自我牺牲的领导能促进员工的前瞻性行为吗？责任知觉的中介效应及其边界条件_变革型领导论文

自我牺牲型领导能促进员工的前瞻行为吗？——责任感知的中介效应及其边界条件，本文主要内容关键词为：自我牺牲论文,边界论文,能促进论文,效应论文,中介论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。

      分类号 B849：C91

      1 问题的提出

      对于领袖人物或领导者的自我牺牲与奉献的描述，早在我国古代的神话和传说中即经常出现。如《淮南子·修务训》记载，神农氏“尝百草滋味，水泉之甘苦，令民知所辟就。当此之时，一日而遇七十毒”；《孟子·滕文公上》记载，“禹疏九河……八年于外，三过其门而不入”。而在人类历史上，也常常可以见到一些领导者为了集体的目标和利益而甘愿选择自我牺牲的例子。在战争中身先士卒、勇往直前的统帅或将领，只求奉献、不思回报的新中国开国总理周恩来，以及不惜绝食以反对英国殖民统治的印度圣雄甘地等等，均是典型的例子。事实上，类似的行为在现代社会的企业组织中也不鲜见。例如，Iacocca于20世纪70年代末临危受命担任克莱斯勒公司总裁之后，为了拯救这家濒临破产的汽车企业，决定以紧缩开支为突破口，并率先从自己做起，将36万美元的年薪降为l美元(Choi & Mai-Dalton，1999)。他的这一举动激励公司上下形成了有难同当的坚定信念，管理层随之减薪10%，员工们亦接受了总额达12亿美元的减薪方案，从而为公司获得政府提供的贷款担保、进而实现重生奠定了坚实基础(刘广灵，2011)。

      鉴于领导者自我牺牲的重要意义和作用，组织管理学界的一些经典领导理论(如魅力型领导)亦曾提及和关注领导者的此类表现，并且将之视作优秀领导者所可能会展现的行为方式(Conger & Kanungo，1987；Shamir，House，& Arthur，1993)。但直到上世纪末，Choi和Mai-Dalton(1998，1999)才将自我牺牲型领导(self-sacrificial leadership)独立于过去的领导理论，专门开展了组织中自我牺牲型领导的相关研究，并把它定义为“一种为了集体的福祉而放弃或延迟个人的利益与特权的领导方式”。他们还将此种领导区分为3个行为层面：(1)分工。包括领导者自愿参与、承担艰巨的和有风险的行动、任务及工作。(2)奖酬分配。指领导者为了达成工作目标或维持组织运营而放弃或延迟从组织获得正当、公平的奖酬(如薪资、奖金、晋升、休假等)。(3)权力行使。指领导者放弃使用职位权力、特权(如专有司机或配车)和个人的私有资源(包括时间、金钱等)。

      在实证研究方面，尽管以往研究较为一致地表明自我牺牲型领导对员工的心理(如集体认同、组织承诺)和行为(如合作行为、OCB)均能产生显著的正向影响(Hoogervorst，De Cremer，van Dijke，& Mayer，2012)，但仍有一些重要议题有待深入探讨。例如在员工行为方面，现有研究主要关注的是自我牺牲型领导对员工的合作和OCB等“好士兵(good soldier)”行为的积极影响。尽管此类行为因其有助于提升群体或组织效能而一直备受理论界与实践领域的关注和重视，但是近年来，由于市场竞争渐趋激烈并且工作变得越来越动态化和自主化，以促进组织创新为目的的“好变革者(good change agent)”行为的重要性开始日益凸显(Li，Chiaburu，Kirkman，& Xie，2013；Marinova，Peng，Lorinkova，van Dyne，& Chiaburu，2015)。“好变革者”行为意指员工自愿进行的、能对工作或组织产生积极影响的建设性变革行为或尝试(Li et al.，2013)。不同于“好士兵”行为的维持和谐导向及亲和性，“好变革者”行为是变革导向的，具有挑战现状的特点，其所蕴含的个人风险要大得多(Li et al.，2013)，所以它们对外部环境和情境线索的敏感性和依赖程度都要更高。因此，寻找各种途径培养和激励员工做出“好变革者”行为就成为摆在组织及各级管理者面前的一项新的管理难题。

