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随着信息社会取代了工业社会，原有的在工业社会通行的企业管理模式已经不能适应现代社会了。面对飞速发展的科学技术与日益激烈的市场竞争，美、日、西欧等国的企业管理都进行了一系列的改革。总的看来，他们的改革主要集中在以下两个方面：
一、改变企业经营规模
科技的进步与市场经济的发展，强化了企业间的联系与竞争，也推动了企业经营规模的变化。60年代兴起了企业经营规模大型化；70年代又转向企业经营规模小型化；80年代以来，则是又大又小。大，实现跨国化；小在企业内部尽量划小核算单位。既大又小，大中有小，小连成大，发挥大与小两个优势。
日本在90年代掀起了大合并之风，从三井银行到太阳神户银行合并开始，这股合并之风愈刮愈烈。1994年10月1日，一天之内就有三家大型企业合并。三菱化成与三菱油化、王子造纸与神崎造纸、日立制作所与日立家电实行了合并。合并后的三菱化学将成为年销售额超万亿日元的大企业。企业合并之后，战略目标扩大，便于集中力量，合理调配人力与物力，减少重复研究，促进技术革新，大大增强了企业的实力。
为了对付综合实力日渐强大的竞争对手，美国一些大公司也在组建更具垄断实力的大型集团，并与企业内部的改革有机结合起来。如美国半导体产业为了巩固近两年来的成果，在国内已形成实力强大的半导体技术集团（Scmatch），该集团获得政府支持，有11家公司参加，目标主要是对付日本的挑战。美国三大汽车公司为了降低成本，分别组成了汽车零配件生产集团，积极对集团成员进行投资，以求获得整体经营效果。
另一方面，随着科学技术的发展和人们消费水平的提高，越来越多的产品转向多品种，小批量的生产。这样就为中小企业的存在和发展提供了广阔的天地，有人甚至预言，中小企业将成为下一个世纪企业竞争的优胜者。因此，大企业在扩大规模的同时，又想方设法缩小核算单位，进行企业重组。如美国IBM公司，为了应付小型电脑公司的竞争，将公司“分解”成若干“蓝气小巨人”，其战略思想是“以小对小”，调动各个“小巨人”的主观能动性。公司总部对这些“小巨人”的考核仅限于与公司总部利益直接相关的指标，如市场占有率，新产品开发方向以及考核总公司对各“小巨人”投资的经济效益指标等。近两年来的实践表明，通过推行新的管理和考核制度，收到了精简机构和节约开支的效果。这家公司的经营活力正在增强，对市场的反应加快，而公司总部可以将主要精力放在增强发展后劲和市场扩展方面。
此外，为了对付更大规模的竞争，在各国企业之间，甚至“敌手”之间，普遍兴起了合作与联合之风。例如，日本三井物产与美国道格拉斯飞机制造公司、贝尔直升飞机制造公司进行合作，并与美国第三大电子计算机生产企业龙尼西生产公司进行合作。三菱商事与本企业集团的三菱重工、三菱电机、三菱汽车一起，与德国最大的企业集团戴姆勒——奔驰公司联合。其方向都是强调“集团经营”、“分权网络型经营”、“全球化、统一化经营”。
韩国企业也纷纷与国内外竞争对手携手合作，共同开发生产和销售。如继三星电子公司与日本电气公司的合作，三星汽车公司与日本日产汽车公司，双龙汽车公司与德国奔驰汽车公司又开展协作，大韩航空公司与加拿大航空公司也进行业务合作等等。
90年代在美国出现了所谓“虚体公司”，这是介于一般合作和合资之间，由两个以上的独立公司组成的临时网络，共享技术，分担费用，联合开发。它建立在信息网络基础上，形式是流动、灵活的。如IBM、摩托罗拉、苹果三家大公司的合作，专家们认为，这是信息社会有前途的合作方式。
总之，合作、联合之势头愈来愈强，有人预测，进入21世纪后，在任何领域，坚持单枪匹马作战的企业都将面临被淘汰的危险。因此，孤军奋战的公司将会愈来愈少，联合作战将是未来竞争中的主要形式。
二、革新企业管理模式
在80年代末90年代初，美国首先开始了企业管理模式的革新，这个革新大潮不但把美国几乎所有的重要企业都卷了进去，而且影响到日本和欧洲。
这次企业管理模式革新的基础是企业信息化和知识化的基本建设，革新的三个中心是：以市场为中心的明确的目标和策略；以人为中心的价值观和企业文化；以效率和效益为中心，不断变化的制度和程序。这场革新大大提高了企业的生产率，特别是美国，从1990年落后日本16个百分点，到1994年跃为与日本持平，不分上下。
这场企业管理模式的革新主要包括：
1.企业组织结构扁平化
