社会工作者组织承诺促进战略&以台湾儿童与家庭支持基金会为例_组织承诺论文

社会工作者组织承诺提升策略——台湾儿童暨家庭扶助基金会的案例研究，本文主要内容关键词为：台湾论文,社会工作者论文,基金会论文,策略论文,案例论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。

      我国经济、社会转型时期，社会问题伴随其中。以往带有计划经济特征的问题解决方式已不同程度失效，面临市场经济下利益过度分化，弱势群体缺乏机会等问题，新的替代方式亟须产生(王思斌，2009)。社会工作作为构建社会关系、传递社会福利的有效载体，成为政府和社会的重要选择。2010年，国家出台中长期人才发展规划，目标在2020年建成300万人规模的社会工作人才队伍。然而，对社会工作者职业适应状况的研究表明，社会工作者的总体年均流动率偏高，社工人才流失严重。2011年，深圳社工协会与香港联合调查结果显示，内地跳槽或转岗的社工占总量的28.7%，员工频繁流动导致机构付出较高管理成本①。探究社工离职的原因，不外乎薪酬水平低、组织效率低下、工作压力大、晋升机制不健全、专业支持不足等。这些问题一方面表明政府在制度上的支持仍不足，另一方面反映出社工机构在员工管理上的乏力。因此，如何从组织层面加强对社工的管理，进而降低社工离职率，是学术界和实践界共同关心的问题。

      组织承诺指成员认同组织的程度以及对组织的忠诚(Steers，1977)。以往研究多集中于营利性企业，研究的焦点包括组织承诺的内涵、结构及组织承诺的影响因素。近年来，越来越多的学者将研究对象转向非营利组织(Cornforth，2003；Enjolras，2009；Van，2012)。Ohana & Meyer(2013)探索了非营利组织中员工参与同组织承诺的关系，除了重申组织承诺对组织的重要性之外，还进一步分析了组织承诺对于非营利组织来讲更为重要的原因：首先，非营利组织的员工更加认同他们的组织(Ridder et al.，2010)；其次，非营利组织是由员工情感承诺来支撑的(Marc & Meyer，2010)；最后，非营利组织的员工部分被价值所驱动(Cooman et al.，2011；Ridder et al.，2010)。由此看来，建立员工与组织之间的联系在社会经济中是非常必要的，因为它加强了对社会使命的承诺及其内在价值。与之相似，台湾学者张昭阳(2010)也认为，在经营管理上，社会服务组织无法提供足够的经济诱因去激励所属员工，相较之下非营利组织的组织承诺就更加重要，通过提升组织承诺的各面向，将有助于增加成员的工作满意度并减少组织成员的离职倾向。因此，本文选取组织承诺视角，试图通过提升非营利组织中社工人员的组织承诺，寻求降低社工人员离职行为的有效路径。

      二、文献回顾

      (一)组织承诺内涵及形成机理

      美国社会学家Becker(1960)首次在组织情景下提出“承诺”的概念。他认为承诺是由于员工单方投资成本(如精力、已经掌握的只能用于特定组织的技能等)的累积投入而对组织产生的一种持续性、一致性的心理倾向。Mowday、Steers和Porter(1979)将组织承诺界定为如下方面：(1)对组织目标、价值的强烈信念与接受；(2)为组织尽力的意愿；(3)维持组织一员的强烈渴望。本研究基于Mowday等的观点，将组织承诺理解为：(1)组织认同：强烈地信仰和接受组织的目标与价值；(2)努力意愿：愿意为组织努力贡献，并愿付出额外的时间与心力；(3)留职倾向：个人对于继续成为该组织的成员表示强烈的意愿。

      根据社会交换理论，成员及其组织可视为相互交换的双方。承诺在成员与组织的社会交换过程中形成。如，Banard(1938)指出，个人的努力贡献为组织生存和发展提供基础；组织为个人承诺提供恰当诱因。个人与组织之间的交换不仅遵从互惠原则，也遵从公平原则(Blau，1964)。若交换中一方不能遵守公平的原则，另一方则倾向于以消极的态度制裁违背原则的一方。