      那么，作为一种已被理论界(如：De Cremer，Mayer，van Dijke，Schouten，& Bardes，2009；Hoogervorst et al.，2012)和实务界(如：Inamori，2009)确认为重要和有效的领导形式，自我牺牲型领导对员工的“好变革者”行为是否亦能发挥显著的促进作用？遗憾的是，目前尚无研究就此议题进行考察。然而我们认为有关该议题的探讨无论在理论上还是在实践上均具有重要意义。就理论而言，缺乏自我牺牲型领导与员工“好变革者”行为关系的实证证据使得自我牺牲型领导的相关研究和理论仍难言完整。而从理论发展上看，在自我牺牲型领导与员工“好士兵”行为之间关系已有大量证据和明确定论的情况下，在“好变革者”行为领域进行探索将有助于我们获得对自我牺牲型领导作用效果的更为全面的认识；并且通过揭示自我牺牲型领导与员工“好变革者”行为的关系及其机制，也可以进一步充实和完善自我牺牲型领导理论，从而推动该理论的发展。就实践而言，随着组织内外部环境的变化，自我牺牲型领导能否激发那些对组织成功至关重要的员工行为表现依然处于未知状态；自我牺牲型领导在新环境下是否仍具有实践价值等问题也有待回答。

      本研究拟以前瞻行为(proactive behavior)为例，考察自我牺牲型领导与员工前瞻行为之间的关系，从而将自我牺牲型领导所激发的员工行为结果扩展到“好变革者”行为领域，以填补上述的研究空白。作为“好变革者”行为的典型代表，前瞻行为指的是个体自发采取行动以改善当前环境或创造新环境的积极行为，它涉及对现状的主动改变或挑战，而非被动地适应现有的条件(Crant，2000；Parker，Williams，& Turner，2006)。根据社会学习和社会交换理论本研究推断，自我牺牲型领导不仅能起到榜样的作用，使员工愿意为了组织的利益而冒个人风险和做出自我牺牲，而且能引发员工的互惠与回报意识，激励他们超越个人利益、为集体利益和福祉贡献自己的力量，从而促使他们做出前瞻行为这种尽管存在一定的个人风险、但却对组织有益的变革导向行为。另外，本研究还进一步结合社会交换和社会学习理论，检视责任感知(felt obligation)在自我牺牲型领导与员工前瞻行为之间的中介效果。本研究预期，领导者以集体福祉和利益为先的自我牺牲表现能强化员工对领导者所代表的组织的责任感知，而这种心理反应则应有助于促进员工的前瞻行为。

      最后，前瞻行为所具有的变革导向和挑战现状等特点，很可能会使自我牺牲型领导通过责任感知作用于该种行为时存在一些特殊的边界条件。本研究同时聚焦于前瞻行为效能感(proactive behavior efficacy)和模糊容忍度(ambiguity tolerance)这两个与前瞻行为上述特点紧密联系的因素，以期尽可能全面地揭示个体特征因素对“自我牺牲型领导→责任感知→前瞻行为”这一中介过程的权变影响，同时也增强研究的情境化特征。具体而言，前瞻行为的变革性使之对行为者的相关认知和行为能力具有一定的要求，前瞻行为效能感即反映了与此密切关联的个体差异。我们预期，当员工的前瞻行为效能感较高时，责任感知应更有可能对前瞻行为起促进作用，并进而在自我牺牲型领导与前瞻行为之间发挥更强的中介效应；相反，较低的前瞻行为效能感则很可能会限制责任感知的上述作用和中介效应。另外，对现状的挑战或质疑使得前瞻行为具有明显的风险，并且使其最终结果如何(如能否取得预期效果、会否获得领导的认可等)存在较大的不确定性(Fuller，Marler，& Hester，2012；Grant，Parker，& Collins，2009)，而模糊容忍度则反映了个体对风险和不确定性的接纳程度。因此，当员工的模糊容忍度较高时，他们应会更愿意接纳前瞻行为所含的风险和不确定性，所以责任感知对前瞻行为的积极影响以及对自我牺牲型领导与前瞻行为关系的中介作用应均较强；反之，则应均较弱。

