小企业如何“治服”大经销商，本文主要内容关键词为：小企业论文,经销商论文,治服论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中小企业的产品进入市场之初，由于知名度低，因此与经销商谈判的地位也很低。而经销商就借此提出种种苛刻条件，比如，有的经销商在利润和返利上，对厂家提出过高要求；有的经销商则抓住厂家急于打开市场的焦急心理，要求厂家的产品全额赊销，之后又以种种理由少付货款甚至不付款。
中小企业常常为经销商这些苛刻条件而犯难。答应这些条件最终结果就是中小企业被经销商所控制，这无异于自杀，但不答应，产品又难以进入市场。
更为严重的是，有些经销商为了其自身利益的最大化，会对中小企业的销售政策和市场运作计划进行牵制，进而影响到中小企业的市场整体目标的实现和发展速度，使中小企业陷于进退两难的境地。
对于中小企业选择经销商来说，这个案例具有一定的普遍性。为什么中小企业选择经销商难？难就难在没有掌握主动权。厂家和经销商双方的市场力量对比，决定了主动权掌握在谁手里。
有些中小企业的营销员总是抱怨公司的销售政策，认为给经销商的让利幅度还不够，所以找经销商难。其实，中小企业所缺的并不是让利不够，缺的是市场主动权。
如果中小企业不采取有效措施营造有利态势，使自己由被动局面转为主动局面，它就没有挑选经销商的资本。
如果是处于被经销商挑选的被动情况下，中小企业就只能答应经销商提出的种种苛刻条件，最后体现在销售政策上，就是签了一个“不平等条约”。
但是，中小企业要掌握市场主动权并不是一件容易的事，在双方市场力量的对比上，中小企业往往还是处于劣势的。那么，中小企业如何才能创造条件来掌握市场的主动权呢？在这里，我们介绍一些中小企业选择经销商的成功经验和做法。
案例：经销商榨干白酒厂
小孟是一中小型白酒企业的销售主管，负责四川市场的开拓。由于小孟所在企业的产品在外埠市场没有一点知名度，小孟跑了大半个月，也没找到愿意做他产品的经销商。稍有实力的经销商对他的产品理都不理，小孟真的是四处碰壁，吃尽了苦头。
后来，好不容易在一地级市找到一个稍微有点经销意愿的经销商，小孟就像找到了一根救命稻草，抓住了就不放手。
小孟的企业对外埠市场是制定有一套销售政策的。
货物铺底政策是：给经销商的铺底金额不超过15万元，前3个月，每个月铺底5万元。经销商前3个月每月向厂家提货不得少于10万元，超过厂家铺底的部分由经销商支付现款。
经销商则要求厂家的铺底金额不得少于30万元，前三个月每月铺底10万元，从第四个月开始才现款提货。否则，免谈。
厂家的广告促销政策是：厂家根据经销商现款进货金额的15%来投入广告和促销费用，由厂方操作。
而经销商要求厂家提供的广告和促销费用不得少于20%，并直接从货款中扣除。
厂家的终端投入政策是：厂家根据经销商现款进货金额的15%来提取酒店和卖场的进店费、上柜费、店庆费等，并以产品的形式返还给经销商。
而经销商要求厂家必须是按25%的比例来提取终端开发费用，不同意以产品的形式支付，必须直接从货款中扣除。否则，没有必要再谈下去……
就这样，厂家基本上被经销商榨干了，哪里是厂家在制定销售政策，这分明是经销商在替厂家作主。为了“拴住”这好不容易找到的经销商，小孟请示公司，答应了经销商的“不平等条约”。
最后结果呢？不用说，大家也想得到，小孟一分钱货款也没有收回来，一个地级市场就白白损失了几十万。不仅如此，经销商还把厂家的产品低价甩卖、四处冲货，甚至发给经销商的货又倒流回厂家本地。最后，厂家是钱丢了，经销商丢了，市场也丢了。
第一招“样板市场”吸引经销商
中小企业要化被动为主动，可以通过建立“样板市场”的模式。中小企业可以寻找较易突破的一块区域市场，集中营销资源，建立“样板市场”，集中优势兵力，建立“革命根据地”，促使该局部区域市场进入良性循环，营造火爆的销售气氛。然后，再利用该“样板市场”的辐射效应和示范效应来影响其它区域市场。通过“样板市场”销售的火爆气氛，激发出经销商们的信心，让经销商们看到这个产品是能赚钱的，如此就成功地营造了有利态势，让其它区域市场的经验商来找你。
