85家子公司产权独立汇源重组管理体系，本文主要内容关键词为：汇源论文,子公司论文,管理体系论文,产权论文,独立论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
２００２年１０月底，一场历时４个月上至集团总部，下至８５家销售子公司的管理变革，在北京汇源饮料食品集团顺利完成。
在这次大规模管理重组中，汇源集团首先将“直线制生产营销”组织模式改为“事业部制”并将分布在全国的８５家全资直营销售子公司，出售给由原销售公司经理及其邀请的合伙股东，使之转
变为由原销售公司经理及其参股股东共同拥有１００％产权的汇源产品“专营公司”。作为产权交易的附件，汇源与产权独立之后的“专营公司”签订为期５年的汇源产品的专营资格。换言之，专营公司将承包原销售子公司营销网络为期５年的经营权。
迟到的决策
作为国内果汁行业的头号品牌，汇源从１９９０年代中期开始在国内果汁行业一直保持着领先地位。２００１年，汇源销售收入达１５亿元，在果汁市场占有率达２３％。但有最新行业资料表明，汇源虽然在纯果汁市场排名第一，但在非纯果汁的ＰＥＴ（塑料瓶）包装果汁饮料市场上，已被统一、康师傅、可口可乐等抢攻得手。
这种局面的形成，最主要原因在于，统一在生产ＰＥＴ包装的“鲜橙多”等果汁饮料系列上抢了先机。２００１年３月，统一ＰＥＴ包装的“鲜橙多”上市后，迅速脱销，拔得ＰＥＴ果汁饮料市场头筹。此后，统一的老对手康师傅推出了“每日Ｃ系列”果汁饮料，可口可乐推出了针对儿童的“酷儿”果汁饮料，娃哈哈健力宝也不甘落后地推出了新产品。
与上述饮料大腕相比，汇源在上马当下广受欢迎的ＰＥＴ包装果汁饮料上，动作略得迟缓，直到２００２年夏季才推出了自己的非纯果汁类产品。据悉，目前国内多数厂商采用的都是热灌装ＰＥＴ生产线，而汇源一开始就想引进世界上最先进的无菌冷灌装ＰＥＴ生产线。冷灌装生产线好处是能更好地保持果汁营养成分，口感更好一些，但其引进单价高达１５００万美元，比热灌装生产线要贵三分之二。“太贵了，因此我犹豫了２年。”汇源集团总裁朱新礼坦言。
然而，由于ＰＥＴ比传统的利乐包装等更易于携带，可视性更强，消费群体及范围已不像纯果汁那样局限于家庭和餐厅，ＰＥＴ果汁饮料成了市场发展新趋势。在２００１年３月通过向德隆系旗下的上市公司新疆屯河出让汇源５１％的股权，融得５．１亿元资本之后，于同年７月
在国内引进了３条ＰＥＴ无菌冷灌装生产线，并又于今年再引进４条新的ＰＥＴ生产线，总投资近１０亿元。除了引进新的生产线之外，汇源所做的最重要的事情，
就是在内部管理系统上，进行了大刀阔斧的改革。
“没有一刀切”的事业部制
而在此之前，汇源的经营特色被认为是一种“粗犷式”管理，业内流传的一种说法是，“就像一个北方人，做事有点粗。”有关专家认为，因为对果汁市场的较早介入，汇源在相当长的时间里缺少足够的竞争压力，在一定程度上导致了“汇源”现在从操作思路、市场推广，到广告诉求和包装，都是粗犷的风格，面向的市场也主要在北方。而在北方一贯成功的操作思路，到南方实行起来则难以游刃有余。
这种说法从某种程度上折射了汇源快速发展中所存在的管理问题，而管理问题又首当其冲地体现在只有一个大生产总部和一个大营销总部的组织结构上。
管理体系重组之前，对在果汁这个年轻行业中迅速成长的汇源来说，一个大的生产总部把东西生产出来，再交给一个大的营销总部去推广，在产品比较单一，规模比较小时，这种直线制管理模式有很好的灵活性。然而，随着汇源业务规模与产品线不断扩大，管理上的压力越来越大，汇源集团副总裁何传利举例说，“汇源共有２００多个产品，产品线太长了，一个大营销总部根本没有能力做好汇源的全部产品。”
２００２年５月，汇源决定重组组织结构，将此前一个大生产总部和营销总部模式转变为事业部。按产品类型及目标市场不同，根据产品销售收入划线，３亿元以上成立事业部，３亿元以下成立项目部，先后成立了纯果汁、ＰＥＴ、乳制品３大事业部，成立了佳必爽、蔓越莓、鲜果饮等６个项目部。每个事业部都对所负责的不同产品线，对产品产供销与财务进行垂直管理，一杆子负责到底，针对各自的目标市场进行灵活运作。