      本研究的主要贡献有三点：第一，通过探索自我牺牲型领导与员工前瞻行为之间的关系，将自我牺牲型领导的作用效果扩展到“好变革者”行为领域，从而进一步充实和丰富了自我牺牲型领导影响效应的相关研究成果；第二，通过考察责任感知在自我牺牲型领导与员工前瞻行为之间关系中的中介作用，为这两个构念之间的关系提供了一个有价值的理论基础和解释视角；第三，通过检验员工前瞻行为效能感和模糊容忍度的调节效应，为自我牺牲型领导通过责任感知作用于员工前瞻行为这一过程确立了重要的边界条件。本研究的理论框架模型如图1所示。

      

      图1 研究框架

      2 理论基础与研究假设

      2.1 自我牺牲型领导与员工前瞻行为

      2.1.1 前瞻行为的特点以及与相关构念的区别

      Grant和Ashford(2008)指出，与一般的动机性行为以及反应性或被动型的行为相比，前瞻行为具有两个显著的特点：(1)提前行动性。前瞻行为反映了个体行动的控制性和预见性，它聚焦和着眼于未来。亦即个体预期和设想一个未来的结果，并选择和改变情境以创造出这一结果。(2)有意的影响：前瞻行为是变革导向的，个体明确、有意地想对自我和/或环境产生可辨识的影响效果。当个体选择做出前瞻行为时，他们关注的是有意义地改变自我、他人或所处环境这一目标。

      另外，前瞻行为也不同于创造力、个体创新等构念(Bindl & Parker，2010)：创造力强调个体产生新颖、有用的想法或观点，前瞻行为涉及主动尝试进行未来导向的变革，这既可以源自新的观点或想法，也可以不是新的；个体创新涵涉新想法或观点的产生与实施两个方面，前瞻行为则更强调实际的行动(即付诸实施的行为)且不限于新想法。

      2.1.2 自我牺牲型领导对员工前瞻行为的影响

      本研究推测自我牺牲型领导会显著促进员工的前瞻行为。主要理由如下：其一，根据社会学习理论(Bandura，1977)，领导者基于自身的权威性和角色规范，会为下属树立榜样；下属则通过对领导者行为的观察和效仿，进而实现对领导者行为(无论是积极的还是消极的)的复制。这在集体主义文化情境下可能会表现得更为突出。因为在此种文化下，个体对人际信息更为敏感，其心理与行为也更易受集体中的其他人特别是重要他人(如组织中的直接领导者)的影响(Brewer & Chen，2007)。自我牺牲型领导者强调群体的使命和目标是最重要的，他们关注集体福祉甚于个人私利，甚至为了成就集体利益而放弃个人利益(Choi & Mai-Dalton，1999)。此类表现会让自我牺牲型领导者成为员工的榜样和楷模，并对员工发挥参照性权力，从而激发他们展现出类似的提升集体利益的行为，前瞻行为即属于此类行为的范畴。因此当领导者采取自我牺牲型领导方式时，员工应更有可能展现出前瞻行为以促进集体福祉的改善和提高。

      其二，自我牺牲型领导者为了保全和成就集体的利益与福祉，而选择牺牲自己的个人利益。员工作为集体中的一分子，显然亦在受惠之列。尽管自我牺牲型领导主要通过自我的牺牲、单方面的投入来影响、感召下属，并未强调与员工的直接交换，但客观上讲，下属确实会因领导者的自我牺牲而产生亏欠领导者的感受，并产生互惠义务和回报意识。因此Choi和Mai-Dalton(1999)在其有关自我牺牲型领导的开创性研究中，就基于社会交换和互惠等观点，检验并证实了自我牺牲型领导对互惠行为意图的正向影响。概言之，从社会交换的角度来看，领导者的自我牺牲行为代表着领导者已经提供了对下属有价值的诱因。根据Konovsky和Pugh(1994)的观点，下属回馈领导者的行为表现不但包括投入更多时间和努力于角色内工作或任务上，也包括愿意超越自己的工作要求来做出对集体目标有益的角色外行为。而前瞻行为即是典型的对组织有益的角色外行为。