案例：“背背佳”通过成功的“样板市场”来吸引经销商
短短两年的时间，天津一品科技公司生产的“背背佳”产品年销售额就达近3亿元。而“背背佳”的成功，得益于当初天津“样板市场”的成功。
背背佳上市之初，还属弱势品牌，资金严重不足，而且经销商对于经营其产品，到底能不能赚到钱，经销商心里也没底。由于经销商没有信心，背背佳在销售通路的建设上阻碍重重。
“背背佳”这时采取的策略就是，先建立“样板市场”，建立自己的“革命根据地”。背背佳选择了天津市场作为“样板市场”，集中优势兵力，在天津先把产品做起来，包括零售终端、经销商、传播、促销等都投入了巨大的资金，在最短的时间内，启动天津区域市场。
在天津建立“样板市场”以后，在天津经销商开始大把赚钱时，接下来就把全国名地的经销商招集到天津来参观，请经销商来天津站柜台，亲自感受一下天津这个“样板市场”的火爆气氛，让经销商看到这个产品是能赚钱的，从而激发出经销商们的信心。
因“背背佳”自己做了一个样板市场，取得了启动市场的成功经验，于是就将这些经验模式化，然后在经销商中加以推广。“背背佳”通过开会、学习等各种方式对经销商进行培训。通过对经销商培训，使他们认识到，他们不但能够赚到钱，还能真正得到提高，掌握赚钱的方法。
接着，“背背佳”再进行全国范围的招商活动、开始出卖经销权，平均每家收取20万元，就这样当时一共收取了200万元，如此解决了背背佳资金严重不足的问题。因为样板市场做好了，当经销商看到这样成熟的产品与成熟的市场时，无不信心大增。经销商也愿意交钱、交押金，愿意带着大量现金进货。
如果当初没有这样一个漂亮的“革命根据地”的话，一方面“背背佳”在招商中可能会遇到很多问题，另一方面，也不可能迅速回笼大笔资金，对“背背佳”的正常运转会带来不利影响。
中小企业建立“样板市场”的思想，其实质有两点：
一是要“先打弱敌”。当中小厂家实力较弱时，可以暂时先放弃难以攻下的市场，而是寻找较易突破的一块区域市场，并且做深做透，建立起“样板市场”和自己的“根据地”。如此，就能在全局之劣势中，求得局部之优势；在全局之被动中，求得局部之主动，然后将局部的优势和主动迅速放大。
二是要“各个击破市场”。就中小企业的实力而言，只能一个区域一个区域的启动市场。中小企业必须有计划、有节奏地进行市场推广，“集中优势兵力，各个击破市场”，每阶段集中于一点，把市场做深做透，而不要四面出击。
第二招 巧借零售商 选择经销商
在零售商眼里，哪个经销商的服务好，哪个经销商的商誉不错，哪个经销商的实力虽大但“店大欺客”，零售商是最清楚不过的。
既然零售商对经销商是最了解的，那为什么不让零售商来帮你选择经销商呢？为什么选择经销商非要厂家自己来呢？这里就有一个让零售商来帮厂家选择经销商的成功案例。
案例：让零售商来选择经销商
小梦是一食品企业的销售主管，公司派小梦去南方开拓新市场，小梦要开拓的市场是一个中型城市，市区有100多万人口，大大小小的快速消费品的经销商有几十个。
初来乍到的小梦跑了一个星期市场，也接触了一些经销商，因小梦的产品在这个市场上没有一点知名度，稍微看上去大一点的经销商要不对她的产品不予理睬，要不就是条件非常苛刻。
小梦想，这样一家一家去找经销商肯定不行，一是周期太长；二是对于一个没有一点知名度的产品，经销商不予理睬；三是就算有经销商愿意接产品来做，这个经销商到底商业道德如何，一时半会儿也弄不清楚。
一直以来，公司的销售主管开发经销商都是这么找的，如果打破公司惯例，不这样被动地一家一家去找经销商，那又怎么办呢？带着这些问题，小梦又走访了几天终端市场。有一天，正好遇到一位超市零售商在发牢骚，抱怨其经销商送货不及时。电话打过去都三天了，要求经销商送货，但到现在还没有送过来。断货就是“断钱”呀，断货不仅影响了生意，而且还流失了一些顾客。
