组织与员工匹配模式下的人力资源管理实践，本文主要内容关键词为：人力资源管理论文,员工论文,组织论文,模式下论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
组织文化/组织与员工匹配/人力资源管理实践
一、组织与员工匹配以及人力资源管理实践面临的新问题
经济全球化和信息化的发展使得中国企业面临着更剧烈的环境变化和更大的竞争压力。尤其在我国转型经济条件下，员工与组织关系模式发生了很大的变化，呈现出复杂与多元的态势，这种变化也使得人力资源管理方式发生了改变，在一定程度上制约着组织绩效的提升。从组织角度上讲，由于人力资源管理实践是组织与所用员工建立的长期不断变化的雇佣关系，员工与组织的关系是复杂且微妙的，单一的人力资源管理方式已经不能满足多种类型员工的需求，因此，在我国经济转型条件下，重视员工与组织关系的差异是差异化管理员工的重要策略。作为一种管理雇佣关系的战略手段，基于组织与员工匹配的人力资源管理实践可以提升员工的正向心理，进而做出利组织行为。从员工角度上讲，在我国经济社会转型背景下，员工以忠诚、遵从和努力为条件换来的工作稳定性已不复存在，同时组织内过大的收入差距使得员工认为，组织的公平性尽失，员工失去了对组织的信任与认同，大大减少了组织公民行为，并产生了离职等想法。在这种情况下，员工感觉不到组织对他们的支持，甚至不愿为组织提供的资源付出自己的知识和技能。Hislop（2003）认为，有必要关注组织与员工关系的改变是如何影响员工心理和行为的，因为不同类型的组织与员工关系会导致不同的组织行为。同时，还有些研究指向人力资源管理实践的测量问题。如Wall & Wood（2005）指出，人力资源系统与组织绩效关系的复杂性是由于对人力资源管理实践指标，横向设计太多、纵向设计不足造成的，需要对此加以改进，来验证其与绩效的因果关系。
此外，我国新《劳动合同法》的颁布与实施，也需要企业不断调整员工与组织关系模式以适应外部法律与内部管理的要求。在这种背景下，员工与组织的关系变得复杂并相当微妙，只有员工与组织的博弈均衡时，才会达到双赢，使组织与员工各取所需，稳定、高效地发展。那么，企业应该如何通过制定与组织员工关系相对应的人力资源管理政策从而达成员工与组织的双重高效能呢？企业又如何在人力资源管理和工资待遇等方面不如外资企业的情况下吸引和留住企业关键人才，增进组织效能，使人与企业能良好地匹配？如何针对不同种类员工实施差异化的人力资源政策？
为解决以上问题，本文认为，在组织与员工匹配视角下研究人力资源管理将会提供一种探索性的模式，能够帮助企业更好地解决面临的HRM和员工反应方面的问题，为企业提高组织效能服务。本研究正是通过分析组织与员工匹配的不同模式所具有的特点，制定具有战略性的人力资源管理实践来实现组织与员工双赢的局面。因而，本研究对处于转型时期的我国企业人力资源管理实践具有重要的指导意义。
二、人力资源管理实践研究现状
1、人力资源管理实践内涵与研究意义
自20世纪60年代德鲁克首次提出“人力资源”概念以来，人力资源是社会经济发展的重要而稀缺资源这一理念已经得到普遍的认可。美国钢铁大王安德鲁·卡内基曾说：“如果带走我的人，只留下工厂、机器、资金，那么我的工厂很快就荒芜了；如果把我的厂房、机器、资金全部拿走，只要留下我的人，四年以后我又是一个钢铁大王。”足见人力资源在企业的发展中起着至关重要的作用，是企业效益创造的重要因素。然而，Bailey提出，企业的人力资源经常没有得到充分利用，导致员工并没有发挥他们的最大潜能（姜红梅，2006）。同时，大量实例证明，不恰当的人力资源政策会诱发人类创造性的负面行为并带来不良影响（董志强，2004）。例如前苏联出租车司机的激励政策是根据行车里程来考核的，灯具生产工人的激励政策是根据灯具重量来计算的，结果出租车司机驾着空车在莫斯科郊外的高速公路上飞奔，灯具厂工人生产出全世界最重的灯具，以至于房间的天花板经常被沉重的吊灯坠下来。因此，如何根据企业和员工的具体情况制定科学合理的人力资源政策已经成为企业在日益激烈的竞争环境中所面临的十分重要的问题。