      然而，尽管无论是从社会学习还是从社会交换的角度，员工均有可能在领导者自我牺牲行为的影响下而做出有利于组织的角色外行为，但前瞻行为毕竟不同于“好士兵”行为，虽然行为者是出于对个人和工作环境产生正向影响的积极意图，然而由于前瞻行为往往涉及对现有程序及做法的改变或挑战，这使得此类行为本身蕴含了明显的风险(Fuller et al.，2012；Grant et al.，2009；Parker et al.，2006)。例如，一旦前瞻行为未能达到预期效果，行为者可能会因此而受到批评或者在领导者那里留下负面印象。并且由于前瞻行为超出了个体的一般性角色要求，常会偏离或超出组织规范与领导者期望，因而领导者有可能会将此类行为归入反角色行为或偏差行为之列，继而产生负向反应(如对行为者产生疏远心理，甚至在工作中排斥他们)(Grant et al.，2009)。而牺牲个人利益来成全集体目标的自我牺牲型领导行为则是领导者的高水平道德品质的重要体现(Choi & Mai-Dalton，1998，1999)。因此与自我牺牲型领导者共事时，员工会感知到符合道德规范而又对组织有益的建设性变革行为应不会导致遭受疏远、排斥甚至惩罚等“出力不讨好”的结局；前瞻行为与自我牺牲型领导在促进集体福祉这一点上也实现了目标和价值取向的“契合”与“共鸣”，这也应能有效消解员工对于前瞻行为所可能造成的风险性后果的顾虑与担忧，从而有利于促使员工对此种行为形成积极的态度。

      假设1：自我牺牲型领导对员工前瞻行为具有显著的正向影响。

      2.2 责任感知的中介作用

      责任感知是个体关于他/她是否应该关心组织福祉和帮助组织达成目标的一种信念(Eisenberger，Armeli，Rexwinkel，Lynch，& Rhoades，2001)，它反映和体现了互惠规范这一具有文化普遍性的社会互动原则(Cropanzano & Mitchell，2005)。而互惠规范主要是通过社会学习的途径而被个体加以内化的(Liang，Farh，& Farh，2012)。就本文所涉及的自我牺牲型领导而言，相关研究者指出自我牺牲型领导者具有强烈的义务感来确保他们对群体的责任获得履行，并且最终使群体的目标得以实现(De Cremer et al.，2009)；领导者的自我牺牲行为以及与之相联系的领导者个人损失和风险，也表明领导者对群体或组织目标及使命的高度承诺(van Knippenberg & Hogg，2003)。因此根据社会学习理论，领导者的自我牺牲行为或表现应可以通过榜样的示范效应而强化员工对组织的责任感知与意识。

      另外，对于员工而言，上司是组织的重要代理人，代表组织来管理与员工的雇佣关系(Pan，Sun，& Chow，2012)，因此领导者的领导方式或行为会在较大程度上影响员工对于他们与组织雇佣关系的评价。自我牺牲型领导者较为关心和重视员工的需求(De Cremer，van Knippenberg，van Dijke，& Bos，2006)，并且他们在履行义务和责任时的行事方式亦符合较高的伦理道德水准(Choi & Mai-Dalton，1998)。结合社会交换理论和组织代理人的观点，本研究预期在面对领导者的上述行为表现时，员工不仅会对领导者产生积极评价和知觉，而且还应会进而将之归因至领导者所代表的组织，降低他们被组织“剥削”的担忧，并依循互惠原则而产生回报组织、积极为组织做贡献的责任感。

      在对组织的较强责任感知的驱动下，员工应会做出组织所珍视的或对组织有利的行为(Eisenberger et al.，2001)。一方面，员工将会努力做好本职工作以确保角色内绩效(Eisenberger et al.，2001；Takeuchi，Yun，& Wong，2011；Yu & Frenkel，2013)。另一方面，员工亦会主动做出组织公民行为和创新等利组织的角色外行为(Eisenberger et al.，2001；Pan et al.，2012)。尽管这类行为超出了工作角色的要求，甚至像创新行为本身还蕴含着一定的风险或者偏离了组织的既有规范，但它们均是对组织福祉有益的(Vadera，Pratt，& Mishra，2013)。前瞻行为即属于此类行为的范畴，它们反映了行为者改进组织福祉的积极意图并能对组织产生正向影响，因而也是员工履行自己对组织的责任或义务的有效途径之一，所以本研究预期员工的责任感知应能够对前瞻行为产生积极的促进作用。