科技的快速发展，大大缩短了产品生命周期，传统的大批量、单品种的生产经营方式让位于小批量、多品种、更新换代迅速的生产经营方式。企业面临着具有多样性、局部性、易变性特点的市场环境。在这种新的形式下，一方面要求企业加强高层的战略管理力度，能够高瞻远瞩，制定和实施长期行之有效的战略规划，以保持企业整体的竞争实力；另一方面又要求企业放权于基层，增强其独立应变能力，以便迅速把握复杂环境中转瞬即逝的机遇，及时、有力地作出反应。
近年来，在生产技术手段突飞猛进的同时，企业组织成员自身也有很大变化，他们希望拥有更大的活动天地，享有宽松、和谐、振奋的工作环境，以有利于他们的自我发展。在实现组织目标的同时，为组织成员提供自我实现的机会，即重视组织成员个人目标与组织目标的协调已成为当代企业管理的使命。为此，要改变呆板、冷漠，划一的权威型模式，将等级森严的命令式管理体制变为同舟共济的参与式管理体制。也就是说，把企业内部的权力分散化、具体化，将责任授予企业最基层，以实现活的特色管理，使任务特性与组织成员的特质有机结合，以焕发他们的主动性与创造精神。同时，这种作法也更能增加组织成员的认同感与归属感，树立积极向上的团队精神。
由于上述两方面的原因，加之电脑部分代替了人脑，成为重要的辅助性管理工具，大大拓宽了管理幅度极限，使管理高层能够直接又有效地监控和指挥基层部属，也使高层与基层有直接、迅速进行沟通的可能。因此，90年代企业结构革新的最明显的表现就是减少整个中层组织，降低与展平管理金字塔。
在这方面，杜邦公司的作法很有代表性，他们将原有庞大的5个公司业务部门，外加石油天然气生产部门分成20个规模较小的业务部门。公司最高管理人员直接与这些业务部门的经理打交道，减少中间环节。这些业务部门的经理对本部门的生产经营负责，就如同20只“小羚羊”独立灵活运作，及时做出应变决策。在新的组织结构产生以后，杜邦公司很快提高了经营实力与水平。公司已从1990年最高利润25亿美元连年降至1992年亏损达39亿美元的困境中崛起，1993年企业实现利润5.6亿美元，销售总额360亿美元。
这种组织改革，是对传统的企业组织结构官僚主义的巨大冲击。它改变了决策高度集中与排斥决策参与、垂直领导、呈金字塔形的庞大结构以及效率不高而成本较高等许多缺陷。
2.企业内部市场化
企业内部市场化是在企业组织结构扁平化的基础上所进行的企业管理革新的又一个新的趋势。它将从根本上改变企业传统的职能部门和生产部门的性质，从而使企业保持永久活力。
所谓内部市场化，就是把企业看成为一个企业家组成的公司社团，在企业内部进行外部市场上一样的买、卖、开发产品或劳务，使企业能够迅速而又有效地适应外部市场的变化。这种管理模式打破了传统上企业高层管理部门只对企业内部的各业务单位的工作业绩进行控制，但对他们如何使用资源完成他们的目标不加限制的作法，而把企业内部的每一个单位都看作是一个小型的、分立的公司，使他们能够自己管理自己的事，从事企业内部或外部的交易。公司高层管理部门只考核他们整体效益。
这种新型企业组织形式进一步提高了企业的应变能力。例如IBM公司把它的人事部转变为“人力解决器”的自治业务单位，每年为公司节约了几百万美元，还将劳务输出到其他公司，职工的控制权下放给向他们付酬的生产线单位等。它带来的最重要的变化是，每项人事花费都受到用户控制，改变了传统层次组织中自上而下的控制程序。这家公司把生产部门变成了一种服务机构，既为内部顾客服务，也为外部顾客生产产品。它们还把多余的生产能力通过合同方式，卖给其它公司。AT＆T公司的贝尔实验室和Ecce Canacl公司都已将他们的研究开发部门转变成利润中心，它们把研究成果或服务卖给本公司的生产单位和外部组织，甚至可以卖给竞争对手。显然这样做有助于弄清什么技术才是企业的核心优势。这种新型的企业组织形式还把行政机构、领导部门转变为利润中心。机关收益来自投资的资产回报和各企业的销售收入的提成，前者类似于合资入股受益，后者类似于“公司管理税”。使机关与各业务经理之间建立起一种商业逻辑关系，迫使它们必须用低成本、高质量的服务，来满足内外“客户”需求。
3.企业职工参与管理