      Steers(1977)通过量化研究提出了影响组织承诺形成的三类变量：(1)个人特质，如年龄、教育程度、成就动机；(2)工作特性，如工作的挑战性、任务的完整性；(3)工作经验，如群体对组织的态度、组织的可靠性及组织对个人重视的程度。检验结果表明，该三类变量对组织承诺的形成具有显著影响(Steers，1977)。Wiener(1982)通过成员对组织规范信念的内化解释了组织承诺的形成。组织通过甄选、组织社会化历程影响成员的忠诚感、组织认同，进而促进组织承诺。

      (二)职业生涯发展阶段及其与组织承诺的关系

      职业生涯发展阶段是指个人职业生涯中具有各种不同特征的不同时期。这些特征主要表现在职业、职务、工资报酬、福利待遇、价值观等方面的不同(袁庆宏，2009)。徐礼平(2005)以职业年龄为依据，将职业生涯划分为：职业前的准备探索阶段、职业的期间阶段和职业的后期退出阶段。杨东涛(2005)证实了员工的感情承诺随职业生涯发展阶段而变动，并提出企业应根据员工职业生涯发展的不同阶段，采取不同的管理制度。

      本研究基于职业年龄划分法，将职业生涯发展阶段分为入职前期、职业初期、职业稳定期和职业危机期。采用单案例研究法，通过全方位收集案例资料，呈现组织的员工管理方式，探讨随着职业生涯发展的变化，社工人员组织承诺及组织相应的管理方式的变化。

      三、研究设计与方法

      (一)方法选择的依据

      本研究采用探索性单案例研究方法，并在单案例研究情境中嵌入职业生涯发展的不同阶段，以便于分析和比较。案例研究的焦点在于理解某种单一情境下的动态过程，一般综合运用多种数据收集方法且适用于研究的探索阶段，如一些新领域中纵贯发展变化的全过程，或是对一个已有的研究主题提供新鲜的视角(Van et al.，1990)。第一，本研究旨在回答组织如何采取措施提升其成员的组织承诺，以及职业生涯发展阶段如何影响组织承诺管理的演化，探讨“如何”的问题范畴；第二，本文研究的是职业生涯发展阶段的历程，是一个动态的互动过程；第三，将“组织承诺”概念引入社会工作的探讨是初次尝试，且研究将许多管理学概念引入社会学研究，具有鲜明的探究性质，这就要求有丰富的案例材料和数据支撑，故此选择单案例可以对某一特定现象或问题进行深入描述和剖析。

      (二)案例选择的理由

      本研究遵循典型性原则(Patton，1987)，选取台湾儿童暨家庭扶助基金会(以下简称“家扶基金会”)作为案例研究对象。选择“家扶基金会”的原因是：首先，“家扶基金会”是台湾具有代表性的社会福利服务型非营利组织，大陆的民间社工服务机构也是提供社会福利服务并具有非营利性质，“家扶基金会”是与大陆民间社工服务机构性质与功能类似的组织，以其作为案例分析的对象具有一定合理性。其次，案例选择遵循理论抽样的准则，兼顾了案例的典型性及研究数据的可获得性。从案例的典型性来看，“家扶基金会”是台湾起源最早的社会服务机构之一，早在1950年，“家扶基金会”就以民间团体的力量推动家庭救助工作，采取“社会工作员”制度，是台湾社会工作专业制度的鼻祖。“家扶基金会”近几年的员工总离职率约在5%至6%之间，员工的流动率也不高。从研究数据的可获得性来看，一方面，台湾有关“家扶基金会”的报道和研究较多，可以从网络获得。另一方面，研究者在台湾访学过数月，结识了供职于“家扶基金会”的社工人员，在合作过程中，研究团队与“家扶基金会”建立了良好的协作关系，能够直接采访，获取一手资料，这些均为研究奠定了可靠而便利的数据获得基础。

      (三)数据来源与获取方式

      本研究数据来源主要是半结构化访谈与二手资料。如表1所示。

      

      访谈对象的统计性描述见表2。

      