小梦就凑上去问：“为什么经销商不及时送货呢？”
“因为这个经销商做得比较大，生意忙不过来，对我们这些销量不是很大的零售商没有放在眼里，所以送货不及时就成了家常便饭。”
“那你不能换个经销商进货吗？”
“你们这些厂家总是喜欢找那些大经销商作总经销，几个畅销产品都是他作了总经销商，不从他那里进货还能从哪里进货？”
在零售商眼里，哪个经销商的服务好，哪个经销商的实力虽大但“店大欺客”，零售商是最清楚不过的。
既然零售商对经销商是最了解的，那为什么不让零售商来帮我选择经销商呢？为什么选择经销商非要厂家自己来选呢？顿时，小梦眼睛一亮，心中有了主意。
当地电视台办有一节目叫《商界名人》，每周一次，每次都要邀请一些名人作为嘉宾参加节目，收视率很高。能否借《商界名人》之力，来组织一次零售商评选最佳经销商的活动呢？
小梦把自己的想法与电视台《商界名人》节目组一说，节目组的策划人员很高兴，电视台全力支持。并且由电视台出面，把市工商局也邀请过来，共同组织此次评选活动。
评选的对象是全市做快速消费品的经销商，评选涉及经销商的服务、经销商的内部管理、经销商的商业信誉、经销商的市场秩序和维护零售商利益等十多项，都是直接与零售商利益有关的内容。这可是第一次面向所有通路成员公开评选“最佳经销商”，一下子在整个城市的经销商和零售商当中成了热门话题，在整个渠道领域影响很大。
评选结果在电视台的新闻栏目中公布，第一天只公布了第三名获奖者的名单、第二天又公布了第二名获奖者的名单，第三天才最后公布本次评选活动的第一名获得奖者的名单。
第一名“金鼎奖”获得者是位叫王鹏程的经销商，虽不是本地最大的经销商，但确实是本地口碑最好的经销商。
三名“金鼎奖”获得者评选出来以后，三位“最佳经销商”作为特邀嘉宾出席了《商界名人》节目，同时所有参与此次活动的零售商们，作为现场观众参加了此节目，现场气氛非常热烈，三位“金鼎奖”获得者谈了他们的经营理念、运作模式和未来发展的设想，台下的零售商也就自己所关心的问题进行了提问，经销商和零售商之间作了一次很好的双向沟通。
在节目当中，还插播了小梦的产品广告，不过小梦没有出一分钱，是由三位“金鼎奖”获得者出资赞助的，感谢小梦及其企业策划和组织了这次评选活动。不过，小梦用自己企业的产品给参加节目的所有人员赠送了一份礼品。最后，小梦找谁做经销商呢？已经不需要小梦去找经销商了，要求做小梦产品的经销商已经排成了队。
不过，小梦还是把总经销权给了“企业家型”的王总。王总对小梦说：“把你的产品做好是我责无旁贷的责任，做不好你的产品，我对不起众多零售商对我的期望，更对不起你的企业。”
第三招 只选对的不选大的
中小企业大都有个通病，喜欢选择实力大的经销商，越是小的企业就越是喜欢选择大的经销商。以牺牲销售政策为代价，去“傍大款”，本想以此来弥补自己实力的不足，结果却使本来就被动的自己变得更加被动。
规模和实力越大的经销商，中小企业对其的控制和监督就越困难，因而出现比如压价、货款欠缺、低价窜货等的可能性就越大。
经销商并非越大越好，当然也并非越小越好。那么中小型企业应该选择怎样的经销商作为自己的合作伙伴呢？根据我个人的经验，最好是双方的实力和规模相互匹配，说白了就是双方要“门当户对”。两者实力对等，才能相互制衡，才具有忠诚合作的基础。
另外，经销商的实力大小，对于中小型企业来说，并没有什么实质意义。为什么这么说呢？
首先，经销商的资金是永远都不够用的，大的经销商往往就会同时经营数个知名品牌的产品，如此对你中小企业的产品未必有足够的重视和投入，反而拿着你优惠的销售政策更好地去经营别的产品。
其二，厂家一般给经销商划有一个经销区域，从某种角度来说，只要求经销商具备做区域市场的实力就行了，超过做区域市场的实力，对你厂家没有任何价值。
第三，无形的可能比有形的更有价值。中小企业更应看重商誉好、与厂家经营理念吻合、忠诚度高、能自觉按企业销售政策规范运作市场的经销商。这样的经销商是企业的一种战略资源。