HRM作为一个管理术语常常被定义为“聚焦于招募、发展和管理员工等代表组织活动的一个重要部分”（Wall & Wood,2005）。事实上，每个组织都会有意识或无意识地实践HRM，无论是独裁的HRM或是参与性的HRM，HRM都普遍存在于每一个企业中。然而，真正对企业发展起举足轻重作用的事实上与“战略人力资源管理”、“高绩效的人力资源管理”、“高承诺管理”，亦或是“高绩效工作系统”有很多相似的程序。这也正是本文中所研究的、多数研究者称之为“人力资源管理实践（HRMP）”的核心。
近些年来，随着组织行为学的发展，人们将更多的目光集中到对员工个人行为的研究上来。如果企业的人力资源管理实践能够影响员工的动机和能力，就会进而影响员工对企业的贡献水平，从而促进企业的整体绩效水平。诚然，员工行为是一种员工随意的个体行为，但能从整体上影响组织绩效。特别是员工的角色外行为，这种行为虽然不能直接导致个人的利益，却可以给群体或组织带来利益。比如，老员工帮助新员工解决工作上的难题，或主动对公司发展提出建设性的意见等。这些行为不是员工个体份内的工作，但对组织整体却有积极意义。同时，也有研究指出，员工行为并非完全自动自发的行为，可以通过人力资源管理去加以控制（肖翔，2006）。组织可以通过制定合理的人力资源政策来激发员工正面行为、遏制员工负面行为，从而实现提高组织绩效的目的，这才是研究人力资源管理实践的真正目的之所在。
2、人力资源管理实践包含的内容
国内外大量的文献表明，人力资源管理实践在组织情境下也越来越得到了社会学、经济学、管理学、心理学等不同领域、不同理论视角的研究。Jackson & Schuler（1995）在他们的研究当中回顾了引领HRM研究的不同理论，其中包括一般系统理论、角色行为理论、制度理论、资源依赖理论、人力资本理论、交易成本理论、代理理论、资源基础理论等。这些理论尝试从不同角度揭示HRMP在组织中的不同方面如何影响员工的态度、行为。
对于HRMP所包含的内容，各个学者的观点也不尽相同。Preffer（1994）总结了16项人力资源管理实践，包括对高绩效者进行物质奖励、设计合适的工作内容以激励员工努力付出、招聘中采取严格的选拔程序、实行员工利润分享计划、提供高于平均市场工资的薪酬计划、员工共享全面信息、员工参与决策和授权、开展自我管理团队、提高组织承诺、大力投资于员工培训和技能开发、员工工作多样化和岗位轮换以消除地位标志、在不同级别间和级别内进行薪酬分类、内部员工选拔、员工职业生涯长期规划、人力资源实践效用的测量和政策的执行、培养合作的员工关系等；Preffer（1998）进一步将这16项人力资源管理实践简化为就业安稳、选拔雇佣、自我管理团队或团队工作、基于组织绩效的高报酬、强化培训、削除等级差异、共享信息等七项；Delery & Doty（1996）也提出人力资源管理七项实践，分别是内部职业发展路径、正式培训系统、评价指标开发、利润共享、雇佣保障、申诉制度、工作设计；Hiltrop（1996）则认为，最佳实践主要有相对发展良好的内部劳动市场安排（晋升、培训与个人职业发展）、灵活的工作组织系统、基于绩效或基于技能的薪酬系统、高水平的团队和员工参与任务相关的决策、高内部沟通等；Meyer & Smith（2000）则从绩效评价、利益、培训和职业发展四个方面考量HRMP对组织承诺的影响。也有一些学者认为，人力资源管理实践包括员工选拔与雇佣、培训与职业发展、绩效评估、薪酬与福利、参与决策、灵活的工作安排等六个部分。