      (四)研究设计

      本研究旨在从案例中提炼组织管理的策略，并说明该策略对组织承诺形成、巩固和提升产生的作用，进而识别出“家扶基金会”有关社工人员的组织承诺管理策略。由于组织承诺概念比较抽象，研究依据本文对组织承诺的定义，将其更具化为三个维度：组织认同(强烈地信仰和接受组织的目标与价值)、努力意愿(愿意为组织努力贡献，并愿付出额外的时间与心力)和留职倾向(个人对于继续成为该组织的成员表示强烈的意愿)，通过测量这三个指标，了解“家扶基金会”社工人员的组织承诺水平，并且从职业生涯发展阶段切入，挖掘“家扶基金会”组织承诺管理的特点，寻找策略开展的规律，以及策略间的一致性和差异性，以特点和规律为基础提炼并归纳策略。

      四、案例描述

      1938年，美国教会人士在弗吉尼亚州里奇蒙市创立了“中国儿童基金会”(China's Children Fund，简称CCF)，救助在战争中流离失所的中国孤儿。1950年8月，CCF正式在台湾成立第一所家庭式育幼院，收容照顾家庭遭逢变故的贫困失亲儿童。1985年，台湾CCF自立，更名为“台湾儿童暨家庭扶助基金会”(简称“家扶基金会”，TFCF)。“家扶基金会”秉持为弱势儿童、少年及家庭服务的理念，运用专业社会工作方法帮助贫困家庭的儿童，保护受虐儿童及有特殊需求的儿童。自立至今，“家扶基金会”服务规模及预算成长超过20倍，目前设有23个“家扶”中心、12个儿童及少年机构、一所海外分会(蒙古“家扶”中心)，扶助台湾46000多名儿童和少年。

      “家扶基金会”一向重视组织的人力资源管理，将组织成员视为重要资产，重视其精神凝聚、专业素质及生活保障。1996年，“家扶基金会”在社工处下设立了培训组，负责社工人员的培训，强调社工要通过训练不断精进服务能力。在薪酬管理方面，“家扶基金会”设置了比同行业略高的底薪，并设计了社工员、社工师、资深社工师、督导、主管、处长、执行长的职级晋升管道。社工员若得到社工师执照便晋升为社工师；年资满规定年数且考绩达标则晋升为资深社工师；依据年资、考绩与主任和总会考虑，晋升为组长、高级专员或督导等。在福利及激励措施方面，“家扶基金会”为社工人员法定划拨劳动保障金和退休金，另设鼓励员工久任至退休的额外薪资制度。此外，“家扶基金会”订有公私分明的弹性休假制度，员工带职进修办法等。总体上看，“家扶基金会”建立了从薪资保证到晋升激励，从弹性福利到生活保障的人力资源管理制度。

      五、案例分析与主要发现

      组织承诺是不断变化的心理过程，入职初期承诺逐步建立，随着职业的发展成熟，承诺加深巩固，而随着压力的增加，承诺面临被削弱的危险。“家扶基金会”关注到了这一发展变化的过程，在每个阶段实施的管理策略都具有侧重点，从而保持了社工较高水平的组织承诺。本文根据案例中体现的策略将职业生涯发展阶段按照以下四个阶段分类：入职前期、职业初期、职业稳定期、职业危机期。下面是对贯穿社工职业生涯整个时期的常规性策略，以及分阶段策略的分析。

      (一)社工人员的组织承诺管理的常规性策略

      1.保健性策略

      清晰明确的岗位分工是员工高效完成工作的基础。如家庭扶助组，人手一本的家庭扶助手册清晰明确地标明了工作守则及服务参考流程。“家扶基金会”以“中心任务小组”模式开展工作。家扶的中心任务小组包括家庭扶助组、寄养组、经济援助组等。每个组有清晰的任务边界与独立的服务流程。如，寄养组，每位社工员配有一定数量的寄养家庭与寄养儿童，他们依次完成例行访视、培训寄养家庭、承接组内轮序的团体活动，承担实习生督导等工作。“家扶基金会”的服务方案分为年度方案与非年度方案。组内工作分配方面，年度方案于上一年组内会议中做工作分配。每一子方案由两位社工负责，其他组内员工协助配合，并于组内会议交流，从而能够通过团队合作方式得到支持。非年度方案由社工员或督导提出，组内讨论其可行性，最后在征询可承接其工作的社工员前提下，督导对社工员的工作效能进行评估并做出工作安排。

