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有时，一个偶然的事件成为象征。柳传志被邀请国际管理科学学会（AOM）2002年年会做《缔造联想：网络的中坚力量》的演讲，正是这样的偶然事件。
8月12日要发生在美国科罗拉多州丹佛市的这起事件，因为柳传志的特殊身份而闹得沸沸扬扬，中央电视台会在新闻中这样强调它的意义：柳传志是第一位受到邀请的来自发展中国家的企业家。这是一起事先大肆宣扬的事件。
“第一位受到邀请的来自发展中国家的企业家”，这的确是一份殊荣。据说，国际管理科学学会从不盲目邀请来自500强的领袖，他们每年都在全世界寻找表现最为出色的企业家，如果要站到他们的讲台上，不仅要经过严格的挑选，还要有颇为过人的勇气。
中国商界常青树
自1984年开始缔造联想，柳传志不知面对过多少次或大或小的演讲，他从不困惑，即使在哈佛也不例外。他每次都自信地走上讲台，用清晰而高频率的音调讲话，仿佛胸腔里装了一个扬声器。他喜欢盯着提问者的眼睛，几乎不假思索就可滔滔不绝地回答各种善意和敌意的提问，习惯性地在一张纸上快速而简单地记录问题。
他被认为充满智慧，政府官员钦佩他的操守，商界人士钦佩他的韬略，大众则钦佩他为民族企业带来尊严，即使他的竞争对手也往往给予他极高的评价。段永基就说他“总是想清楚了再干，这种思维方式在以前确保联想稳健发展，也使柳总个人度过许多大风大浪”。
他同时代最知名的企业家纷纷倒在路上，万润南在政治上栽了大跟头，金燕静因为走私而锒铛入狱，禹作敏打死了人，牟其中犯了诈骗罪……而他却始终“不在改革中犯错误”，以“常青树”的姿态屹立在中关村。
与同时代大部分企业家不同，柳传志有良好的教育背景，他毕业于西安军事电讯工程学院，亦即今日的西安电子科技大学；而他立志做商业领袖之前所从事的职业，亦能证明他颇受尊敬--他是中国科学院计算所的工程师。
与他人更为不同的是，他一直不停地吸收各种意见。一批经济学家是他的朋友和“智囊”，其中包括知名的吴敬琏教授和周其仁教授。教授们的意见有时会帮助柳传志从拘囿中走出，继而开阔新的视野。在1994年，联想最为困惑的时候，柳传志与周其仁教授有过一次长谈，按照人们的想象，这样的长谈应颇为传奇，事实也许未必。当日柳传志“身兼两边”，奔波于北京和香港之间，周教授向这位后来的商业领袖提出忠告，建议他专注于“一边”。多年后，柳传志对他的教授朋友评价说：“他能把一个问题提到一个高度……”
柳获得过过多“殊荣”，中国政府给予他的是“中国改革风云人物”和“全国劳动模范”；2000年1月的《财富》杂志称他是“亚洲最佳商业人士”，同年6月他还被《商业周刊》选为“亚洲之星”。但在2001年末被《时代》周刊评选为“全球25位最有影响力的商界领袖”之一，或许才是对他的最高评价。
接受这些“殊荣”，他从未感到不适应，即使面对《时代》周刊的评价，他也颇为豪迈地宣告：“能把我们联想放在这个位置上，中国经济在世界经济舞台上的分量越来越大是一个重要原因。另外一个原因是中国企业家群体现在逐渐走向成熟，受到了媒体和社会的关注。”
充满自信是他一贯的作风，“立意要高”则是他的感悟。1988年，中国银行营业部的总经理访问联想，柳传志和联想给她的印象是：“当时联想的规模非常之小，但说话口气很大，柳总两眼炯炯有神，带我到处参观，看营业楼，看仓库，看货，恨不得连厕所都要去看……”
比及14年前，联想已大不相同，无数个偶然使其不停转折为现在的格局。153亿人民币的总资产和329亿人民币的营业收入使其成为中国“信息电子”行业的领袖之一。痛苦的创业如今转折为更痛苦的守业，电子部的“庶出”如今也已成为中国高科技的象征。在一条18年的发展道路上，柳传志始终有预见地执掌联想，使用自己的权力，控制大局。
让世界了解中国
然而这一次他居然困惑。最初是去年8月23日他收到加拿大西蒙·福雷则大学商学教授Rosalie L.Tung博士、国际管理科学学会副会长和2002年年会会务主席的邀请函，他出生于上海，是第一位当选会务主席的华人，“确切地说是第一个非高加索人”。他关注中国，并且认为柳传志“所取得的成就不仅在中国是一个奇迹，而且在亚洲乃至全世界都令人叹服”。
于是，柳传志开始面对选择。
