进行任何的客户维持努力。
2.分销渠道管理
在任何财富管理业务的成长战略中，吸引与保留客户都是关键的。我们同时还看到，客户对产品与服务的需求正变得越来越多样和复杂，这为私人银行业者如何分销产品与服务带来了重大挑战。传统上，主要的分销渠道是在有实体的客户中心或者分支机构中进行面对面的会面。但是随着互联网和电信革命的到来，包括各种在线服务和电话服务在内的更多种类的互补式分销渠道应运而生。
作为客户与财富管理中心之间的主要接触人，理财经理在吸引新客户、为现有客户提供服务、使关系管理产生价值等方面承担着最基本的职能。当然，说起来容易做起来难。财富管理中心不仅需要确定它们的目标市场与相关的产品供应，还需要致力于吸引高素质的理财经理以执行多项困难的任务，即为高端客户提供银行业务、投资、咨询、财务报告等一揽子理财服务。这一模式意味着理财经理必须具备更加精深的知识，与其他的理财经理及专家进行更为有效地合作，并且更加注重结果。
优质的客户关系是财富管理业务的关键价值驱动因素。实践中已有多项对此领域的研究，目的在于确定客户关系的主要特征，突出服务交付的关键领域和水平。2003年，著名的博思艾伦咨询管理公司(Booz Allen)的研究表明，财富管理中心至少具备执行交易、遵守法规(包括了解客户的规则)，提供准确的报告等方面的能力。当然以上是最基本的要求，在现实中，从被动到主动的客户管理可以大大提升客户关系。主动客户管理包括以高度的个人投入和对投资业绩的个人化关注等方式来主动地管理客户：
①最基本职能——执行协商好的金融服务；
②增加客户关系深度的潜力——投资组合监管；
③增加客户关系深度的潜力——积极的客户管理；
④增加客户关系深度的潜力——值得信赖的顾问。
近几年的一个趋势是，理财经理的分工越来越明确，举例来说，许多银行正在将部分或全部理财经理拆分为专门的“猎手”Hunter和“农夫”Farmer。不过麦肯锡欧洲私人银行业务调查发现，这种拆分模式在业绩最优的银行中较为少见。客户需求的广度使得分拆的猎手—农夫模式很难成功，因为这一模式会导致在关键的首次客户概况描述与随后的第一次投资提案之间，出现关系的不连续。
近年来，财富管理机构在一线员工的组织和机构方面进行了大量创新。关键的趋势包括，将高级理财经理与关键客户或关键潜在客户相匹配，以及普遍以团队为基础的客户覆盖模式转变。
在过去，理财经理被视为可以基本独立行使职责的自我驱动型职业人士。但是高端财富管理中心越来越倾向于发展以团队为基础的客户服务方式。这一趋势间接反映了理财经理角色复杂性的增强，同时也反映了理财经理应专注于面向客户的活动这一观点。理财经理应尽量从整个机构调配恰当的专业知识与资源。换句话说，理财经理应成为由产品和其他方面的专家所组成的专业团队的一部分。
如何提高团队工作的有效性，我们识别出一些成功关键因素：
·与专业人士的联盟。成功的团队通常与会计师、律师、高端财务规划师等其他专业人士建立了正式或非正式的良好关系，为彼此推荐客户。
·Niche Marketing利基市场营销。团队可以通过专注于特定的小范围的客户群来提高自身的工作效率。这些客户细分市场包括：职业人士、医生、公司主管，以及寻求退休规划方案或特殊族群与亲密群体等以需求为基础划分的客户群。
·根据具体情况组建团队。团队的组建视具体情况而定，根据需要向客户提供特定的专业服务。它的焦点是“全机构交付”，即联合机构上下一切资源和专业技能，以有重点、有组织的形式交付恰当的财富管理服务。
·团队内部开放式沟通。团队成员间良好的沟通，对有效的以团队为基础的服务交付和最佳实践的共享至关重要。
另外，招聘、发展、保留高素质理财经理是财富管理业最重要的问题之一，这一点已得到了普遍认可。良好的人才管理与强劲的资产增长之间有明确的正相关性。真正优异的财富管理机构在人才管理的各个方面都表现突出，也从中获得了惊人的回报。在这样的背景下，自然有许多财富管理机构开始升级聘用流程，并且更加注重对现有理财经理和关系团队的发展和培训。
另一相关的问题是客户经理的报酬体系，由于对这些关键员工的要求越来越复杂，涉及恰当的报酬就日益重要。如今的理财经理需要更为主动地工作并成为客户的全能投资顾问，行业对理财经理的要求越来越高，他们也相应的需要具备更加复杂的技能，其基本报酬当然也应做出调整。
3.新兴渠道管理
近年来，多种新兴渠道为财富管理机构带来了新的机会，使它们能够为客户提供更大的方便和更多的选择。例如，电话服务就被用于(常常是被动地)与客户沟通，在富裕群体尤其如此。
成熟的财富管理中心在采用了新的客户基础技术后，将能够开发出多渠道的交付系统，如通过电话、邮件、网络和第三方供应商提供服务，更有效地提供财富管理服务，将多渠道交付系统与后台和中台系统整合起来，从而实现提供价格更低、质量更高的客户服务这一最终目标。目前花旗和汇丰银行等的电话银行人工服务保持了比较高的服务质量，而国内的工行、招商银行的网上银行功能齐全，并且大大缓解了网点的业务压力，减少了人工成本，都较为成功。但总体而言，国内的银行都需要提高各项在线服务的质量与专业程度。
仅有这些大众化的服务方式针对高端客户的服务当然是远远不够的，这些都是业务发展到一定程度的辅助手段，在线服务还应能提供如下资讯：