      “家扶基金会”强调工作丰富化，给予社工创意和经营的空间，令其在责任赋予中成长。社工员KL在个案工作中注意到寄养家庭在过动症儿童的教养上相对困难，于是她创办了单团队人际训练营。单团队人际训练营不仅减轻了寄养家庭的照顾负担，而且满足了过动症儿童运动休闲的需要，锻炼了寄养童在团队中感受他人处境的能力。社工员KL说：“在例行工作中，根据案主的现实情况，我们总会有不同的发想，而有意义的发想会被上级采纳，成为我们工作中新的一部分。新方案的开展过程中，我们与督导有很多的交流与检讨，而督导以上的层级与总会专员皆不会有刻意干涉。”

      “家扶基金会”的绩效考核通过社工员的季报、年报，及各方评估进行。绩效考核的成绩直接与薪资和奖金挂钩。基金会分别在7月和12月开展一次考核。通过个人、直接主管、间接主管三个层级，对社工半年的专业投入、执行及成效进行综合评估。在个人层面，社工人员须在每个季度撰写季报，注明服务数据、整体服务概况等，并开展自我评估。全年考绩为两次考核的平均分数，若考绩为优等，则年终奖金提升。优等(90分以上)获奖金全薪的三分之二加上2000元新台币，甲等为全薪的三分之二，乙等为全薪的二分之一，丙等留原薪点。年度考绩两年连续达优等，方可晋升，且参与不同层级的训练，如督导训练、主任训练等。社工人员的薪水除了随着绩效和晋升提高外，也随着年资增长而增长。此外，“家扶基金会”为员工提供节日奖金、结婚礼金、生育礼金、子女教育补助、丧葬慰问、急难慰问金、员工制服、员工健康体检等；“家扶基金会”员工子女在基金会签约的相关商店消费有一定优惠。

      通过对家扶社工的访谈，可以得知“家扶基金会”清晰的岗位设置使社工具有明确的岗位责任感；基金会通过充分的工作赋权，提高了社工参与工作的积极性。受访者认为组织的绩效薪酬体系基本做到了程序公平与过程公平，因此基本满意；并因组织提供了各种福利和生活保障，而感受到组织的支持。

      命题1-1：通过组织合理的工作设计、公平的绩效薪酬体系，社工感受到组织公平感和组织支持感，从而对组织产生认同。

      沟通对于任何组织的运行都十分重要，有效的沟通系统有助于实现高水平的组织效率。“家扶基金会”内部的沟通分为垂直沟通与平行沟通。对于主任和督导，社工按照规定向上级报告工作，定期与督导开展个督、团督，使其了解工作和生活状况。社工员之间为平行沟通，经常采取团队合作的方式，共同完成任务。

      一个业务组内的社工互动最为频繁，虽然每个社工各有任务在身，但个人遇到困难会将其提出来由组内团队一同解决。团队通过通讯软件(LINE)私下互通有无，而正式讨论则通过每月组内会议进行。每次正式会议约三个小时，由督导担任主持人，社工员加上事务员(行政助理)轮流担任记录，讨论内容包括报告年度方案工作进度、行政更新事项、未来展望、提出工作疑义与寻求组内协助等。社工师FY说：“针对在个案工作、团体方案等遭遇到的困境或是挑战，或是需要支持，办公室的工作伙伴都会一起加入参与。例如，最近针对方案活动要提供服务对象什么样的课程，有很多的发想和讨论。在这个过程中，一个组的社工员培养了同事情感。”

      “家扶基金会”社工通过多种形式的沟通，获得了督导以及同伴的支持，从而能够及时解决问题。社工员KL表示，“组织内开放、灵活的沟通氛围，令我喜欢在这样的组织中工作”。

      命题1-2：中心主任与督导对社工人员的变革型领导，以及成员间开放自由的沟通氛围，增强了社工的留职意愿。

      2.激励性策略

      社会工作是一个具有挑战性的职业，“家扶基金会”通过对服务质量的高要求，以及充分相信社工员承担挑战性工作的能力，激发社工员对工作的精益求精及自我挑战的勇气。“家扶基金会”社工表示，生存并不是他们担心的问题，而能否真正帮助到服务对象才是“家扶基金会”每个人关心的问题。服务过程中充满挑战，但也正是挑战赋予他们能量。社工师FY说：“新的挑战和新的方案，遇到了，就只能面对它，在实务场域里，跌倒再站起来，往往也意外长出新的能量。”