同样，国内学者在HRMP的研究方面也做了许多工作。樊耘等（2008）从考核奖惩标准、晋升标准、成功标准三个维度测度组织的HRMP，认为它们将决定组织绩效；乔坤等（2009）在借鉴国外量表的基础上，通过探索性因子分析将HRMP归结为招聘、全面薪酬体系、信息分享、程序公平等四个维度，认为，不同情况对组织产生不同影响；刘加艳、时勘（2005）自行开发量表，从员工安置、培训发展、绩效管理和薪酬福利四个维度对HRMP进行测度，表明其与组织承诺正相关。此外，很多学者都从不同的人力资源管理职能角度考察了人力资源管理实践的作用，包括人员配备、绩效评估、薪酬激励、培训（Bard,2008）、员工关系（Dorenbosch,2006）、职业生涯管理（何会涛等，2011）等。
3、组织员工匹配与人力资源管理实践的关系
通过文献回顾，我们发现，也有不少研究探索了组织与员工匹配与HRMP之间的关系。MacDuffie（1995）运用欧美国家62个数据对不同的人力资源管理实践对企业绩效的影响进行了研究，认为人力资源管理促进企业绩效有三个必要条件：员工具有经理人员不具有的知识和技能、员工有动力在工作中积极应用这些知识和技能、企业的经营战略目标只有在员工付出上述贡献的条件下才能实现；Ogbonna & Whipp（1999）在关于战略、文化和HRM的定性研究中提出为了达成HR政策的目的需要对组织文化进行管理，不同的组织文化对人力资源实践影响不同；Aycan等（2000）的研究对10国员工样本进行了文化对HRMP影响的对比研究，证明不同的匹配会影响包括工作丰富性、监管、奖励分配等HRMP的各维度；Chan等（2004）在研究组织与员工匹配、竞争战略和HRMP对企业可持续竞争优势的影响时，发现组织与员工匹配和人力资源实践有显著的正相关关系；Dorenbosch等学者（2006）认为，组织与员工价值观的匹配与HRMP强相关，并且是前因和后果的关系。共享价值观作为前因通常决定了合适的政策和实践，HRMP作为结果则使得相一致的信息可以传达到员工，从而加强了价值观系统的一致性；邵芳等（2008）从HRM视角所提出的组织与员工匹配模型说明，组织的价值观要和人力资源管理的政策、实践一致，从而更好地把组织的价值观传递给员工，进而改变员工的反应和行为。
三、组织与员工匹配模式的核心与发展
1、组织与员工匹配模式的核心
组织文化的概念已经根植于管理学的字典和思想中，尽管它有很多不同的定义，但是，其核心都同组织与员工如何匹配相关。组织与员工如何匹配非常重要，它决定着组织的决策及其员工的行为。在许多匹配的研究中皆证实，当组织与员工越匹配时，往往对个体及组织越有利，包括较高的工作满意度、组织承诺、组织行为及较低的离职意愿、缺席率等。本文认为，员工的工作满意度、组织承诺等多种行为都与个人和组织的匹配类型密切相关。
