企业劳动关系差异化管理研究，本文主要内容关键词为：劳动关系论文,差异化论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]F406.15 [文献标识码]A [文章编号]1007-5097(2005)02-0077-04
一、企业劳动关系差异化管理的必要性
1.岗位和员工的差异性是客观存在的。人力资源管理兴起的一个重要原因就在于：管 理者越来越意识到人与人之间的差别是显著的，企业内部各个岗位的工作性质和工作内 容确有区别。鉴于此，人力资源管理要实现差异化成为共识。同样道理，人力资源管理 中的劳动关系管理也应相应地实现差异化。在以往的人力资源管理实践中，我们通常会 按照劳动力的社会属性或心理学特征对人力资源进行分类，如性别、年龄、经历、工种 或者气质类型，个性等标准，据此对员工进行差异化管理。
2.劳动关系管理差异化是节约管理成本的需要。现代企业在拥有相对丰富的物质资本 的同时，迫切需要寻找与之匹配的人力资本，但并不是所有的雇员对企业都具有同等的 重要性。企业只有拥有较多高水平的人力资本，发展的空间才会比较大。我们同时应该 意识到，企业每雇用一个员工都会耗费一定的成本，除了向员工支付报酬和福利，提供 培训等物质支出之外，还要花费很多非货币性的成本，比如在管理员工劳动关系时，要 付出时间、心血、投入感情，所有这些成本都应是企业着力避免和节约的。因此，在组 织内部多种类型的员工同时存在的情况下，如果不能有差别地管理员工劳动关系，仍然 对员工“一视同仁”地投入相同费用的话，势必会造成企业管理成本的浪费。
3.对员工劳动关系实行差异化管理有利于提高管理的效率。企业劳动关系的管理工作 具有两种性质，一类是日常性和程序性的，比如签订和履行劳动合同。一类是特殊性的 ，比如解决劳企纠纷。对不同人力资本的正确划分，能够将日常性的工作规范化，减少 无效劳动，使管理人员集中精力解决特殊性问题，从而提高人力资源管理的效率，节省 管理人员的时间和精力；同时有利于企业进行正确的人力资源需求分析，作出合理的雇 佣决策。
本文将依据人力资本理论和美国管理学家D.Lepak和S.Snell(2002)的混合雇佣模型， 根据员工之间人力资本价值和人力资本独特性两方面的特征和差异对企业员工进行分类 ，探讨劳动关系差异化管理。按照人力资本理论的解释，实际上，人力资本的价值形态 是抽象的、同一的，据此并不能对人力资本分类，但是人力资本实体表征人力资本自然 属性，即它的物质性，这是划分人力资本类型的基本依据。本文将依据企业员工人力资 本价值的高低和拥有的知识技能的特殊性或称专属性两个标准进行划分，讨论不同员工 劳动关系的建立和管理。
二、劳动关系差异化的人力资本理论分析
参照D.Lepak和S.Snell(2002)的混合雇佣模型，依据人力资本价值和人力资本独特性 这两个维度，我们可以把一个企业内的人力资本分为四类，如图1。
1.人力资本价值。会计学的价值指的是资产物资以货币为计量单位的交换价值，它是 会计用以计量经济活动中价值运动的依据。综合人力资本理论和会计学方法得出的人力 资本价值是指，作为组织主要资源的个体或群体为组织提供有效的未来服务的能力，表 现为这种服务为组织带来的收益，这种服务能力的大小，即人力资本价值的高低。从计 量的角度讲，判断企业员工的价值要衡量企业付出的成本和员工为企业所作的贡献这两 个方面。据此，有学者将人力资本的价值定义为“相对于人力资本的雇佣成本，该人力 资本通过其技能为企业带来更大的与顾客价值相关的战略性利益”。这里所指的人力资 本雇佣成本是指企业花费在员工招聘、定位、培训、薪酬支付以及员工在企业存续期间 的一系列成本。人力资本价值的发挥是人力资本和物力资本共同作用的结果，与企业物 质资本的数量、质量有关，同时受员工人力资本存量的制约：企业应该为员工提供适合 其成长发展的工作环境和硬件设施，员工应该努力提高自身的人力资本存量——主要由 健康、知识、技能和工作经验等要素构成。