      社工师PQ与我们分享了她的一次服务经历：“日光·泰雅·绘舞乐”彩绘下部落小区的计划旨在通过艺术行动找回部落人们对这片土地的梦想，也通过泰雅艺术家动人的创作，传达泰雅文化关于衣食住行的生活故事。服务执行中，遇到了意想不到的突发事件，如下雨天、酒醉居民、志愿者半夜生病等等。突发事件考验了社工的应变能力，同时也增进了社工、志愿者、专家之间的团结。社工每天和艺术家开会修正进度，了解志愿者的期待和状况，虽然遇到了困难，但在大家的齐心协力和方案的不断调整中，顺利完成了计划。

      “家扶基金会”社工的动力不仅来自不断出现的对自我的挑战，也来自服务对象的期待，以及他们带给社工的感动。社工师PQ说：“社会工作是一份与生命工作的历程，它是一份工作，也是生命的影响、生命的感动。”服务对象的笑容、不经意的美意或是家庭整体脱贫的凝聚力是家扶社工工作中的收获，也是她们不断前进的动力。

      命题2：能够帮助他人改善生命境况，并从中收获成就感，激励“家扶基金会”社工为之投入精力，并愿意付出额外的努力。

      (二)与职业生涯发展阶段匹配的分段性策略

      1.入职前期：严格甄选

      在社工入职前期，社工与组织并没有建立任何关系，但并非意味着员工的留职与甄选没有关系。选拔与组织相匹配的社工，是雇佣关系稳固建立的第一步。因此，入职前期的甄选阶段对组织未来的管理也相当重要。“家扶基金会”对社工人员的选拔程序严格，社工需通过投递简历、笔试和面试三个阶段才能进入“家扶基金会”。“家扶基金会”对所选员工具有一定的倾向性，规定应聘者必须具有社工系本科以上学历。“家扶基金会”认为，社工专业的学生具有良好的专业理解，较高的专业认同感及社工实务能力。在台湾，社工系的学生在校期间要经过非常严格的实习考核，毕业后的学生即具备一定的社工实务能力，这不仅减轻了组织的培养压力，且可保证未来训练的质量。对于社工人员的甄选聘用，“家扶基金会”不仅仅关注社工的基本情况，更加看重社工的人格特质以及其心理资本。资深社工师FY指出，“在选拔的面试环节，主任和督导对应聘者一同面试，对其专业素养和人格特质都会有一个考量”。

      社工师PQ表示，社工必须具备忍受挫折的能力。“在刚开始与案主接触时，可能会对自己的理念和方法产生怀疑；遇到棘手问题也是对自己解决问题能力的挑战。帮助服务对象的过程中会出现多种意外因素，因此，社工必须具有忍受挫折的能力。”社工员KL强调了主动性和积极性，“‘家扶基金会’的工作给予社工员较大的自我发挥空间，督导不会安排每项任务如何去做，社工需要具有相当强的主动性和积极性”。而督导YS则额外补充了耐心这一性格特点。督导YS表示，“作为督导自己有责任监督社工的工作，并为他们提供支持，耐心是不可缺少的因素”。

      综合被访者对自我性格的描述，不难发现坚强、认真、积极是共同出现的词汇。几位被访者的用词相近，可见品质坚韧、主动积极、认真敬业的社工受到“家扶基金会”的青睐。

      命题3：社工入职前期，“家扶基金会”对社工严格甄选，倾向选拔社工背景，喜爱社工专业，并且具有坚韧、认真、积极性格特点的社工，这样的社工能够很快投入工作，并且其个人志向与组织理念谋和程度高，可以更大可能地持续喜爱本职工作。。

      2.入职初期：组织社会化

      入职初期是个人与组织互相探索的阶段，组织希望个人在这时期能尽快融入组织，认同组织使命并胜任岗位要求。员工组织社会化阶段，管理者研究最多的是个人与组织的匹配。Chatman(1989)提出，与组织价值观匹配的员工工作满意度较高，员工不轻易离开组织。O'Reilly(1991)对中层经理的实证研究表明，个人与组织价值观匹配程度越高，组织成员的组织承诺也越高。