看一个经销商的优劣，不仅是看经销商的销量，更关键的是经销商对市场的维护。小企业傍上大经销商，如果那些经销商不是去认真地做市场，而是专门采取那种大进大出的冲销量的做法，把市场冲得七零八落，把价格倒得一降再降，这样不仅市场做不好，而且还会影响中小企业的长期发展。中小企业需要的是市场的建设者，而不是市场的破坏者。对信誉度高、有发展潜力的中小型经销商进行扶持和培育。
案例：九阳公司选择经销商的三个首要条件
济南九阳电器有限公司是一家从事新型小家电研发、生产与销售的民营企业。公司设立于1993年下半年，起步资金仅有数千元。1994年12月份推出产品豆浆机后，市场连年大幅增长，公司目前已发展成全国最大的家用豆浆机生产厂家。
九阳公司在选择经销商时，并不是一味地求强求大，选择经销商的三个首要条件是：一是经销商要具有对公司和产品的认同感，二是经销商要具有负责的态度，三是经销商要具有敬业精神。九阳公司认为，经销商要具有对公司和产品的认同感。经销商只有对企业和企业的产品产生认同，才会重视你厂家的产品和市场，才会将你的产品作为经营的主项，主动投入所需的人力、物力、财力。同时，经销商对企业经营理念的认同，有助于经销商与企业的沟通和理解，自觉施行企业营销策略，与企业保持步调一致。
另外，经销商要有负责的态度，即经销商要对产品负责、对品牌负责、对市场负责，那些虽然实力较强但缺乏这种负责态度的经销商，不在九阳公司的选择范围之内。
比如，九阳公司在开发重庆市场时，曾有一家大型国有批发企业提议担任经销商，公司在对其全面考察后，认为其虽然具备较强的实力但缺乏负责的态度，不利于公司市场发展的需要，于是否决了这项提议。
当然，经销商也要具备一定和实力。经销商一定的实力是实现企业营销模式的保证，但是要求实力并不就是一味地求强求大。九阳公司在如何评价经销商实力上，采用一种辩证的标准，即只要符合九阳公司的需要，能够保证公司产品的正常经营即可，并不要求资金最多。关键是双方建立起健康的合作伙伴的关系，谋求双方的共同发展。适合的就是最好的，双方可以共同发展壮大。
现在，越来越多的中小企业也变得聪明起来，很多企业宁愿重点扶植、重点支援那些虽然目前实力不强但忠诚度很高的中小型经销商，与企业一起共同发展。在扶持和培育中小型经销商的方法上，一些中小企业的成功经验就是采用“助销”模式，即通过助销的方式，协助经销商工作从而启动市场。厂家派“助销队伍”去帮经销商做市场，或者厂家把市场先做开，经销商再接着做。
在做某一区域市场时，由厂家到该市场去进行推广工作，以集中厂家的优势兵力，在很短的时间内完成市场导入工作，并启动可观的初始销量规模。待市场基本启动后留少量人员在当地负责联系和管理，其余工作就交接给经销商，并给予经销商必要协助。如此又教会了经销商做市场，使经销商对这一产品的销售方法、启动市场的独特之处十分了解，经销商就能更多、更快、更有效地销售厂家的产品。
第四招 倒过来做市场 经销商找上门
中小企业做市场有两种不同的营销模式，一种做法是“先找经销商，然后再来启动终端市场”；另一种做法是“先启动终端市场，然后再来挑经销商”。两者看起来好像没有什么差别，但变换一下顺序，结果却截然不同。
在新市场，中小企业可以“倒过来做渠道”，也就是先启动终端市场，然后再来挑经销商。通过终端市场的启动引起经销商的注意，增强经销商对产品的信心，变厂商苦寻经销商为经销商自动找上门。如此这般，中小企业也就掌控了主动权。
案例：让经销商来找小马
小马是一个中小化妆品企业的销售主管，公司派小马去开拓一个新的区域市场。根据以前的教训，小马知道，一个没有知名度的企业在一个新的区域市场寻找经销商是很被动的，厂家要承担很大的渠道风险。要掌握主动权，就必须改变以前“我去找经销商”的被动方式，而让“经销商来找我”。如果能做到这一点，就不会被经销商所控制。但是，怎样才能做到“让经销商来找我”呢？