在该维度上，我们可以将人力资本分为高价值人力资本和低价值人力资本。如果雇员 能帮助企业降低成本、提高效率或创造具有更多客户价值的产品，帮助企业实践战略目 标，那么对该企业来说，他就具有高价值；反之，就只能称之为低价值人力资本。在实 践中，人力资本的价值并不是一成不变的，它受很多因素影响，如企业的战略或技术特 征都会对其产生影响。
2.人力资本的独特性。人力资本的独特性或称人力资本的专属性是指其知识和技能的 不可复制和不可模仿性。在这一模型中，可以理解为人力资本与企业特征及其用人要求 的契合程度，或者说对特定企业来说是不易获取的稀缺性资源。R·卢卡斯、舒尔茨和 贝克尔都曾将人力资本划分为“一般的人力资本和特定的人力资本”。一般性人力资本 (general human capital)是指适用于宽泛职业的技能和素质的人力资本；特定的人力 资本或厂商专用的人力资本(Firm-specific human capital)是指，只对特定厂商产生 价值的专业化的技能、经验或素质，原因在于垄断产业的厂商拥有独一无二的设备或者 操作工艺。人力资本的独特性将影响交易成本，并直接影响该人力资本能否成为企业竞 争优势的源泉。判断独特性的指标之一是看雇员的技能是否特定于某一企业。当员工的 技能只能在一种独特的环境中使用时，它意味着企业不太可能在开放的劳动力市场上找 到这些技能，我们可以认为这样的人力资本是具有特殊性的；相反，适用于广大企业的 普通技能在劳动力市场上很容易获得，这样的人力资本就认为是非独特的或独特性较低 的。
对这两个维度的具体化解释如图2：
参考：Scott A.Snell,Cornell University
三、对企业员工的分类
现代企业内部员工类型繁杂，除了依据社会因素或心理特征进行分类之外，也有很多 依据人力资本理论对企业员工进行分类的研究。周其仁在《市场里的企业——一个人力 资本与非人力资本的特别合约》一文中提到，企业里的人力资本可以分为三种，即工人 ，经理和企业家，“这三种人力资本向任何其他经济资源一样，在生产中的功用不同， 也会因为相对稀缺性的不同而市价迥异。”这一分类依据是人力资本知识结构的差异性 ，应该说这种分类是比较模糊的，因为每一类人力资本的内部仍然会存在很大差别，例 如工人，这类人力资本就是一个包含很大技术差异的群体，跨度很广，从简单操作工到 掌握稀缺技能的高级工人，他们对企业的影响和贡献的差别是显而易见的，因此对他们 的人力资源管理也应该差别对待。
根据上文介绍的人力资本的价值和独特性两个维度，在实践中，我们可以具体将员工 分为四种类型。
第一类人力资本具有高价值并且是独特的。即这些员工拥有特定于企业的技能，在劳 动力市场上难以获得，并且员工为企业带来的战略性利益远远超出雇用和开发他们的管 理成本，也就是说，该类人力资本拥有企业竞争优势所必需的核心技能。比如软件开发 人员、药物研究人员、金领工人。
第二类人力资本同样具有高价值，但员工拥有的技能可以在劳动力市场上广泛获得， 比如人事会计、销售人员。对该类员工，企业既有动力进行内部雇用，又担心会因员工 的离去而降低对他们的投资回报，甚至受益的可能是竞争对手。
第三类人力资本拥有普通的技能，具有有限的价值，一般是一些体力劳动者，企业可 在劳动力市场上非常容易地获得这些资源，花费的成本也不会很高，比如装配工人、办 事员。
第四类人力资本在某种程度上是独一无二的，但他们对企业价值的贡献并不具有直接 的作用。比如培训师、内部刊物作者。