      “家扶基金会”十分重视员工的组织社会化，价值匹配工作通过不断的训练和倡议，以及与督导的个督工作实现。“家扶基金会”的组织使命是“让儿童能享有家庭妥善的照顾、身心安全的保护、健康成长的环境、充分受教育的环境以及快乐的生活；以及时的帮助、温暖的关怀、基督的爱心、社工的专业之服务精神为儿童谋福利。”社工KL表示：“自己在服务过程中会不断检视提供的服务是否与组织使命相关，是否为案主真实需要，而不是满足自身的需要。”

      “家扶基金会”重视社工与岗位的匹配，在社工入职初期，便提供因人而异的职业规划。基金会有透明的考核方式和晋升体系，员工可根据自身的态度和能力制定个人发展计划。同时，组织重视媒体公关、方案行销与文化创意等人才的培养，中心主任与督导评估社工个人特质，并给予个别培养，如安排员工参加研讨会、培训课程等；安排员工接受个别方案任务；挑选部分成员到总会接受主题训练，如媒体公关、方案设计、早期疗育等。因此，社工可根据自身特点与督导评估，向自己适合的岗位发展，并能够熟练掌握该岗位的技能。

      命题4：在社工入职初期，“家扶基金会”重视员工的组织社会化，力求个人与组织匹配，使社工能够深刻地理解组织文化，认同组织价值，并在使命的指导下开展工作。

      3.职业稳定期：可雇佣性的提升

      可雇佣性是个体所具有的获得岗位、维持雇佣以及在需要时重新再就业的能力，并在工作岗位上取得优异绩效的各种素质(Hillage & Pollard，1998)。Benson(2006)研究了员工开发政策对雇员态度及行为的影响，结果发现，在职培训与组织承诺呈正相关，与离职倾向负相关。可雇佣性较高的员工不仅个人成就感强，且得到组织较多的回报，因此对组织很有感情。入职培训、在职培训、脱产训练等均是组织提高员工可雇佣性的举措。

      “家扶基金会”致力于朝向学习型组织发展，为不断提升社工人员专业知识技能，“家扶基金会”1996年即在社工处设立培训组，执掌社工教育训练事宜。培训组从收集员工对培训的期待及建议，咨询学者专家意见，及分析工作内容，完成建立“家扶基金会”员工教育训练办法及制度。执行长SQ认为，“家扶基金会”的培训是一个持续提供的过程，社工在各个阶段、各个职级都会接受具有针对性的培训。资深社工师XM指出，“家扶基金会”提供培训的主体有两个层级，一是总会，二是各中心。初进入“家扶基金会”的员工会接受总会的新进员工训练，包括基础社工技能及认识基金会训练，了解组织文化、总会分工及进行中的相关业务。随后，总会依业务组别给予初阶、进阶训练和方案训练。初阶、进阶训练培养社工从事该组别社会工作服务的基础核心能力，方案训练培养社工设计、执行各方案的基础能力。此外，因应社会变迁与发展或特殊需求，社工接受总会提供的专题训练，学习创新工作技术，或进行特定议题个案研讨，帮助实务工作。

      对于能力的提升，培训是一个方面，而社工员更多的收获来自于直接服务的过程。如，社工员KL：“社会工作服务是社工员与服务对象相互学习的过程。社工员陪伴案主成长，也从案主身上习得经验与有所体会。”她与访谈者分享：“棘手的个案是我工作多元开展的导师。如患有过动症与情绪障碍的寄养童精力旺盛，寄养家长能力有限无法陪伴案童玩耍，然依此类型的案童需一对一陪伴，难以融入大团体之中，故激发我入宅陪伴志工资源的开创；寄养家庭全时段照顾，需要喘息时间，避免能量快速耗竭，故激发我在假日时间开办单车团体人际训练营。”“家扶基金会”给予每个社工员“干中学”的机会，将社工员放到实践中训练，充分挖掘了社工员的内在潜力。此外，通过社工员与督导关系的“学徒模式”，社工员遇到问题可以随时向督导请教，提高了学习效率，快速增长了自我解决问题的能力。