·金融市场信息、新闻、分析师报告和数据传输等。这些种类的服务通常不仅仅针对私人银行业务客户。
·在线对账单和客户投资组合的在线报告。
·安全地与理财经理通过发送消息或电子邮件进行沟通。
·在线产品/服务申请表和详细的产品信息。
·在线经济业务与证券交易。
·基金超市/基金比较服务及相关分析。
·外汇交易服务及有效资讯、相关分析。
4.产品管理
近年来，财富管理产品和服务，特别是资产保护的衍生工具和各种投资工具都得到了极大地发展。其中，最引人注目的增长在于结构性投资产品和非传统投资工具如私募股权和不动产投资等的应用，以及各种顾问服务的发展。客户日益精明，对价格日益挑剔，在其生命周期各阶段具有不同的财富管理需求，而财富管理领域的上述发展恰恰能满足客户的复杂需求，为其提供更加多样化的产品和服务。
5.服务品质管理
《美国银行家》杂志做过一次消费者问卷调查。调查显示，在赢得客户忠诚方面，服务质量是一个主要因素，有10％的公众改换去一家新的金融机构办理他们主要的金融业务，在这些客户中，21％的人是因为服务原因而换银行，此外只有搬迁住址这个因素占比更高为25％；另一方面，那些很可能换银行的顾客一般是有钱人，年龄介于25～40岁之间。Mac Gruder Agency是一家著名的营销顾问公司，根据该公司搜集的数据，在那些非搬迁住址而销去银行账户的人中，75％是中年人，而且是富有的市场用户。
什么是优质服务?只有消费者才能评判服务质量。正如汤姆·彼得斯所指出的：“消费者以自己的方式感受服务，以自己的标准评价服务。消费者可能由于这个原因，也可能由于那个原因，单独决定买账或者不买账。情况就是如此，对此无须争论。”
三、成功因素分析
无论财富管理中心未来如何发展，无论将来理财机构是全球性的还是小范围的，所有经营者都需要发展一些共同的技能，来满足客户的需要和促进利润增长。
1.强化客户关系，主动灵活地应对日趋复杂的客户需求。理财经理应更好地理解客户个人和生意上的状况，向客户提供更全面的包含资产负债两方面的建议，向客户提供更多创新型的解决方案，按照客户需求定期制作财务报告，并在关系中表现出更多的主动性。建立有效的生产和销售网络系统。
银行正朝着提供更适合市场的产品、更好的顾客服务和实现更低的成本的方向漂移。这意味着信息技术将发挥非常强大的作用，更多地使用信息技术是很可能是必要的，但更好地使用信息技术肯定是必要的。银行与IT有着十分密切的关联，并且银行的机遇就在于它们能更好地利用信息技术。目前银行IT业的现状并不令人满意，亟须改进，这在某种程度上也意味着发展的新机遇。
2.分享品牌，强化对目标客户的集中关注。随着竞争的加剧，新客户越来越少，理财业者就更须进行各种营销和促进活动。营销品牌形象将成为关键性主题，通过鲜明的营销活动，以及更多赞助高档的体育和文化活动，还要加强与“形象大使”的联系，尤其是那些在咨询式服务方面，能够大力吸引高价值客户者。更大地努力应该投入到高端客户及其子孙的培育与顾问式“路演”上。
3.卓越的运营理财业者还必须更注重整体效率的提高，如在成本、收入和资本分配方面。成本效率的提高可以通过集中和外购业务、摆脱低价值客户、更积极的产品管理，以及更严格的人力资源管理来实现(如更多以价值创造为基础来酬劳经理人员)。收入效率的提高可以通过如下措施：应用专为某一客户群制作的价值附加定价模型，提高无利可图客户们的投资门槛，确定实行成本加费用定价的领域，以及促进高利润专业咨询服务的发展等。资本效率的提高可以把资本导向附加价值最高的业务领域。
4.优秀的银行职员与团队一体化协作，拥有更多优秀的银行管理者与职员，银行业绩将上升到更高的水平。其全部职员在知识、授权和对技术的使用等方面将变得更加专业。职员配置是一个极其复杂的话题，全部成本的70％甚至更多都是职员成本。职员是顾客所看到的银行部分，并且他们能强烈地影响银行顾客的看法。
概括而言，建立现代化的理财中心需要采取一种整体性战略，并且以有效的方式提供理财解决方案。另外在商业上，成功有两种方式。第一，成为某一领域的先驱，发明新事物或成为以某种方式做事的第一人。成功的几率很小，但回报丰厚。第二，向其他成功人士学习。成功的几率很大，而且回报也不少。财富管理中心的管理者应将这两种战略结合起来使用，各取所长。阿纳托尔·弗朗西有一句名言：“要成大事，不仅需要行动，也需要梦想；不仅需要计划，也需要信念。”对成功有着强烈的渴望，个人与职业使命宣言和远景是通往成功的保证，另外应有明确的短中长期目标，且目标应具体、可衡量、可实现和兼容。
展望未来，盈利潜力显然是巨大的，理财业者将创造出更多的财富。对于多数从业者而言，新兴市场是发掘这一潜力的关键。多数理财模式会兴旺起来，最佳模式很可能是在更大程度上围绕一个或几个客户群建立，许多客户的服务需求都会逐步得到满足，这样的从业者最终将在掘金竞赛中取胜。成功的财富管理中心将以更高的成本效率和更有效的方式满足客户需要，同时能够在自然增长或兼并收购中做出正确决定，甚至与其客户一样地成功。
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