根据这两个维度对企业内人力资本进行分类是比较客观和公平的，它剔除了企业内部 由于等级差异和生涯通道区别给员工管理造成的影响，承认不同工种员工对企业可以具 有同样重要的贡献，将管理工作的重点放在度量员工价值和判断员工独特性上，并以此 为依据实施差异化的劳动关系管理。
如图3依据价值和独特性所作的人力资本分类图，举例说明了这四类人力资本的差别。
来源：Scott A.Snell,Cornell University
四、具体实施劳动关系差异化管理
在雇佣和开发实践中，企业可对上述四种不同类型的人力资本采取不同的雇佣模式， 建立不同的劳动关系。
1.针对高价值和高独特性的人力资本。这类员工可称为核心员工，他们从事与企业生 存和发展密切相关的工作，企业将其视为产生竞争优势的源泉，如高科技企业的工程师 。核心员工所处的基本上是卖方劳动力市场，在劳企双方的力量对比中，占相对的优势 地位。对这类员工，管理者应注重劳动关系中的信任和组织承诺，要与员工建立以组织 为家的紧密的劳动关系，鼓励雇主和雇员在开发企业关键技能方面相互投资。管理这类 员工劳动关系的关键因素是长期介入和投资，组织通过投资和开发雇员技能，允许雇员 更多地参与企业决策活动，使雇员产生高水平的持续承诺，而雇员的承诺就能转化为更 高的绩效。这类员工一般都能得到高薪水、高福利甚至企业的一部分股权，工作中的自 主性也比较大。与这类员工签订劳动合同时也要注意灵活性，比如工作时间、工作条件 等条款，尽量为此类员工提供比较自由的发挥空间。
但同时我们应该承认的是，这类员工是企业用人中的“双刃剑”，他们在具有高价值 和高独特性的同时也会给企业造成一定的威胁，因为企业会为这类员工提供良好的培训 机会，花费较大的成本，但能否收回投资是一个长期的、有风险的过程；另外，一旦这 些核心员工违约离开企业，就有可能把核心技术带走，这会给企业造成巨大损失。因此 对这类员工，除了要有健全的激励机制以外，还需要有相应的约束措施，比如在劳动合 同中设置竞业禁止条款和商业机密条款，以此维护企业的利益。
2.针对高价值而非独特性的人力资本。这类员工是企业的必备员工，从事一般意义上 的传统工作，例如，拥有标准化会计技能的会计师。企业可以直接从市场获得这类员工 ，他们拥有的技能很大部分是各企业通用的。为有效地管理这一类员工，组织将谋求建 立一种以自身利益为前提的，以提高生产率为基础的互惠式共生劳动关系。从本质上讲 ，共生关系表明，无论是雇员还是组织只要双方能继续得到利益，就会继续维持这种关 系。这些员工较少对组织承诺，而是更多的对自己的职业发展承诺，所以他们向组织提 供的技能都是建立在希望得到高回报的基础上的。但是就组织而言，在关注即时绩效的 同时，必然期望在双方关系存续期间员工对企业有一定程度的忠诚，因此，企业也会为 这类员工提供较好的工资待遇，薪资水平高低将以市场为指导。
相对于第一类人力资本，这类员工拥有的技能并不是雇佣企业独一无二的，但也需要 花费较高的代价，因此企业应着重于培养和加强其对企业的忠诚感，从而减少这类员工 的流失率，以减少企业再次雇佣的成本，从而在雇佣关系存续期间获得企业和员工的“ 双赢”。
3.针对价值和独特性都较低的人力资本。这类员工是企业的辅助性员工，从事基础性 工作，例如操作工人、普通文秘、后勤人员等，这类员工价值较低，且很容易在开放的 劳动力市场上获得的，他们拥有的技能可以说是一种“公共知识”。这一劳动力市场是 买方市场，其劳动力数量在我国相当庞大。针对这类员工，企业方将以命令和服从为基 础建立劳动关系，与之签订尽量详细的劳动合同，并严格按照合同履行职责；管理方的 主要工作在于制定标准化的工作方法和制度化的工作流程，做好监督和约束，努力追求 管理的规范化。这类员工的薪资水平一般都不高，以满足一般生活为标准。现在的趋势 是向一些提供外部服务的员工租赁公司租用。