      假设2：员工对组织的责任感知在自我牺牲型领导与员工前瞻行为之间起中介作用。

      2.3 前瞻行为效能感和模糊容忍度的调节作用

      2.3.1 前瞻行为效能感的调节作用

      自我效能感是决定个体行为变化的最强有力的因素之一，因为它决定了个体从事某一行为的初始决策、付出多少努力以及面对挫折时的坚持性(Bandura，1997)。在工作场所中，员工既存在涵涉范围较广的一般性自我效能信念，也会针对不同类型的工作行为发展出相应的效能信念，并且在预测员工的特定行为时，具体性效能信念比一般性效能信念要更为准确和有效(Shin，Kim，Lee，& Bian，2012)。在本研究中，前瞻行为效能感指的即是个体对于其从事前瞻行为的能力的知觉或信念。

      借鉴Ford(1996)所提出的意义建构观点，本研究认为前瞻行为效能感能够为个体提供一个意义建构框架。个体会不断地进行意义建构过程来决定是选择变革导向的前瞻行为还是选择维持现状导向的常规行为，前瞻行为效能感所塑造的框架则会影响个体对内外部资源或信息的理解与运用。因此，当员工的前瞻行为效能感较高时，他们将会相信自己有足够的能力实施变革并获得成功，并且他们会认为做出变革努力是有意义的。在这种情况下，对组织较高水平的责任感知很可能会被作为从事前瞻行为的重要动机和驱动力量，亦即前瞻行为效能感有助于将员工所体验到的对组织的责任感知推向前瞻行为的选择，因而员工在责任感知的驱动下，应更有可能积极地展现出前瞻行为。相反，当员工的前瞻行为效能感较低时，他们会怀疑自己实施前瞻行为的能力，对于变革努力的意义感知也会较低，因此即使员工拥有较高水平的责任感知，他们做出前瞻行为的可能性仍然会较小。

      假设3a：前瞻行为效能感会调节责任感知与前瞻行为之间的关系。员工前瞻行为效能感越高，这一关系越强，反之则越弱。

      结合假设2和假设3a所涉及的关系本研究进一步推断，员工前瞻行为效能感对责任感知在自我牺牲型领导与员工前瞻行为之间的中介作用可能也存在调节效应，即构成被调节的中介作用。具体而言，当员工前瞻行为效能感较高时，责任感知对员工前瞻行为的影响较大，自我牺牲型领导经由责任感知的中介作用而对员工前瞻行为产生的间接影响也会相应增强。相反，当员工的前瞻行为效能感较低时，责任感知与员工前瞻行为之间的关系较弱，通过责任感知而传导的自我牺牲型领导对员工前瞻行为的间接效应也就相应较小。

      假设3b：前瞻行为效能感会调节责任感知对自我牺牲型领导与员工前瞻行为之间关系的中介作用。员工前瞻行为效能感越高，这一中介作用越强，反之则越弱。

      2.3.2 模糊容忍度的调节作用

      模糊容忍度通常被视为一种有关个体倾向于如何知觉和应对模糊情境或刺激的人格特质(Zenasni，

，& Lubart，2008)。具体而言，它指的是当面对一系列不熟悉的、复杂的或者不一致的线索时，个体对有关模糊情境或刺激的信息进行知觉和加工的方式(Furnham & Ribchester，1995)。低模糊容忍度的个体将模糊情境知觉为威胁性的，在此种情境中他们容易体验到压力、焦虑或紧张，因而尽量逃避模糊情境或刺激；相反，高模糊容忍度的个体将模糊情境知觉为吸引人的、富有挑战性的和有趣的，因而喜欢这种情境(Furnham & Ribchester，1995；Xu & Tracey，2014)。

      研究表明，高模糊容忍度有助于创新思维和行为的产生(Zenasni et al.，2008；Zhang & Zhou，2014)，因为这种人格特征使得个体不满足于有关复杂问题的那些不完美的解决方法，也有助于个体在模糊情境下有效地工作。在本研究中，我们预期模糊容忍度会调节员工对组织的责任感知与前瞻行为之间的关系。首先，组织情境下与变革有关的努力一般都会存在一定的不确定性(如此种努力是否会获得成功、能否取得预期的效果)。相应地，这类变革努力也会导致行为者承受较大的压力(Judge，Thoresen，Pucik，& Welbourne，1999)。其次，如前文所述，前瞻行为尽管是受积极意图驱动并且对组织有益，但是其本身因为改变或挑战了现状，所以这种行为往往存在一定的风险性(Grant et al.，2009)。因此，当员工的模糊容忍度较高时，他们对前瞻行为的不确定性和风险性应具有更强的耐受性，同时也更乐于在工作中自由发挥自己的主动性和进行变革性尝试。在这种情况下，受较高水平责任感知的驱动，员工做出前瞻行为的可能性应更大。相反，当员工的模糊容忍度较低时，他们对与前瞻行为相关的不确定性和风险性的接纳与承受程度应均会偏低，并更易产生压力和焦虑等负性体验，那么即使员工对组织的责任感知水平较高，他们选择做出前瞻行为的可能性也应会较低。