“事业部的理想状态是产供销一条龙。当然，由于汇源在全国的１５家工厂，多数能同时生产上述事业部的多个产品，所以，我们的事业部也没有搞一刀切，并没有一定要把某间工厂整个划给某个事业部管。除了乳制品事业部实现产供销一条龙外，其他事业部最主要的是明确了营销管理职能。”何传利认为汇源的事业部制结合了自身的特点。
“真鲜橙等上市后，经销商经常得拿着钱来等着提货，有时等一个晚上都拿不到位。”据北京汇源果汁销售中心介绍，汇源实行事业部制之后，为了改变供不应求情形，汇源今年又计划上马另外４条ＰＥＴ生产线。
８５家子公司产权独立
实行事业部制之后，汇源管理重组的另外一件大事就是———“专营公司”产权独立，将８５家直营销售子公司转制为产权独立的“专营公司”。与大多数企业一样，汇源集团在创业之初，品牌与产品尚未得到消费者的认可和接受，产品的销售前景并不为广大经销商所看好，因此只好走由企业投入人力物力在全国各地建设销售渠道的传统路子。
但是，随着业务规模的迅速扩大，汇源直营销售子公司的经营管理上的一些弊端也日益凸现。转制之前，汇源按区域把全国销售网络划分为东北、华北、华南等６大区域公司，下辖８５家销售子公司。由集团公司对各大区进行全面管理，并为各大区支付管理费用，各销售子公司除了完成经营指标拿一定奖金之外，管理者缺乏更大的积极性，这也使一些大区与销售公司出现了机构臃肿、管理滞后、工作效率低下、资金使用不合理、单纯追求销量、销售费用高等不良状况。
对集团总部来说，虽然投入大量人力物力，分出许多精力来对销售渠道进行统一管理，但由于战线太长，还是会出现什么都管，但可能什么都管不好的局面。
朱新礼最终决定采用让销售子公司经理出资买下原销售公司产权，并让其承包原销售公司所创建的营销网络经营权，实际上就是“销售公司经理自己做老板”的方式来激励渠道，并把原来居于集团与销售子公司之间的六大区域管理机构取消，实现营销渠道管理扁平化。具体而言，由集团公司及各直销公司共同将北京汇源集团总公司投入建设销售网络的资金、资产及配额清算，由原销售子公司作为专营款一次性向汇源集团总公司进行清偿后，该公司的资产所有权即转为专营承包人及其新加入股东所有。同时，由集团公司授予为期５年的专营汇源产品的资格。而一旦专营公司运作市场不力，各事业部有权力选择另外的经销商，使专营公司时
时面临压力。同时，合同约定，一旦发现专营公司经营非汇源公司的产品，汇源集团将取消其专营资格。
“包干到户”
汇源内部的人形象地将“转制”前的直营公司比作“吃大锅饭”，干好干坏没
有特别大的差别，而专营公司则为“包干到户”，其经理责任与压力更大，同时获益权也更大。
何传利在一次内部会议上说，“有的经理说干了几年，还没有（转制）这一个月动的脑子多。没有转制前，每个公司都有库存，且产品日期长了也没人管，现在每个经理都把眼光盯在每一包产品上，想方设法把每一包产品卖到消费者手中。实现了唤起一批人二次创业激情的良性循环。”
北京汇源果汁销售中心经理戚建国是第一个吃“转制”螃蟹的人，他联手一个汇源经销商，出资５００多万元，承包了北京餐饮市场的销售网络。据了解，２００２年７月转制之后，新公司销售额一路攀升，每月增长都在４０％以上，９月份销售额由于受中秋国庆“双节”拉动，销售额达到破记录的３２０万。
销售公司转制也并非一帆风顺。在销售前景好的地区，转制往往比较顺利。但在汇源市场基础薄弱、销售战线比较长的华南地区，由于汇源在当地销售没有在北方市场火爆，有的经理不太愿意转制，还想继续吃“大锅饭”。尽管迫于公司要求，也相继提出了转制申请，但申请中需要照顾的太多，出现了需要集团公司帮助背包袱的情形。也出现了极少数公司盲目融资增加公司风险和为降低经营成本急于裁减员工的问题。
对于这些问题，在汇源副总裁兼营销总经理何传利看来，改革有得必有失，但贵在把握主流，“到目前为止，我们已顺利完成了转制工作”。