      命题5：社工职业稳定期，组织加强对社工的培训，提升社工的可雇佣性，社工得到个人的成长，并有更多的能力投入到组织工作中，增强了社工投入和参与的意愿。

      4.职业危机期：缓解工作倦怠

      工作倦怠是由于长期卷入要求感情付出的情境而导致的一种身体、情感和心理的耗竭状态(Pines & Aionson，1988)。社工是常态性付出的职业，若组织不提供身心放松的机会，社工易感疲惫，而最终离开组织。社工心理层面的倦怠是最严重的职业危机期，这一阶段，社工的组织承诺大幅降低，组织如何及时调整社工心态，缓解疲劳感是处理危机的关键。

      面对社工人员容易出现心理耗竭的状况，“家扶基金会”有督导咨询、同伴支持、身心疏压工作坊等方法。资深社工师XM说：“当自己感到工作负荷大时，可向督导申请个督，讨论工作状况及调整工作安排。”社工员KL表示：“督导会视个人情况和工作量分派工作，随后，个人若感到负荷过大，可直接与督导讨论，或向组内团队寻求协助。”在社工工作倦怠期，督导通过“个督”引导社工察觉自己的恐惧，允许社工有一段恢复的时间，同伴也会在此时伸出援手，主动分担部分工作。除以上两种方式，“家扶基金会”每一年会定期举办员工身心疏压工作坊，让身心压力较重的社工一起外出散心疏解压力，参与娱乐活动，同时培养员工之间的感情。

      命题6：在社工职业危机期，“家扶基金会”通过督导、同伴帮助、身心疏压坊等方式为社工疏解压力，使社工得到了心理层面的休息，社工通过一段时间的恢复能够重新投入工作，并继续留在组织中。

      六、研究结论与讨论

      (一)研究结论

      本研究依据赫茨伯格的双因素理论将常规性策略提炼成保健性策略与激励性策略。对于保健性策略，“家扶基金会”为社工提供有竞争力的组织环境，如合理的岗位设计与工作分工、完善的绩效薪酬体系与晋升系统以及灵活、开放的沟通方式，社工通过感受到组织强有力的支持，而不会因有更好的选择离开组织；对于激励性策略，“家扶基金会”秉承向儿童、家庭提供真诚、高质量服务的理念，为社工提供个人成长与收获成就感的机会，社工因人生理想的实现而愿意持续留在组织中。基于以上两类策略的实施，“家扶基金会”社工对组织形成了一种认同感和归属感，从而努力为组织的发展投入奉献。

      在常规性策略实施的基础上，“家扶基金会”关注到了社工在职业生涯发展不同阶段的特点与心理状态，实施了与职业生涯发展阶段相匹配的阶段性策略。社工入职前期，应聘社工未与组织发生联系，对组织处于一种待认知的状态，而组织需要收集应聘社工的各项信息从中选拔符合要求的人员，“家扶基金会”注重甄选社工专业出身，具有坚韧、认真、积极品质，并且个人志向与社工价值理念契合的应聘者，“家扶基金会”认为这样的应聘者更可能专注于本职工作、专注于社工事业，从而对组织也有较高的忠诚度。社工入职初期，社工开始与组织发生联系，逐步了解岗位职责与组织文化，入职初期的组织社会化成功与否决定社工是否会留在组织中，“家扶基金会”重视对员工的组织社会化，通过不断的倡导与训练，力求社工个人价值观与组织价值观的匹配，并积极帮助社工挖掘个人潜质，引导社工个人与岗位的匹配，成功的组织社会化使社工强烈认同组织价值观，从而愿意与组织一起努力共谋发展。社工职业稳定期，开始独立接手方案，此时，社工希望有能力解决工作中遇到的问题，并产生培训的诉求，若此时社工感到处理问题的乏力且持续得不到能力提升的支持，即容易产生挫败感，对个人对组织失望而选择离开组织。“家扶基金会”设立了培训组，始终重视对员工的培训，而在员工职业稳定期，特别注重对社工可雇佣性的提高，提升社工独自完成组织任务的能力。经过进阶与专案培训，以及海外培训，社工不断获得个人能力的成长，增强参与组织决策的能力，因而对工作更有信心。社工的身心倦怠期为职业危机期，若此时组织与社工双方无法处理好倦怠期带来的矛盾，社工则可能离开组织。“家扶基金会”允许社工有一段自我恢复的时期，并通过督导咨询、同事支持、开展身心疏压坊等方式，帮社工消解身心倦怠，通过多种形式的疏解，“家扶基金会”社工能够快速恢复并重新回到工作岗位。基于以上四个阶段策略的实施，“家扶基金会”社工接受并信仰组织价值观，拥有解决工作问题的能力，并愿意与组织维持长久雇佣的关系。