      假设4a：员工模糊容忍度会调节责任感知与员工前瞻行为之间的关系。模糊容忍度越高，责任感知与员工前瞻行为之间的正向关系越强，反之则越弱。

      结合假设2和假设4a所涉及的关系本研究进一步预期，员工的模糊容忍度对责任感知与前瞻行为之间关系的调节可能会进而改变自我牺牲型领导通过责任感知而对员工前瞻行为产生的间接效应。在员工模糊容忍度较高的情况下，责任感知与前瞻行为之间的关系较强，自我牺牲型领导通过责任感知的中介作用对员工前瞻行为产生的间接效应会进而增强。而在员工的模糊容忍度较低时，责任感知与员工前瞻行为之间的关系较弱，责任感知所中介的自我牺牲型领导对员工前瞻行为的间接影响应会相应变弱。

      假设4b：模糊容忍度会调节责任感知对自我牺牲型领导与员工前瞻行为之间关系的中介作用。员工模糊容忍度越高，这一中介作用越强，反之则越弱。

      3 研究方法

      3.1 研究对象与调查过程

      本研究的调查对象来自于苏南地区5家生物纳米等领域的高科技企业。为了避免共同方法偏差的影响，研究者以下属-上司配对并辅以时间区隔的方式进行数据的收集。具体而言，在调查开始之前，研究者先根据调查协调员(公司人力资源部的员工)所提供的能够参与调查的各级管理者及其直接下属的名单，以随机方式从每位管理者的下属中选取3～5名员工组成对偶调查对象。最后确定了479名员工和107名上司作为调查对象。研究者和调查协调员一起对这些员工和上司进行了编号，以便于问卷的发放和所回收问卷的匹配。

      调查分两次进行。第一次调查的对象为员工(下属)，调查的内容包括自我牺牲型领导、责任感知、前瞻行为效能感、模糊容忍度和人口统计学信息等。3个月之后再进行第二次调查，对象为上司，调查的内容主要是员工的前瞻行为表现以及上司的人口统计学信息等。问卷连同已贴好邮票并写好研究者地址的信封、一封说明信以及赠送的小礼物等均事先装入一个更大的信封中。说明信向调查对象笼统介绍了此次调查的目的，告知他们对调查的参与是自愿性的，强调了调查结果仅供科学研究之用，调查不会对参与者自己以及他们所在的公司产生任何负面影响，并承诺对参与者填写的所有信息均会做到绝对保密。问卷完成之后由参与者装回信封并封好，然后直接邮寄给研究者。

      研究者最终收到了386名员工和83名上司(这些上司的职位均与3个月前相同)的反馈问卷，剔除漏答过多或明显乱填的问卷、以及已经离职或职位发生变化的员工问卷，并进行员工-上司匹配之后，一共得到了309份配对数据(对应于309名员工和77名上司)进入后续数据分析。员工样本的基本构成情况如下：在性别方面，男性占60.8%；在年龄分布方面，以20～29岁和30～39岁为主，分别占61.2%和27.8%，说明大部分员工都较为年轻；在学历方面，多数员工拥有本科或专科学历，分别占49.2%和占29.1%；在年资方面，以1～3年和4～6年居多，分别占41.4%和27.2%；在职级方面，以普通员工和基层管理人员为主，分别占55.0%和30.1%。

      3.2 测量工具

      本研究中相关变量的测量量表均来自于英文文献。为了确保量表所有项目在语义内涵上的准确性以及在语言表述上的可理解性，研究者采用了“翻译-回译”(translation and back translation)的策略(Brislin，1986)。这些量表的具体情况如下：

      自我牺牲型领导：采用De Cremer和van Knippenberg(2004)研究中所使用的自我牺牲型领导量表，共有5个测量项目，例如：“为了群体的使命，上司率先放弃自己的空闲时间、特权或安逸的生活”。在本研究中，该量表的内部一致性系数(α系数)为0.87。