学术界关于匹配研究的最著名的学者Kristof（1996）认为，个人与组织的匹配可分为相似匹配和互补匹配，如图1所示。相似性匹配的涵义为个体的基本特征（人格、价值观、目标及态度）与组织的基本特征（文化/氛围、价值观、目标及规范）间的一致性程度；Cable & DeRue（2002）认为，当员工相信他们的价值观与组织的价值观达成一致时，员工不仅将对组织达成更高的认同，而且也将更高程度地感受到组织的认同。而人与组织匹配的相似性匹配的概念是由Muchinsky & Monahan（1987）首先提出的，它代表了目标的相似性匹配或者说相似性匹配；Schneider的ASA模式是相似性匹配概念的延伸，其内涵强调人是塑造组织特征的主要因素，相似性的对象以价值观及目标的一致性为主。互补性匹配的含义为组织的需求被个体的供给所满足，或者说个体的需求被组织的供给所满足。对于互补性匹配，则定义为“更好匹配的基础是个体和环境之间相关特点上的互助形式”。而在Cable & DeRue（2002）的研究中，更试图将Kristof的概念延伸并理清，他们认为，相似性匹配的概念可保留，而互补性匹配的概念应再细分成两个部分：工作要求与能力匹配、需求与供给匹配。其中，组织需求被个体所满足的情形，Cable & DeRue称其为工作要求与能力匹配，而个体需求被组织所满足的情形，则称其为需求与供给匹配。
图1 人与组织需求与供给匹配模型
资料来源：Kristof,1996。
2、一种新的雇佣关系视角——四种组织与员工匹配的模式
综合了各种匹配的观点，在组织与员工匹配的研究中，本文探索性的提出基于目标和资源维度的互补性匹配和一致性匹配，分别为需求与供给匹配、资源的增补性匹配、工作要求与能力匹配、目标的一致性匹配，如图2和图3所示。这使得组织和个人的匹配理论更加完整。同Cable & DeRue的研究相同，我们认为，互补性匹配可分成工作要求与能力匹配、需求与供给匹配。此外，本文认为，一致性匹配可分为组织与个体目标的一致性匹配和组织与个体资源的增补性匹配两种。Kristof（1996）认为，只要组织与员工的“基本特征”具相似性或一致性就可称之为相似性匹配。而本文认为，资源或目标相似即可定义为一致性匹配。笔者认为，对两种不同一致性的区分能够更好地诠释出组织中个体的倾向与特征，对于进一步研究个体在组织中的地位，并进一步激励员工产生利组织行为有着重要的意义。对于互补性匹配，其中的D-A fit往往被学者定义为组织的要求与个体的能力互相匹配的情形，而针对N-S fit,Cable & DeRue（2002）认为，其主要内涵为“个体的需求被组织的供给所满足的匹配”。在本研究中也采用这样的看法。
图2 组织与员工匹配的理论模型
资料来源：本文整理。
在四种组织与员工匹配中，就员工工作态度或者正向工作行为来讲，当企业的资源为个人所用的程度越高，企业的可选择性大，即个人弱、企业强，个体的组织承诺一般会很高。此时，N-S fit与员工正向工作行为的关系是最强的，即图3中A象限。当个人的资源为组织所用的程度越高，其强调满足环境而不是满足个人需要，个人处于稀缺的地位，此时，D-A fit与工作态度的关系是最弱的。企业的可选择性小，即个人强、企业弱，个体的组织承诺往往较低，即图3中C象限。OC fit对员工工作态度或者正向工作行为的影响比N-S fit要弱，但是，由于基于共同的目标，它又比D-A fit要强，即图3中D象限。而对于RS fit，即图3中B象限，最近有学者争论增补性匹配也能通过需求满足来产生积极的工作态度（Van Vianen,2000）。诸如Festinger的社会比较理论、Heider的平衡状态理论都认为，人们对于对他们观点的彼此自愿的确认有着根本的需要，而这可以通过与自己类似的个体的交互来达到。因而，增补性交互是达到个体需求满足的途径之一，但是，需求—供给匹配更加直接。因此，增补性匹配与工作态度和行为的联系稍微弱一些，而需求—供给匹配则更强一些。与这个逻辑相一致的是，需求—能力匹配与工作态度的关系并不是最小的，因为它强调的是迎合环境，而不是个体需求。
图3 组织与员工匹配四方格图
资料来源：本文整理。