      总结起来，“家扶基金会”共实施了六类组织承诺管理策略，其中两类为贯穿社工职业生涯发展全阶段的常规性策略，四类为与社工职业生涯发展阶段相匹配的阶段性策略。通过六类策略的实施，“家扶基金会”提升了社工人员组织承诺的三个维度，即组织认同、努力意愿和留职倾向，从而提升了社工人员的组织承诺，减少了社工人员的离职行为。

      (二)对大陆社工服务机构的启示

      随着政府管理体制从全能政府向“小政府、大社会”的管理格局转变，近些年政府十分关心社会治理创新与社会组织的发展，强调健全社会组织，发挥其社会服务的职能。社会服务类组织占我国社会组织的45%，它向需要帮助的群体传递社会福利服务，对我国社会的和谐稳定起到十分重要的作用。然而，我国社工服务机构的发展现状与其需要承担的使命还有很大差距，表现在对人员与资金的管理方面。本研究以台湾优秀社会服务组织为例，描述了一个社会服务组织开展社工管理的范例，大陆社工服务机构可从以下几个方面借鉴“家扶基金会”社工管理的经验。

      第一，在社工甄选阶段，慎重选拔社工。在考核环节，增加督导、主管面试分数的比重，选拔认同社工价值理念，并具坚韧乐观品质的应聘者。这样的社工进入组织后，更热爱本职工作，其个人理想与组织发展目标也较为契合。

      第二，在社工入职初期，重视组织使命的宣传和倡导。新入职社工由督导带领开展活动，学习组织的服务方式，并领会组织的服务理念。督导以组织使命感染社工，力求达成社工价值观与组织使命的统一。

      第三，构建学习型组织，不断提升社工解决问题的能力。设立培训部门，执掌社工教育训练事宜。培训部门收集社工员对培训的期待及建议，咨询学者专家意见，及分析工作内容，完成社工员教育训练办法及制度的建立。将培训层级定为初阶、进阶、专案培训，在社工职业生涯发展的各个阶段，各个职级提供具有针对性的培训。

      第四，重视减少社工的身心倦怠感。首先，督导要及时关注到社工心理上的变化，通过个督、同伴支持等方式，使身心疲惫的社工得到充分的情感支持。其次，开展身心疏压坊等活动，通过活动的方式减轻平日的工作压力。

      第五，明确岗位职责，细化绩效薪酬体系。以服务内容为中心将社工分成若干组，制定小组工作手册，明晰工作内容。对社工的服务实施绩效考核，并使其与薪资、奖金及晋升挂钩。绩效考核采取客观与主观两种方式评价。客观评价依据社工的季报、年报进行，主观评价主要由督导和中心主任负责。年度考绩达优等，薪资提升，并视情况给予奖金，连续多年达优，则予以提拔。

      第六，给予社工创意和经营的空间，锻炼其在服务和承担责任中成长。要在组织内部，建立无障碍的沟通环境，社工在肩负挑战性任务时，可随时和督导沟通困惑，也可利用网络通讯设备，与组内其他成员讨论，获得同伴的建议支持。

      本研究主要从组织层面探究了如何加强对社工人员的管理，而大陆的社工服务机构与政府是合作伙伴的关系，政府给予充分的政策与财源支持是社工服务机构内部管理完善的前提。因此，未来大陆社会工作的发展有赖于公私部门的合力支持。只有社会各方共同促进社会工作专业被认同，规划合理的社会工作人力资源制度，优秀的社会工作者才能更愿意留在社工界服务。

      ①广东省社工委：《流动还是流失？社工“跳槽”现象观察》，引自南方网，http://www.gdshjs.org/shjsyw/content/2014-04/02/content_96589544.htm，2014年4月2日。

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