去与不去的困惑很快就被打消，一些经济学家向他证实，国际管理科学学会是一个很严肃的组织，它目前的名称是美国管理科学院，是世界管理学界的最高学术组织，其宗旨是通过对管理活动的研究来推动全球企业管理水平的提高，12000名会员来自82个国家，而其出版的《美国管理科学院评论》、《美国管理科学院杂志》和《美国管理科学院高级经理杂志》都是代表世界管理学界最高学术水平的期刊。
更大的困惑接踵而至。
“我这次去比较紧张，会的规模这么大，我有责任感，”柳传志说，“怎么向世界企业家介绍中国和中国的企业家？我有压力。”
很多人希望知道中国经济发展态势怎么走，他们希望即使不能从柳传志这里得到答案，至少能给予他们有效信息。“他们在会上会通过一个企业来关注中国的状况，”柳传志说。
世界经济的现状令人担忧，投资方总是问柳传志相同的问题：中国经济怎么样？IT行业怎么样？他们依据他的回答，作出是否投资或更多购买股票的决定。
是的，整个中国一片兴旺，经济快速扩张，经济萧条的阴影不可想象，一切人们引以为骄傲的经验都未遭到破坏。
日本也曾有过这样的时代，那时他们处于制造业“广口V字模式”的上升阶段。李·艾柯卡早在上世纪七十年代初就已危言耸听：美国工业如果不在劳资关系和政企关系上来一个大转折，就会被日本一个个地打倒，最终只能成为向日本出口农产品的殖民地。到了八十年代，美国人不断惊呼：“日本正在购买美国！”突然出现的大批书籍，“似乎意味着大多数加利福尼亚人最后都会成为日本三菱公司附属企业的员工”。研究“丰田模式”和“TP运动”成为美国学者的风尚。
现在，风向中国吹，中国高速增长令人羡慕。中国企业开始以合作者的姿态，与世界最大的跨国公司们探讨合作的可能性。美国学者开始研究中国，哈佛曾派出最优秀的教授和MBA学员到联想进行案例研究。
但在这时候我们的商业领袖困惑了。
在8月12日的演讲中，他必须向听众阐明，联想到底是依靠中国政府的支持还是在竞争中通过成本控制、管理、销售方面的优势获胜。他还要说明联想的诚信状况，这可是个大问题。安然和世通因出现财务丑闻而破产，“这样的事情出现，对世界经济产生重大影响”，柳传志说，“它影响投资人疑虑：到底他们投下去的钱会怎样”。他以前迷信美国和西方工业国企业家的操守，事实证明，并非所有人都有良好的品质。然而美国股市依然与中国股市有天壤之别，“中国股市一塌糊涂”，大笔大笔的钱落入“不健康机制企业”的口袋，却达不到发展企业的目的。
这样的背景该如何讲述？尽管联想对国外研究者有特殊作用，譬如股份制改造；但这些“深层次问题”柳传志又担心“他们听不懂”。
世界对中国企业了解不深，中国经济的现状依然神秘而诱惑。柳传志充满责任感地要去丹佛，他“有责任把中国企业告诉世界”，却困惑该如何说出第一句话。
他知道在中国真正有希望、让中国经济充满希望的，是民营企业。它们就像种子一样，只要有泥土、有雨水，任何压力都阻挡不了它们旺盛的生命力，哪怕只有一点点可能也要拼命钻出来。“我们联想想做这种企业的代表。”他说。可是他又苦恼于“如何把它们的状况表达出去”。
三位经济学家又向他提出忠告，他们是吴敬琏、周其仁和梁能。他们劝他：头绪不要太多，因为背景太复杂，“讲不清楚则不要讲”；特别注意听话对象想听什么，而不是自己想说什么。周其仁教授在美国访问，他发回了长长的意见，以尽朋友之道。最后的讲稿出来后，柳传志还要请梁能“看看”。
这段时间发生的故事不可避免地横亘在柳传志心中，对沟通的渴望和强烈的责任感，两股力量奇妙地交织在一起，成为一种迫使柳传志不断困惑又不断寻找突破口的动力。
偏执狂与韦尔奇
多年来，联想的成功使柳传志几乎成了半个神，联想的员工把他当作兄长和父亲，中国IT业把他当作获得世界认同和分享全球化的象征。大家对他苛刻又充满感情，政府和民众亦希望联想早日进入500强。他感受到压力，以及比这更大的来自股民的压力，但他从不妥协，亦从不惨无人道地对自己再次施压。他要“把做一个长期公司的路走踏实，而不要受短期的压力”。
联想的权力他已放手于年轻的杨元庆，为了“使用人才”，他将联想分拆，郭为成为神州数码总裁。分拆的结果使他欣喜，因为能证明他决定的正确，由此他也承认分拆是为了“使用人才”--其潜台词往往为“平息矛盾”。