四、匹配模式下的人力资源管理实践政策建议*
组织的HRMP受到组织文化的影响，HRMP向员工传递着文化特性与价值观，而员工则是通过自身感知、揣摩组织的HRMP，进而感受组织的文化特性和价值观。此外，不同的HRM实务反映了不同的组织与员工匹配类型，组织的HRMP是作为一种向员工传递什么是有价值的、被期望的以及在组织氛围内被奖励的信息的功能而起作用的。为了提高组织的效率，组织与员工匹配类型、现行的HRM实务以及形成的组织氛围必须相互一致（Bowen & Ostroff,2004）。同时，对HRM和员工反应之间关系的研究发现，HRM向员工传递组织期望、支持以及奖励的行为信息，员工利用该信息来定义工作环境的心理意义，进而会做出相应的反应。当个人价值观与HRM所传达的价值观一致时，个体会表现得更加积极。这些都说明组织和员工的不同匹配模式需要不同的人力资源管理方法，这也正是本文研究组织与员工匹配模式和人力资源管理实践相结合的目的所在。
基于社会关系视角探索组织与员工匹配与人力资源管理实践的关系是目前学术界和企业界研究的一个重要主题，因为人力资源管理实践是组织管理其员工所拥有的社会关系的一种重要工具。然而，少有研究表明，人力资源管理方法应因何调整，并如何调整。Huselid（1995）和Wright（1998）曾提出，能为企业创造持续竞争优势的是企业系统的人力资源系统，而并非是单个的人力资源管理实践。因为单个的实践活动容易复制，整合性的人力资源系统才具有特质性、复杂性、难以模仿和路径依赖的特点。这种系统的或者说整合性的人力资源系统正是本文所要提出的匹配模式下的人力资源管理实践。
本文采用基于一致性与互补性匹配原则的“需求与供给匹配”、“资源的增补性匹配”、“工作要求与能力匹配”以及“目标的一致性匹配”的划分，将对于纵向设计有效的HRMP起到积极作用。在HRMP的横向划分上，笔者综合各学者的研究并充分考虑各环节的差异性后，将人力资源管理实践分为选拔与雇佣、薪酬与福利、绩效评估、培训与职业发展和其他重要环节等五个方面内容。本文认为，切实有效的人力资源管理实践应该针对组织与员工匹配的四个象限中在选拔与雇佣、薪酬与福利、绩效评估、培训与职业发展和其他重要环节等五个主要方面内容制定不同的政策，其具体政策原则如表1所示。
这些原则将帮助组织在设计和实施各项人力资源管理实践时，考虑针对不同匹配类型的员工对其采取不同招聘、奖励、晋升、培训进修、赋予参与公司决策权利等，鼓励不同特征员工针对不同方面对企业的战略和运作提出自己的意见和建议等。
五、研究贡献与意义
1、研究贡献
首先，本文开辟了新的雇佣关系研究视角。本文受Tsui的诱因—贡献模型启发，并摆脱Tsui等提出的诱因—贡献模型的角度考察雇佣关系的束缚（赵曙明，2011），从匹配角度出发，从雇员与雇主双方的角度考察了“需求与供给匹配”、“资源的增补性匹配”、“工作要求与能力匹配”和“目标的一致性匹配”四种雇佣关系；其次综合各学者的研究成果，整合性地提出将人力资源管理实践分为选拔与雇佣、薪酬与福利、绩效评估、培训与职业发展和其他重要环节等五个方面；第三，基于匹配的四种雇佣关系，并结合人力资源管理实践的五个方面，提出了组织与员工匹配模式下的人力资源管理实践的制定原则。
2、研究意义