      责任感知：采用Eisenberger等(2001)所开发的责任感知量表，原量表共有7个项目，是单维的结构且具有较高的内部一致性信度。不过其中“我有责任尽力服务好公司的顾客/客户并使他们满意”这一项目并不具备跨岗位的普适性(Takeuchi et al.，2011)；另一个反向计分项目“我觉得自己对公司的唯一责任是完成自己工作的最低要求”，我们认为在中文语境下，可能并非是与其他项目具有明确的相反意义。因此，本研究最终采用了剩余的其他5个项目进行测量，例如：“我觉得自己有责任尽全力帮公司达成其目标”。在本研究中，该量表的内部一致性系数为0.90。

      前瞻行为和前瞻行为效能感：前瞻行为采用Fuller等(2012)研究中所使用的员工前瞻行为量表，共有6个测量项目，如：“该下属改变那些对绩效无益或阻碍绩效的组织规则及政策”。在本研究中，该量表测量结果的内部一致性系数为0.92。前瞻行为效能感则借鉴McAllister，Morrison，Kamdar和Turban(2007)的做法，通过请调查对象判断自己是否有能力做出上述的6个前瞻行为事例来进行测量。例如：“我相信自己有能力改变那些对绩效无益或阻碍绩效的组织规则及政策”。在本研究中，该量表的内部一致性系数为0.90。

      模糊容忍度：采用Gomez-Mejia和Balkin(1989)研究中所使用的4个项目来测量模糊容忍度，例如：“在这个世界上，富有冒险和探索精神的人会比循规蹈矩的人取得更大的成就”。在本研究中，该量表的内部一致性系数为0.79。

      控制变量：参照以往前瞻行为相关研究(如：Fuller et al.，2012)的做法，研究者选取组织行为学中常见的人口统计学变量——性别、年龄、学历、年资(在本单位的工作时间)和职级作为控制变量。

      3.3 统计方法和分析思路

      由于本研究的样本中，大多数上司都评价了多名下属的前瞻行为表现(即多名员工嵌套于同一上司)，因此可能存在评价结果的非独立性(non-independence)问题。我们对这一问题进行了检验。以前瞻行为为因变量的ANOVA分析结果表明，F(76，232)=1.14，p=0.225，即该变量的组间均方并不显著大于组内均方，说明上司的评价方式不存在系统差异，评价结果主要由员工自身前瞻行为表现的不同而决定。另外，显示上司层面效应可以解释之变异量的指标ICC(1)为0.03，也不显著。

      我们采用SPSS 19.0和Amos 19.0进行所有的统计分析。具体包括：首先针对研究所涉及的变量，运用Amos 19.0进行验证性因素分析，以检验相关量表的区分效度和建构效度；然后使用SPSS 19.0进行描述性统计分析；最后采用层次回归分析和Hayes(2013)开发的SPSS/SAS宏PROCESS考察自我牺牲型领导、责任感知与前瞻行为的关系，以及前瞻行为效能感和模糊容忍度的调节作用。

      4 研究结果

      4.1 验证性因素分析结果

      本研究在进行假设检验之前，先针对研究变量(自我牺牲领导、责任感知、前瞻行为效能感、模糊容忍度和前瞻行为)进行验证性因素分析(CFA)，以检视它们的区分效度和建构效度。CFA结果显示，五因素模型的各项拟合度指标均较为理想，说明五因素模型是一个可以接受的模型。此外，五因素模型下所有项目载荷的t检验结果均达到了0.01的显著性水平，表明同一因素下的测量项目能有效反映出相同的构念。

      为了进一步确定五因素模型是否为最佳的模型，研究者还建立了4个竞争模型(具体请见表1及其注释)进行比较分析。结果发现，这4个竞争模型的各项拟合度指标均不及五因素模型理想。以上比较结果证实本研究原先假设的五因素模型是最佳模型。

      4.2 描述性统计分析

      表2呈现了本研究中各变量的描述性统计分析结果(均值、标准差和相关系数)。就自变量、中介变量与结果变量之间的关系而言，自我牺牲型领导与责任感知(r=0.36，p＜0.01)以及前瞻行为(r=0.25，p＜0.01)均呈显著正相关；责任感知与前瞻行为亦呈显著正相关(r=0.19，p＜0.01)。这些结果初步支持了本研究所提出的直接关系和中介效应相关假设。

