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著名危机管理学家罗森塔尔主张将危机定义为一种决策情势，“在此情境中决策者所认定的社会基本价值和行为准则架构面临严重威胁，突发紧急事件以及不确定前景造成了高度的紧张和压力，为使组织在危机中得以生存，并将危机造成的损失降到最低限度，决策者在有限的时间约束下作出关键性决策和具体危机应对措施。”由此可见，压力条件不仅是危机决策者不能回避、必须面对的决策环境，更是对危机决策者严峻的考验。想要在压力条件下发挥良好的决策能力和水平，做出及时和正确的决策，就必须正确认识压力并懂得运用积极的策略以应对压力。
一、公共危机管理中决策者的压力
压力(stress)原本是一个物理学概念，指某种外力作用于物体而产生的反应改变。到20世纪30年代，加拿大生理学家汉斯·塞利(Hans Selye)等人将其引入到医学和心理学领域。在他们看来，压力是指令个体紧张的威胁性事件、突如其来的危险刺激情境。今天，心理学上的压力通常是指被打破了平衡状态的个体与环境之间的关系，其本质是由于环境要求和个体特征相互作用引起的个体焦虑性反应。
依据压力存在的差异，有学者将之分为四大类，即预期压力、情境压力、长期压力、残余压力。其中情境压力是一种当前压力，指马上的威胁、挑战或骚动，需要你立刻关注。公共危机管理中决策者主要面临的就是情境压力。它是突发性紧急事件即危机情境下，个体面对与自己所期望的目标相关的机会、限制及要求，由未来重要但不确定的决策结果所引起的个体紧张和焦虑。因为情境的特殊性，所以危机决策者压力的压力源与一般压力相比有所不同。
二、公共危机管理中决策者压力源分析
广义而言，压力源(stressor)是个体所遭受的事件(刺激)或事件(刺激)的特性。公共危机管理中，决策者所遭受的刺激——突发性危机事件，其特性是急性发作的和不可预测的，所以，其压力源主要表现在5个方面。
(一)决策者个体对公共危机事件的认知和理解
研究表明，单纯的事件本身并不能引起压力，压力主要源自人们对事件的理解。危机事件之所以给人带来很大的压力，主要是因为危机事件，一般都具有紧急性、突发性、政治性、危害性、复杂性等特点。因其突发性、紧急性和复杂性，加之类似经验不足，决策者对公共危机事件的认知是非常有限的，它导致事件产生的原因、事态发展的结果，以及事件变化的影响因素都具有高度的不确定性，这种不确定致使决策者可供控制的决策资源变得极为有限。而由于危机事件具有危害性、政治性等特点，所以危机必须尽快得到控制，以防止危害的进一步扩散，这迫使危机决策者必须及时果断地作出有效决策。显然，在这一过程中，决策者个体满足决策需求的能力与决策需求之间存在着极大的不平衡，压力正是这种不平衡在决策者生理和心理上的反应。
(二)组织的压力
根据国际社会发展规律，当一个国家或地区的人均GDP处于1 000美元至3 000美元这个发展阶段时，往往是经济容易失调、社会容易失序、心理容易失衡、社会伦理需要调整重建的关键时期，也是危机频发的时期。而我国目前恰处在这样一个“非稳定状态”的危机频发期。对于频繁发生的公共危机，政府给予了高度的重视，温家宝总理多次强调要加强全国应急体系建设和应急管理工作。各级各部门都开始重视公共危机管理无疑是政府工作的进步。正因为如此，但凡爆发公共危机事件，相关部门、地方政府甚至中央政府都会密切关注事态发展。危机情境下，上级主管部门常常下死命令要求相关部门在短时间内控制、解决危机事件。客观地说，类似关注和上级命令、要求也是造成决策者压力的一个不容忽视的方面。
(三)公众的压力
突发性危机事件导致人们赖以生存、活动的环境发生了重大变化，并存在潜在的或直接的威胁，因此公众会产生普遍的恐慌心理，并且公众常常在不完全了解危机事件真相的情况下，进一步放大危机的危害性并催化危机升级，此种情境加大了决策者的心理压力。此外，在难以对危机做出全面理性分析时，大多数的公众都倾向将危机发生的主要责任归结到公共管理部门，这无形中给危机决策者增加了心理压力。并且为了获得安全感，危机中的民众常常倾向于要求危机管理者是“超人”，他们必须能够应对任何形式的危机。公众对管理者的期望在某种程度上也会增加危机决策者的决策压力。
(四)媒体舆论的压力