经过一番思考，小马决定从启动终端市场入手，先把终端市场做起来，再来解决经销商的问题。于是小马说服了公司，公司给小马支援了一些人手，小马在当地也招聘了一些营销员，就这么做了起来。
终端市场启动后，产品的销售前景看好，这时就有不少经销商来找小马，要求做产品的一级经销商，而且每个经销商都说自己实力如何大，并邀请小马到他们公司去考察。小马想，到底哪个经销商好，一时也难以判断，只有真正运作起来，才能看出经销商的商誉和实力。
那么如何才能通过真正的市场运作来判断一个经销商的商誉和实力呢？当时，小马想了一个策略，要做小马产品的一级经销商，没问题，但必须先从二级经销商做起。如果做得好，再从中挑选一位“升级”为一级经销商。借此先淘汰一些“店大欺客”的经销商。根据以前的教训，小马知道，这些所谓大的经销商并不是小马企业理想的经销商，恰恰是要被小马淘汰的经销商。
以前，小马总是被经销商“相马”。现在掌握了主动权，小马居然让经销商也“赛起马来”。
后来，小马的倒过来做渠道的“套路”，就形成了公司营造有利态势从而掌握主动权的模式之一。公司的销售老总还为这套模式取了一个名字叫“BOT模式”，意思是，由厂家从启动终端入手，把终端网络建设好，再运行一段时间，然后移交给经销商。
启动终端市场，倒过来做渠道，实现了从“你去找经销商”到“经销商来找你”的转变，从而掌握市场的主动权。所以，从某种意义上来说，能否掌握市场的主动权是由中小企业自身的营销模式所决定的。
那么，“先启动终端市场，然后再来挑经销商”的做法是否会导致中小企业的投入很大呢？
其实，在竞争激烈的新营销阶段，无论是“先找经销商，然后再来启动终端市场”，还是“先启动终端市场，然后再来挑经销商”，启动终端市场的工作是无论如何少不了的。过去那种只是“以经销商为中心”而不是“以终端建设为中心”的企业，在目前的新营销阶段最终都是失败的。
既然同样需要相当的终端推广投入，既然什么投入都不会少，那么，中心企业为什么不可以尝试一种新的模式呢？中小企业总是习惯于“先找经销商，然后再来启动终端市场”，但如果先启动终端市场，如此并没有额外增加很多投入，只是变换了一下投入的顺序而已，而这种投入顺序的变换赢得的却是市场的主动权，掌握了主动权，就可以让经销商也“赛起马来”。
经销商开发好了，产品卖给经销商了，款已收回了，销售工作是否就完成了呢？而实际上，收到货款并不代表销售工作的结束，真正重要的工作是在经销商拿到产品以后开始的。
产品卖给经销商只是仓库转移而已，产品只有卖给消费者，销售活动才结束。产品出售给经销商后，如是经销商不能把产品迅速销售出去，厂家就不会再有后续的销售。因此，经销商开发好后，厂家必须提供经销商一个“市场支持系统”，扎扎实实启动终端市场，促使经销商迅速将产品出售给消费者。
产品在出售给经销商后，销售工作的重点就是协助、推动经销商的工作，在一些关键环节和策略的执行上给予其实实在在的人力、物力支持，包括方法上的支持。比如，协助经销商完善分销网络，提供及时的广告宣传支持，培训经销商人员，建立健全售后服务等等。
另外，中小企业无论是“顺着做渠道”还是“倒着做渠道”，而牢牢掌握终端客户，最大限度控制零售终端，在任何时候都是非常重要的。零售商是最重要的销售网络资源，要掌握市场主动权，重要的一条就是把终端零售商控制住。中小企业要通过对终端客户的控制，来避免受制于经销商，从而减少对经销商的依赖。牢牢掌握终端客户，就可防范经销商一旦不再经营你的产品时，其下面的零售商也跟着不再经营你的产品。中小企业要让零售商首先认同的是你产品和你厂家，而不是首先认同经销商，如此你就有把握在经销商出现变故时，把零售商切换到新的经销渠道而不会影响市场份额和销量。
而控制零售终端的最好方法就是协助经销商工作，如此既能提高经销商的积极性，扎扎实实启动了市场，又能尽快有效地掌控终端。同时又管理控制了经销商，规范了经销商的市场行为，避免了价格混乱、窜货等不良现象的发生。真可谓一举多得。