提高职工参与企业管理的水平也是国外企业管理革新的一项内容。提高职工参与企业管理的水平与提高企业职工的责任感以及工作主动性和创造性是正相关的。例如美国的阿维斯公司（ANS）是世界最著名的三家以出租汽车为主要业务的跨国公司之一。它的“雇员参与组”活动很活跃。世界各地的阿维斯销售代理商、班车司机和机修人员选举自己的代表，他们在年内出席当地的“雇员参与组”会议，这些会议代表再选出他们的代表出席每季度召开的地区会议。每半年举办一次的区域会议和一年一次的全国性会议。全国性会议在公司总部举行，由各地选出的共20名“雇员老板”和公司总经理及其他高级管理人员参加会议。代表们可以在会上发表他们对改进公司经营管理等方面的意见和建议，其中大量意见、建议被采纳。在“雇员参与组”活动之中，雇员都以主人翁的态度对待本职工作，许多难题当场得到解决。该公司拥有40万辆汽车，在世界139个国家和地区中设立业务点4800多个。阿维斯以其科学、民主的“雇员参与组”的组织行为支撑着庞大的出租汽车帝国，效果非常显著。
一般说来，美、日、欧等国家职工参与管理的形式有职工参加董事会、监事会，参加工厂委员会，参加集体谈判以及在车间、班组成立的由工人直接参加的各种基层管理形式等。
4.企业生产的人力化
最近，在以人为中心的管理思想的支配下，从日本的一些企业开始，一反多年来机器取代人的趋势，搞起了人力化，成为企业管理革新的又一动向。
所谓人力化，就是把过去盲目追求的自动化程度降下来，进行成本核算，确定一条新原则，即除非机器可以降低成本，否则绝不使用机器，坚持使用人力。日本丰田的工厂过去使用员工人数曾经大幅度减少，机器代替了人力，但这样一来，生产线越拉越长，首尾相去很远，第一道工序的工人，永远见不到后面几道工序的工人。除最后一道工序工人外，每人都看不到自己的产品，使每一道工序的工人都没有成就感，人际关系也很冷淡。这样无疑阻碍了工人创新的积极性，使他们处于机器系统中可有可无的地位，失去了他们的向心力和主人翁意识。针对这些问题，工厂进行了工艺重新组合的试验，先把那些人确实干不好的工艺实现自动化（如工件与产品的检验），那些用人工合算的工艺环节都用了人力，并把生产线进行彻底改造，把占有很大空间的漫长流水线“卷”起来，甚至弯转在7—8米见方的小空间内，成为“螺旋状生产线或装配线，它实际上成为一个作业台。这样作的结果工人可以直接看到产品，相互之间的谈话、关照，形成了一个和谐的小团队，心情舒畅了，效率和质量提高了，消耗和成本都降低了。丰田实行人力化以后，一条新生产线的不良率能降到只有原来的12%，生产效率都提高了20%。日本电气公司实行人力化之后，从只生产3个机种，变为19个机种，适应了用户的多种需求，在款式的竞争中取得了主动，同时效率提高了20%，使它在同仁中取得领先地位。
现在，“人力化”运动已经波及欧洲，英国许多公司近几年也在拆自动化机器，尤其是自动组装机器，取得了简化流程，降低成本、增加工人向心力的效果。
5.采用蜂窝型组织型态
随着大批量生产的时代逐渐过去，顾客需求少量多样的时代到来，出现一种新的，被称为“蜂窝型制造”的组织形态。所谓“蜂窝型制造”，就是由小型工作团队负责整个制造流程的组织模式，即将员工分成团队（人数通常在两人到五十人之间），负责制造、检验、甚至包装整个产品。“蜂窝型组织”特别注重工厂的制造流程，其好处是速度加快，生产力提高，较有弹性，并且能够生产较高质量的产品。过去统一规格、大批量生产的生产线，一旦有些规格种类变更，就必须全部停摆，再加上大量的存货，往往造成成本浪费。而“蜂窝型组织”则由每个“蜂窝”负责一种不同的产品，产品或规格的改变只影响到一组团队，也不必把太多的备用零件堆放在仓库里，因此成本、弹性都可以获得改善。
重型机车制造厂哈雷公司在采用“蜂窝型组织”生产之前，生产一个汽缸头要一星期，现在，由一组两个团队负责，三小时之内就可完成。个人电脑制造商康百克在休斯顿厂有16条生产线，其中3条已改为21个“蜂窝型”团队，1995年再改造4条。经过改造，生产力提高了20～25%，而改造成本在6个月内就可以收回。“蜂窝型”生产的最大优点是能够提高员工的积极性和主动性、它使员工亲眼看到产品从头到尾的流程，当问题产生时，自然会主动解决。
现在，美国有56%的企业正在试行这种新方式。其中最热衷引进“蜂窝型组织”的企业是大公司。这种组织模式主要适用于劳动密集，器材又较容易移动的产品。
6.实行“质量经营”
日本著名质量管理专家水野滋先生于70年代初期提出了“质量经营”，这是经营管理上的一场革新。“质量经营”就是强调质量管理与经营的紧密结合。首先企业经营必须以产品（服务）质量为中心，以用户满意去求得企业的效益。日本企业实施质量经营取得了巨大的成功。目前“质量经营”在美国和欧洲以及亚洲许多国家和地区，都受到重视，被认为是很有效的经营方式。