美国传播学家M·E·麦库姆斯和D·L·肖认为，大众媒体具有一种为公众设置议事日程的作用，大众传媒作为“大事”加以报道的问题，同样也被作为“大事”反映在公众的意识当中，传媒对新闻报道赋予各种“议题”不同程度的显著性方式，影响人们对周围世界“大事”及其重要性的判断。危机事件因其具有高度的破坏性而天然地成为媒体关注的焦点，传媒在报道中如果舆论引导不恰当，过分渲染甚至不实报道都将催化公众的不安情绪，从而形成更大的舆论压力并直接影响危机管理者。
(五)时间上的压力
一方面，公共危机事件常常在没有任何警告的情况下就降临了，因此管理者根本没有充足的时间去分析研究危机的性质及其具体危害；但另一方面，危机决策者却必须在尽可能短的时间内做出果断的决策，决策如果不及时很可能导致危机进一步扩散。所以决策者时间上的压力是不言而喻的。
由此可见，危机情境下决策者承受的压力是巨大的，而这些压力又会给决策者带来诸多影响并直接或间接地影响其决策行为。
三、压力对危机决策者的影响
一位心理咨询师说过，“压力就像一根小提琴弦，没有压力，就不会产生音乐。但是如果弦绷得过紧就会断掉。”也就是说，压力对个体造成的影响是双重的。适度的压力(人们习惯称之为良性压力)，即压力的程度尚未超过个体的应对能力时，其对个体的影响往往是积极的，它能给人以振奋，增强行为动机并有利于提高个体行为的绩效，促进个体的发展。而一旦压力程度大大超出了个体的应对能力，则不适当的压力(人们习惯称之为恶性压力)只会给个体带来消极的影响，甚至给个体的行为带来破坏性后果。对于压力与工作绩效的关系，人们常用倒U型曲线来表示(见图1)：
图1 绩效—压力曲线(倒U)
图1表明，在一般压力水平下，随着压力的增加，情境变得越来越有利于个体行为的有效发挥和工作绩效的提高；在中等压力水平时，绩效达到最高峰；随着压力的不断增加，超过某一特定水平(压力最适点)后，个体会产生一系列身心和行为的紧张症状，工作绩效随之急剧下降。
大多数危机情境下，决策者面对的是恶性的压力，决策者的情绪、认知和行为因此受到不同程度的消极影响。决策者时常表现出焦虑甚至易恼怒、易激惹等负性情绪，它不利于决策者的身心健康。但更为严重的问题在于决策的关键时期恶性压力使得决策者专心程度、观察能力、注意力、判断力有所下降，决策工作绩效开始下降，理智的决策行为由此变得异常困难，而决策的错误率却在上升。当然，这些消极影响会因个体的个性特征差异而程度有所不同。并且决策者以往有无类似危机处理的经验和决策者信息资源掌握情况等也会影响个体对压力的感受。但是，总体而言，恶性压力对危机决策者的消极影响是客观存在且不容忽视的。
由此可见，危机管理中要提高危机决策效率，降低决策失误率就必须使决策者的压力被控制在适度范围内。能否做到这一点，在很大程度上取决于危机决策者是否掌握积极应对压力的有效策略。
四、危机决策者的压力应对策略
应对(coping)一词起源于“cope”，“cope"原意为：有能力或成功地对付环境挑战或处理问题。Folkman和Lazarus将之定义为个体认为自己与环境的交互作用可能给其带来负担超过自己拥有的资源时，为减少、最小化或容忍这种相互作用的内外需求而采取的认知和行为上的努力。
研究表明，积极的压力应对方式在缓冲或避免压力造成身心疾病方面有极大的帮助作用，而危机决策者积极应对压力还有其更为重要的意义，即决策者可以通过危机条件下个体认知和行为方面的积极调整，达到减轻压力对决策的负面影响，从而实现决策能力和决策水平的正常发挥，并借以积累经验，不断提高危机决策水平。笔者认为危机决策者在积极应对压力时可以尝试使用4种方法。
(一)树立正确的压力应对信仰
在中国的文化背景下，大多数人都有掩饰压力症状的倾向，多数人在遇到压力时往往不愿意承认自身所面对的压力。因为他们认为如果主动承认压力就意味着意志薄弱；承认压力就代表能力的欠缺，不能胜任工作；甚至认为承认压力就是临阵脱逃。
然而，不承认压力并不代表压力就此消失了，压力对个体不起作用了。相反，压力不仅客观存在着，并且因为个体不能正视压力，自身的心理、生理状况可能会变得更糟，个体行为受到压力的消极影响程度甚至可能加重。因此，危机决策者面对压力首先应当树立正确的压力应对信仰。应当懂得承认压力并不意味着软弱，它可以理解为不回避问题。承认问题的存在，并不代表惧怕问题，相反却是为了能正确认识问题、分析问题，并最终解决问题。所以，个体正视压力的存在是积极应对压力的第一步。
