中小民营企业组织结构变革——以DZ有限公司为例，本文主要内容关键词为：为例论文,组织结构论文,民营企业论文,有限公司论文,DZ论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F276.5 文献标识码：A 文章编号：1009-9794(2007)01-0048-04
一、问题的提出
组织结构是企业的基本框架，1997年诺贝尔经济学奖获得者西蒙教授认为，“有效地开发社会资源的第一个条件是有效的组织结构”。这就是说，企业的组织结构是否合理和科学，直接影响到企业能否高效地运转。在企业中，组织结构以发挥员工能力、支撑业务流程运行、完成企业业务工作为中心，职责、职权和相互的工作关系为组织结构的三大核心。
本研究以组织理论为指导，通过实际的企业案例，通过分析该企业组织结构变革的背景、相关因素和变革过程，总结其四次变革的规律，对我国中小民营企业组织结构的理论构建提供实际的操作案例。
同时，中小民营企业是中国经济的重要组成部分，从总体来观察，我国的中小民营企业的自然淘汰率相当高。中小型民营企业不但是经济结构中的热点，同时也是值得关注的新组织结构形式应用的潜在空间。但是，目前对我国中小民营企业的研究仍集中于中小民营企业对经济贡献价值的研究和民营企业特殊经营的研究，缺乏对民营中小企业组织结构的研究。要回答中小企业如何通过组织变革来提高市场竞争能力，需要深入民营企业进行实际考察，以分析其管理机制。本文以DZ公司为例，研究其如何在创业初期及其今后发展中科学有效地适应环境进行组织结构设计，对众多的中小民营企业如何进行组织结构调整有着现实借鉴意义。
二、DZ公司及其第一阶段的组织结构
DZ公司是一家民营的高新技术股份制企业，由长期从事IT产品销售的现公司董事长于1999年创立，成立之初依靠四川大学机电学院的科研技术水平开展业务，主要从事IT类产品的代理、销售等，产品以硬件为主。董事长兼任总经理1人，8名员工，1人为总经理助理兼管财务，其余都为销售人员，所有员工，包括总经理自己和助理，都要求完成一定的销售任务，年营业额达到300万元。此时，企业的组织结构为直线式组织结构。
由于企业的员工人数少，产品品种单一，采用直线式组织结构，其特点是总经理对员工实行垂直领导，没有部门，更没有部门经理，员工的工作由总经理直接安排，是典型的面对面管理模式。这种组织结构在企业经营管理过程中，充分发挥了以下优点：形式简单，易于理解和使用；指挥管理统一，效率高；管理费用少。
三、DZ公司第二阶段组织结构分析
任何组织都是社会环境的一部分，复杂而多变的环境对组织效能产生很大影响。1999-2002年DZ公司面临环境的新挑战：从市场看，软件和网络的需求呈上升趋势；从技术看，软件的研制和开发速度越来越迅速，网络建设和应用技术日趋成熟；从行业看，同类的企业越来越多，行业竞争日趋激烈。此时DZ公司内部出现了以下问题：产品质量问题、延期交货、人才流失严重。
导致这些问题的原因主要有以下几方面：(1)知识经济时代，行业竞争越来越严重，客户对产品品质的要求和对产品交货期的重视变得更加严格。(2)直线式组织结构要求负责人通晓多种知识和技能，当企业业务扩展迅速时，把所有管理职能都集中到一个人身上，企业面临领导危机。(3)现阶段企业的营业额增大需要新的会计程序进行财务控制，人员数量增加带来沟通和激励问题，业务种类发生了变化，需要更多的职能部门和相关人才，而企业现有组织结构过于简单，缺乏必要的职能分工，导致工作效率低下，信息沟通不及时，人才流失严重。
针对这类企业存在的种种问题，组织制度的重新设立是根本的解决办法。只有制度的规范才能保证决策的科学和执行的高效。因此，DZ公司于2000年底进行了两个方面的改革：其一，对公司的组织结构进行重新设计，其二，保持IT类的业务优势，即以IT类产品为主的同时，将业务类型拓展，开始同时从事化工类产品的代理、研发、经营、工程设计施工以及服务产品推广等业务。DZ公司将公司的组织结构形式调整成为直线职能式组织结构。
直线职能式组织结构的特征非常鲜明：其一，以相同的业务作为岗位和部门的结合依据；其二，职能部门的经理作为总经理的助手。在职能式组织结构中，员工归属于不同的部门并在职能部门经理的带领下完成各自职能部门的工作目标。
总的来说，由于直线职能式组织结构最大的优势就在于它鼓励职能部门的规模发展，因此对只生产一种或少数几种产品的中小企业而言，直线职能式组织结构是一种最佳模式。就DZ公司而言，其业务类型主要分为两类：IT类和化工类，产品类型较为单一，并且公司业务基本上还是以IT类产品为主，化工类一年中项目比较少，因此，DZ公司适合采取直线职能式组织结构。2000-2002年2年间，DZ公司的年营业额从700万元增加到1600万元，可见DZ公司此次进行的组织结构调整是成功的。
三、DZ公司第三阶段组织结构分析