从1994年联想脱胎换骨以来，8年过去了。在8年中，柳传志坚强而略带深思的面容在联想愈来愈有意义。18年前为了证明自己而进行的种种努力终于获得了成果，而他亦形成了特殊的才能--如何获得信任？如何从银行借到钱？如何与中国几个最不坏的经济学家交上朋友？最关键的是，如何在残酷的商业竞争和中国特色的人事斗争中保持纯洁，依旧相信人是善良的？
十几年来，他领导联想始终与世界IT行业的领袖进行暖昧的斗争，如今这场斗争已不再属于他个人，而成为中国IT产业的使命。杨元庆在这场斗争中“以惠普为师”，他获得了成功，也获得了联想的权力。中关村也在荒地上画下蓝图，开始麻雀向凤凰的转折。
的确，柳传志刚骑上“高科技”的浪头时，中关村一片混乱，各色人等都在那里冒险。那里也没有现在的高楼和卖盗版光碟的女人，只有大家纷纷走出“象牙塔”，赚取今天看来并不高的“验机”利润。今天，中关村林立的高楼和电脑公司显示出勃勃生机，旧的街道上充满着新的声音--没有了孩子的啼哭，而是电脑公司的叫卖；没有了女人的絮语，而是有人悄声问你“光盘要吗”；没有了农民的呐喊，而是中国最优秀的IT人才步履匆匆；没有了猪的悲鸣，而是音箱中传出的鲍勃·迪伦的《时代在变》：
界线已经划下/骂语已经生根/现在走慢的/呆会儿会快/现在存在的/过会儿不在/现在的秩序/正迅速消失/眼下的名头/随即便最后/因为时代在变。
时代在变，联想开始野心勃勃，却不好高骛远。5年前，柳传志曾要求联想狠下心来。踏踏实实在微软、IBM、英特尔后面“吃土”。“吃土就是我们赛跑的时候，跑在前面的人就说，你在后面吃土吧，他跑得快，我在后面吃土，这没错，咱们现在必须踏踏实实地做工业，搞好销售渠道，”他说，“但我们心里希望是领跑的，最起码不要老跑在别人后面。”
5年后，他还是相信，在丹佛听他演讲的人，大多数没听说过“联想”，熟知联想的，只是IT行业内的人士。然而他们都知道微软和英特尔，都知道IBM和戴尔。所以，“吃土”的事情还要继续。
上当受骗的事情在柳传志身上也发生过，创业的时候他和搭档李勤被骗了好几次，最后他只好认为被骗提供了教训，“骗得好”。投资失误也存在，最大的一次失误是2002年8月23日，投入赢时通的3537万美元血本无归。然而这些丝毫无损于他在联想的权威。
要确切地说出为什么人们对他的领导的忠诚几乎不可能，他的确有人格魅力，几乎每个联想员工都这么说。大家服膺他的领导，与他一起创造了中国IT业的奇迹，使中国IT业获得尊严；但在联想这个高速发展的企业中，十八年里从未发生离心倾向，是多么令人不可思议。
金字塔最顶端的商业领袖们总能形成自己的一套理论，而且颇有市场。过去几年中，柳传志一直在读《只有偏执狂才能生存》，《杰克·韦尔奇自传》出版后他则着迷于“深潜”。1997年，有一次开会的时候，他甚至推荐了“偏执狂”：
英特尔的总裁葛罗夫说的一句话很有意思，他的一本书的名字说现在是偏执狂的世界，意思是成天忧心忡忡不停，老觉得在世界危机之中的人才能存活下去，也就是你要觉得世界上到处都潜伏着杀气机，说就好像一个蝴蝶翅膀的振动会引起气流整体酝酿着大的风暴，以至会把整个世界卷到风暴之中。这说得有他的道理。
柳传志也有自己的理论，最著名的一个是“企业管理屋顶图理论”，亦即将管理看做一间房子，分为三个部分。第一部分是屋顶，通常指运作层的管理，包括产品研发、生产、销售等价值链的各个环节。可以说这是企业间竞争的最前沿，这也是企业核心竞争力的所在。第二部分是围墙，指流程管理。联想把运作中的一部分进行规范化、科学化、形成物流、信息流和资金流管理。第三部分是地基，指企业的运行机制、文化建设等更为深层的东西。
偶然的事件有时会使他的管理思路开阔。有一次他学打保龄球，在香港连续两盘打了190多分。他颇有些得意，后来又打了两次，还是不错，等到与公司里的“高手”较量的时候，一打就80分了。“在香港那次是运气，运气有很大的偶然性，”他说，“也许这一段全是运气帮着你，你以为就是本事了。”于是，他便开始理解管理的精髓。
在联想控股的新办公楼里，可以眺望整个中关村，可以看到十几年来一个村庄、一条街道、甚至公交车的一站，是如何令人惊奇地转折为中国的“硅谷”。白天，这里熙熙攘攘；夜晚则显得有些死气沉沉，三三两两的人群散落在那里，他们有的坐在角落里，有的仰望着巨大的广告牌，静静地等待第二天的改变。