当然，这类员工的作用也是显而易见的，企业各类活动的开展都离不开这类辅助性员 工，保持其工作的连贯性是企业正常运转不可或缺的，因此企业仍要努力与之建立和谐 的劳动关系，要与员工签订合法正规的劳动合同，双方要通过协商确定有关工作时间和 期限、工作内容、劳动报酬、劳动保护、劳动条件等合同内容。
4.针对高独特性低价值的人力资本。这一类人力资本通常是指那些从事基础研究，不 直接从事产品生产和服务活动的工程师和科研人员等，又比如企业内部刊物的作者等， 他们也属于企业的辅助型员工，但其工作又是难以替代的，一些文献称之为异质人力资 本。这类员工在某种程度上是独一无二的，但他们对创造客户价值并不具有直接的作用 ，这类人力资本使企业处于两难境地，其低价值使得企业不愿花费较多的成本进行内部 培养且内部化的成本过高，其独特性又决定了企业无法完全依赖外部资源得到适用的技 能。因此，可以采取业务外包的作法或雇佣非全日制员工，比如一些企业与高校在基础 性研究方面的合作。对这类员工的劳动关系管理应该以合作为基础，与之建立一种联盟 关系，注重协调。
五、实施劳动关系差异化管理应该注意的一些问题
1.不同类型人力资本的协调问题。在承认人力资本差异性的同时，我们也应该注意到 ，对不同员工采取不同的人力资源管理方法和劳动关系管理对策，可能会引起不同类型 员工之间的矛盾，低价值、低独特性的员工会感到不受重视。如果处理不好这些矛盾， 将会产生很大的组织内耗，使员工与管理层以及不同员工之间发生冲突。因此，协调好 不同类型人力资源之间的关系十分重要。
在管理劳动关系的实践中，我们首先应该明确：各类员工的价值高低有差异，但缺少 哪一类都会对企业造成损失。因此，要尊重每一位员工的工作和贡献；其次，还应该认 识到：对各个员工基本劳动关系的管理须一视同仁，如签订劳动合同，按劳动合同要求 支付报酬，提供相应的工作条件，按规定交纳社会保险费等等；另外，应创造良好的企 业氛围，倡导员工团结合作的企业文化。
2.对员工价值高低和是否具有独特性的判断。前面已经提到了人力资本价值高低和独 特性高低的一些特征，但是，如何具体量化人力资本价值是一个棘手的问题，要应用到 人力资源会计的知识；另外，员工的独特性在不同企业，不同时期都存在较大差别，对 员工独特性的判断会带有管理者的主观因素，这会造成管理上的困难和不规范。
3.不同类型员工是否可以相互转化。这一问题与第二点是相关的，因为随着时代的变 化和企业的发展，即使是相同岗位的同一员工，其价值和对企业的贡献都会发生变化， 人力资源管理岗位的变化就是一个生动的例子。因此我们认为，由价值和独特性这两个 维度确定的模型应该是动态的，不同类型的员工可以相互转化，相应的，对其劳动关系 的管理也应该具有较高的灵活性，可以随之变动。
员工之间客观存在的差异性已经受到了人力资源管理者的重视，实践中，管理人员采 用了很多标准对员工进行分类和差别管理，本文分析了两个重要指标——人力资本的价 值和独特性。这一标准的采用是与企业战略发展紧密相关的，因为从一定意义上讲，在 企业拥有的人力资本数量相对固定的前提下，人力资本的价值和独特性才是决定企业发 展前景和速度的重要因素，各类员工的比例反映了企业的定位和发展方向。但同时我们 也注意到，根据这两个维度对人力资本进行划分和差别化管理在实践中还存在一些困难 ，比如，没有就人力资本“价值”和“独特性”提出可操作的指标，此外，各类员工的 激励和协调问题也给人力资源管理和劳动关系管理提出了新的挑战。因此在实践中，管 理者应该根据各公司的特点进行判断和管理，最终实现一个目标：企业内每位员工在各 司其职的前提下，注重协调合作，形成促进企业发展的强大合力。
收稿日期：2004-07-02
标签：劳动关系论文; 人力资本论文; 人力资源管理论文; 人力资源成本论文; 人力资本理论论文; 管理成本论文; 人力成本论文; 人力资源开发论文; 人力资源战略论文; 工作管理论文;