1999-2000年IT类产品市场需求的疯狂增长，导致行业竞争严重，到2002年，硬件类产品已日趋饱和，业务量大大减少。在剩余的IT类产品销售市场中，硬件类价格日趋透明，公司在这方面的赢利越来越少。DZ公司人数从30人增加到80人；从公司业务发展来看，公司面对业务量骤减的威胁，为了避免“未老先衰”，经过大量的市场调研，决定扩展新业务。公司收购了两个矿区开始加工玄武岩矿石。由于公司内三种产品类型迥然不同，呈多元化趋势，导致销售、采购部门、质量管理等部门各自的职责与以前完全不同了。
随着以上企业内外部环境的变化，DZ公司出现了以下几个新的问题：(1)销售部门管理困难，工作效率低下，经常无法完成销售定额。(2)高层经常出现决策堆积和决策执行力不高等问题。(3)部门发展不平衡，化工部发展迅速壮大，受到总经理重视和关注，相反IT部的财政紧缩，员工积极性不高，抱怨增多。(4)部门之间缺乏横向信息的传递。
从组织结构设计的角度来看，导致这些问题的出现主要是以下几方面的原因：(1)直线职能式组织结构强调部门目标，各个部门员工对公司目标认识有限，妨碍了相互间的信息沟通。(2)新产品的开发有两个部门的设计明显变得不合理；第一，销售部面对三种不同的销售模式，要求同时处理好三种产品的销售任务，工作压力大，完成销售任务困难。第二，IT部由于以前主要从事硬件产品的销售，现在公司业务主要是软件产品，所以要同时负责软件的研发、测试、生产甚至部分售后服务，工作量增加了，营业额却减少了，公司又不够重视，自然怨言颇多。(3)由于部门之间的横向协调只有高层领导才能解决，高层领导的工作负担非常繁重，一些中低层管理人员需要更多的决策权。
针对这类企业存在的种种问题，仍然需要考虑重新设立企业的组织制度来解决。因此，DZ公司于2004年8月进行了企业组织结构方面的改革，其组织结构如图所示。
图1(a) DZ公司第三阶段组织结构
图1(b) DZ1分公司组织结构
图1(c) DZ2分公司组织结构
从DZ公司的角度来看：对比DZ公司第二次组织结构状况，其组织结构类型由直线职能式变成了根据产品类别划分的事业部式，各个产品事业部成为独立核算、自负盈亏的DZ1和DZ2子公司。其次，在总公司设立财务部、人力资源部和信息中心，主要负责研究制定重大方针、决策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度、经营监督等方面的大权，通过利润指标对各分公司实施控制。另外，公司认识到信息是商业企业最重要的资源，专门设立信息中心，不但负责公司数据的分析、网络的维护，而且还提供了公司经营状况的电子展示空间，从而达到对各个分公司甚至各个部门（包括矿区）生产经营情况的有效监控。
从组织结构设计的角度来看：事业部式的组织结构实行分权化管理，各个事业部虽然不具有法人资格，只是企业直接领导下的经营部门，但具有较大的生产经营权限。同时，由于每个事业部都能规划自己的未来发展和灵活自主地适应市场出现的变化，有利于最高层领导摆脱日常行政事务；具有高度的产品前瞻性，内部的各个部门之间会形成良好的沟通和协调，消费者对产品的意见能及时反映到分部的相关部门。
总的来讲，经过调整的DZ公司的各个部门、各个分公司之间的责权利关系相当明确，在整体上初步呈现出分权化、扁平化的组织结构特征，在一定程度上适应了规模扩张和多元化的组织结构特征，较好地调动了公司上下管理人员和技术人员的积极性，公司的年营业额由2002年的 1600万元增加到2004年10月的近3000万元。
四、DZ公司第四阶段组织结构分析
由于科学技术的迅猛发展，世界市场发生了重大变化，更为激烈的竞争环境正在形成，不可避免地会对企业组织结构产生重大影响，传统的金字塔型组织结构在新环境下也暴露出致命的缺点：严格的等级制度极大地束缚了职工的创造性、主动性和积极性；缺乏灵活性以及销售成本高、忽略用户满意度等等。对DZ公司而言，与其等待环境变化后被动地改变组织结构，不如主动调整以应对变化。正是在这一思想指导下，DZ公司在保留事业部的基础上，加入了构建学习型企业的理念，这一思想主要体现在以下两个方面：
首先，建立实践社区，即组织在某个问题上有共同兴趣和热情的群体在一起相互交流和探讨，以深化他们对知识和技能的理解。实践社区的规模可以从几人到上千人，可以在组织内部也可跨越组织边界，成员可在一起也可分散各地。同时，积极开展培训，聘请外部或内部人士给员工培训，传播组织内外各种好的知识和经验，提高员工的素质和能力。
其次，建立知识库，实施知识管理。对内外的知识和经验进行收集，采用机械或电子文档方式进行归类整理，提供给需要的人查询和使用。建立内部网络，定期在高层的参与和指导下将先进的知识和经验融入或固化到企业的流程、制度、规则和文化体系中；加强变革和危机管理，针对内外环境变化，提出变革的措施并加以实施。为组织中的变革活动开发各种有效的指导方法和工具，为变革人员提供专业的知识和咨询，评价变革效果，提出改进意见。对组织可能遇到的危机进行预防，并在危机发生后及时应对处理。同时，鼓励创新，充分发挥各员工和各部门的创造性，针对组织内外的变化研发各种新的产品、服务、技术以及提出创新的经营管理方式。