(二)有意识地加强生理、心理的自我调节和控制
危机情境下，决策者常常超负荷工作。表面看来像是在积极应对压力，但这种做法在应对压力方面的实际效果却并不像人们通常理解的那样好。这就有如疲劳驾驶不一定提前到达目的地，却很可能因疲劳而中途引发交通事故一样。
事实上，在危机情境下通过生理调节来减轻压力的方法简单、方便且实际效果好。如通过肌肉放松、深呼吸、有氧运动、充足睡眠和集中冥想等方法，不仅保持了个体健康，并且增强了个体承受压力的精力和耐力，对于决策者保持理智的、清醒的头脑也是非常有益的。
在心理调节方面，首先要有意识地控制和支配自我的情绪。危机管理中合理的担心是自然的，也是必要的，但过度的焦虑等负性情绪不仅不能有效解决问题，还会导致时间上的浪费，甚至耽误人们及时采取行动达到目标。其次，在决策心态上要有正确的定位，公共危机决策是在履行公共服务的职责，而不要背负太多的诸如官职升降、地位变化等思想包袱。最后可以尝试一些自我开解的方法，如坦承自己的局限、升华对失败的理解和顿悟等。
(三)加强时间管理
“二十和八十法则”在时间的管理上也是适用的。意大利经济学家和社会学家威夫莱多·帕瑞特(Vifredo pareto)认为20％的目标具有80％的价值，而剩下的80％的目标只有20％的价值。为了有效地管理时间，应根据价值来投入时间，换句话说，应当将时间投入到有较大意义的目标中。在危机情境下，决策者更应当懂得科学合理地安排时间，危机处理时对每天计划完成的事情按照它们的重要性和紧急性进行排序，并尽可能把最重要并最紧急的事情安排在自己感觉效率最高的时间段内完成。
(四)积极寻求外界支持
从社会、组织和家庭等方面积极寻求理解和支持是危机决策者应对压力的最有效方法。
首先，危机决策者在决策前应当主动向上级主管部门、上级组织汇报情况，并进一步沟通、协调以获得组织的支持和帮助。这样做的结果会使决策者感受到自己有强大的后盾支持而不是独自与危机较量。并且组织的帮助支持不仅增强了组织内部应对危机的一致性和协调性，也增加了决策者可供支配的决策资源，从而提高了决策者的决策能力。伴随着决策者决策能力与决策需求之间差距的缩小，决策者的压力状况也会适当缓解。
其次，应当积极寻求与媒体的交流合作，加强与公众的沟通。重大危机事件降临之初，公众心理出现紧张、焦虑、恐慌等压力反应都是很正常的。但是一段时间以后，如果公众对事件的真相和发生原因仍然不确定或非常模糊，则势必加剧心理恐慌。并且当人们从权威渠道得不到充分准确的信息时，有关危机的各种流言或谣言就会迅速蔓延开来，给更大范围的公众造成更加巨大的心理压力。这种压力在某种程度上也会迅速感染决策者。因此，积极寻求与媒体的合作，借助媒体在第一时间向公众提供正式的、尽可能多的有关危机险情和危机决策的信息，并针对公众的疑虑及时进行科学、客观的解释，让公众清楚地知道自己所处的境遇和预期态势，可以避免臆想猜测造成的社会压力。除此之外，危机时期，政府部门在危机管理中的每一项行动都会成为媒体关注的焦点，媒体的每一项报道都可能影响危机在公众心目中的走向。故此，危机管理部门、危机决策者应当加强与媒体的交流合作，借助其正面宣传，合理引导公众对危机事件和政府危机管理决策的认知，从而减少舆论对决策者的心理干扰和压力影响。
再次，危机情境下，决策者面临的都是非常规性的决策问题，其涉及的知识、能力和相关信息往往超出了决策者个人的能力范围，因此借助“外脑”，聘请相关领域的专家、学者利用其丰富的专业知识和经验帮助决策，这对于厘清决策者对危机事件的认知，帮助缩小决策需求与决策能力之间的不平衡，以减轻决策者的心理压力是非常有益的。
但需要特别指出，危机决策中“谋”与“断”应当分开，不可混同在一起。也就是说，危机管理中专家仅仅是参与决策的咨询、论证，绝不取代管理者做决策，更不能替管理者承担决策责任。如果直接由专家做决策并专家来承担相应的责任，或许危机管理者的压力就此减轻甚至解除，但这绝非是应对压力的积极方式。正相反，它是一种典型的逃避压力的消极应对方式，是我们所不主张的。
最后，当压力感很强的时候，决策者不妨积极与家人、朋友进行沟通交流。轻松的话语交谈可以取得他人对自己的理解与支持，是值得一试的排遣压力的方法之一。