首先，无论是战略性的人力资源管理实践，还是高绩效人力资源管理实践，亦或是支持性人力资源管理实践，其实质都是在强调组织与员工关系的基础上提出的。根据组织与员工关系理论，从匹配角度纵向划分的人力资源管理实践有助于组织与员工建立不断变化的长期雇佣关系，进而使员工感知到组织真正意义上的公平，而这种感知能够促使员工表现出更多的组织公民行为。组织通过发展与员工之间高质量、相互影响、相互依赖和平等互惠的关系，来强化员工对集体目标的认同，从而使得员工更为积极主动地为组织工作。尤其是在员工的选拔与雇佣、薪酬与福利、绩效评估等方面采取不同类型的人力资源管理活动，能够明确组织与员工之间不同的关系，传达组织对员工不同的期望，展示组织对不同员工的差异化组织供给，从而达到满足不同员工需求的目的，并最终影响组织绩效的提升。
其次，从组织与员工关系视角研究组织与员工匹配下的人力资源管理实践，为企业构建有利于组织与员工双赢的人力资源管理体系提供了理论基础。人力资源管理实践是一种管理组织与员工关系的重要战略，更是组织对员工进行长期投资的信号，只有把握好组织与个人的关系才能做出最合理有效的投资。所以，依据不同类型的匹配调整不同的人力资源管理政策就能够帮助企业更好地解决面临的HRM和员工反应方面的问题，为企业提高组织效能服务。因而本研究对中国企业HRM实践将具有较好的指导意义。
另外，从组织与员工关系视角研究匹配下的人力资源管理实践也有助于差别化管理和招聘员工，为企业创新能力提供了人才方面的保障，如何更加详细的制定招聘并留住“工作要求与能力匹配”的员工（图2中C象限所示）将是今后相关理论研究的一个方向。
六、实施中应注意的问题
许多学者还发现，HRMP包含多种层面，包括政策、手段、执行等。Paauwe & Boselie认为，在公司中表现出来的和人力资源相关的活动与“本质的HRM”并不一致。更有学者明确地将组织中的HRM分为企业制定的HRM政策（企业制度形式的HRM）、企业中执行的HRMP（企业HRM在实际中被执行的情况）以及员工感知的HRMP。在成员看来，组织阐述的人力资源政策（组织“说”的）可能与组织实践的HRM（组织“做”的）一致，也可能不一致。如果二者一致，将会产生较强的文化力，进而员工会产生积极的工作态度，个人工作绩效会得到提高，从而对组织产生积极影响。此外，员工感知的HRMP主要看组织做什么，如何做，即观察组织高层决策者言行是否与组织公开阐述的HRM政策相一致，还是说更多的与隐含的一些潜规则相一致。不仅如此，员工感知的HRMP更重要的一个判断标准往往是组织提拔的管理人员以及其薪酬、考核和用人制度是否真实地反映了组织与员工匹配下的HRMP。员工通过自身感知、用心揣摩来比较二者是否一致，从而判断企业真正意义上的HRMP，并根据人力资源政策和具体执行之间的差异不断地调整自己的行为，以适应个体生存与发展的需要。
由于人力资源管理政策与人力资源实践的真实情况之间的存在这种差异，所以，员工所认知到的人力资源实践比组织的人力资源政策更有意义。从这个角度上讲，这就要求企业高管和人力资源管理部门必须严格执行企业的人力资源政策，使政策真正落到实处，并更关注员工感知到的HRMP，因为“言”、“行”与“感”差异的影响可能远大于政策或行动本身，组织忽视员工的切实感受或“言行不一”会大幅降低成员对组织的信任，进而减少组织承诺，最终对组织绩效产生消极影响。
企业人力资源管理实践是一个复杂的系统，诸多主客观因素的制约使得对企业人力资源管理实践的研究十分复杂。尤其是集指标构建、模型建立和实证研究于一体的研究难度更大。本文仅从组织与员工匹配视角研究人力资源管理实践，提供有益的参考和一定的理论基础，但指标体系的可操作性、实用性以及具体模型的建立等问题还有待今后更深入的探讨。
注释：
*本文该部分写作过程中曾得益于著名华裔学者、美国亚利桑那州立大学国际管理摩托罗拉教席徐淑英教授（Anne S.Tsui）的宝贵意见。作者在此致以诚挚的谢意。
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