事实上，学习型组织的缔造不应是最终目的，重要的是DZ公司通过迈向学习型组织的种种努力，引导一种不断创新、不断进步的新观念。人们可以运用学习型组织的基本理念，去开发各自所置身的组织创造未来的潜能，反省当前企业中存在的种种学习障碍，营造企业学习的氛围，使整个社会早日向学习型社会迈进。这才是学习型组织所产生的更深远的影响。
五、总结
（一）研究结论
1.DZ公司的组织结构形式随公司内外部因素的变化而变化
DZ公司自1999年初成立到2005年底7年间，企业组织由直线式—直线职能式—事业部式—学习型企业，经历了四个阶段的发展变化。DZ公司随着自身规模的不断扩大，从单一产品发展到多种产品，其组织结构也随之变化，每一次的变革都是为了解决公司继续成长前的管理问题，同时也孕育着新的危机。
在公司初创阶段，公司的重点既是创造一种产品，又创造一个市场。公司规模小，人心齐，关系比较简单，直线式的组织结构也很简单，公司内基本上只有非正式的沟通。行动的控制来自直接的市场反馈。此时，公司能否生存和发展完全取决于高层管理者的素质和能力。
但是，随着公司的成长，规模扩大，生产需要制造效率；雇员不断增加，非正式沟通已经不能满足；加上随着市场变化的加剧，企业决策量的增加，企业还面临领导危机。因此，在此阶段寻找并委托6位强有力的部门经理，既为创始人所接受，又能齐心协力，这就成为公司发展的关键性选择。此时，创业者让位于能干的经理人员，产生建立在智能专业化基础上的组织结构，即直线职能式组织结构。
随着正规组织结构的建立，公司对先进管理技术的采用，在公司内部形成了一个有职称和职务的等级制度，信息沟通偏向于正规化，这种变化促使了公司的进一步成长。但是，随着公司规模的不断扩大，尤其是公司产品的多元化，一些中低层管理人员要求需要更多的决策权，分权制是公司发展的要求。同时，公司的上层领导又觉得不能失去对下层的管理，因此会适当集权。这时企业将组织结构形式调整为拥有DZ1分公司和DZ2分公司的事业部式。
随着公司规模的继续扩大，公司面临市场环境、技术环境、人员环境、政策环境等的变化，更重要的是随着总公司和分公司之间沟通的程序越来越繁琐，企业之间的沟通需要更大的自主性，DZ公司的组织结构形式又面临新的调整和变革，让公司再次认识到了建立学习型组织的重要意义。
德鲁克认为：“人的工作既是组织的目标，也是组织的考验。”通过分析我们可以看出，企业在发展过程中总是要不断寻求合作关系，企业部门与部门之间，企业上层与中层、下层之间的良好关系是企业不断发展的保证。
2.DZ公司组织结构变革具有一定规律性
影响DZ公司组织变革的因素主要有以下五个方面：(1)外部环境，包括市场环境和社会文化环境，诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整等；(2)技术水平，科学技术的发展引起产品和工艺的变革；(3)企业规模，包括企业员工人数和企业年营业额两个方面；(4)企业目标与战略，企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整；(5)人员素质，即人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。
（二）研究建议
DZ公司的发展相对于我国中小民营企业的发展而言具有一定的典型性和代表性。因此，本研究在分析和总结上述调查结果的基础上，对类似DZ公司这样的中小民营企业更好地进行组织结构变革提出以下建议：
1.当企业内外部环境发生变化时，企业的组织结构形式应做出相应的调整。组织结构是连接外部环境与组织内各子系统的纽带，组织结构的设计与所处环境的不确定程度关系密切。由于任何企业管理组织总是要适应外界环境的要求和变化，这就要求组织结构发生相应的改变。同时，组织结构的调整需要遵循稳定性与适应性、动态化和系统化相结合的原则。
2.组织结构设计要为公司战略目标服务。公司战略、管理策略和公司组织是不可分割、相辅相成的，最佳组织设计应能为公司的战略目标服务，为公司建立有效的组织流程，使组织形成良好的内外交流系统。
3.学习型企业将成为企业组织结构的未来发展趋势。学习型组织不是表现为某种具体组织结构形式的组织类型，而是一种机制、一种企业（组织）文化。
4.组织结构设计要有利于企业整体利益最大化。整体利益与个体利益之间的取舍问题，实际上也是集权与分权的组合问题。集中管理有利于进行公司资源的统一配置，协调多个部门之间的利益，而权力下放有利于部门业务的拓展，能调动部门的积极性，从而实现部门利益最大化。但无论何种分权，都必须以企业整体利益最大化为目标。
收稿日期：2006-06-07