      

      4.3 研究假设的检验

      对于假设1(自我牺牲型领导与前瞻行为之间的直接关系)，本研究通过层次回归分析方法进行检验。结果显示，在控制了人口统计学变量之后，自我牺牲型领导对员工前瞻行为具有显著的正向影响(b=0.28，p＜0.01)，因此假设1得到支持。

      对于假设2(责任感知的单纯中介效果)，我们运用PROCESS进行分析。该工具是采用拔靴分析方法(bootstrapping analysis)来判断间接效应的显著性，此方法并不依赖于间接效应需符合正态分布的假设。分析结果如表3所示。从表3可以看出，在控制了人口统计学变量的情况下，自我牺牲型领导与责任感知(

，b=0.42，p＜0.01)显著正相关；将自我牺牲型领导与责任感知同时置入回归模型后，结果显示责任感知的影响不显著(

，b=0.10，ns)。同时，从基于5000个bootstrap样本所导出的“偏差校正置信区间”可以发现，自我牺牲型领导通过责任感知对前瞻行为产生的间接效应未达显著性水平(b=0.04，Boot 95% CI包含0)。这些结果说明责任感知的单纯中介效应不显著。由此可知，假设2未获得直接的支持。根据刘东、张震和汪默(2012)的观点，由于调节变量的潜在影响，中介变量的平均中介作用可能不会显著。具体到本研究，由于员工在前瞻行为效能感和模糊容忍度方面存在的个体差异性，不同前瞻行为效能感和模糊容忍度的员工在责任感知驱动下所表现出的前瞻行为的多寡很可能也存在差异，这种差异在统计上相互抵消，从而使责任感知在自我牺牲型领导与员工前瞻行为之间的单纯中介效应未达到显著性水平。

      

      

      对于假设3a、3b(前瞻行为效能感对责任感知与前瞻行为之间关系以及责任感知中介效应的调节作用)和4a、4b(模糊容忍度对责任感知与前瞻行为之间关系以及责任感知中介效应的调节作用)，本研究同样采用PROCESS进行分析，结果如表4所示。由该表可见，回归模型中前瞻行为效能感与责任感知以及模糊容忍度与责任感知的交互作用对于前瞻行为的影响均达到了显著性水平(

，b=0.19，p＜0.01；

，b=0.15，p＜0.01)。为了进一步明确上述调节效应的形态是否如原先假设所预期，研究者还绘制了如图2～图3所示的调节效应图。

      由图2可以看出，对于前瞻行为效能感较高的员工而言，责任感知与前瞻行为之间呈显著的正相关(b=0.28，p＜0.01)；对于前瞻行为效能感较低的员工而言，责任感知与员工前瞻行为之间的相关并不显著(b=-0.10，ns)，因此假设3a获得验证。类似地，由图3可见，员工模糊容忍度较高时，责任感知与前瞻行为呈显著正相关(b=0.21 p＜0.01)，反之则无显著相关性(b=-0.07，ns)，假设4a同样得到了证实。

      最后，由表4的下半部分可见，当员工前瞻行为效能感较高时，自我牺牲型领导通过责任感知作用于员工前瞻行为的间接效应显著；当员工前瞻行为效能感较低时，这一间接效应则未达到显著性水平。类似地，在员工模糊容忍度较高的情况下，自我牺牲型领导藉由责任感知对员工前瞻行为产生的间接影响显著；在员工模糊容忍度较低的情况下，该间接影响不再显著。由此可知，责任感知对自我牺牲型领导与员工前瞻行为之间关系的中介效应会受到员工前瞻行为效能感或模糊容忍度的调节，即产生了被调节的中介效应。因此，假设3b和4b亦获得了实证支持①。

      

      

      图2 前瞻行为效能感对责任感知与前瞻行为之间关系的调节效应

      

      图3 模糊容忍度对责任感知与前瞻行为之间关系的调节效应

      5 讨论

      5.1 结果分析与理论贡献

      首先，本研究突破了现有自我牺牲型领导作用效果相关研究关注点和聚焦视角的窠臼，不再局限于仅仅考察自我牺牲型领导与员工的合作、OCB等“好士兵”行为之间的关系，而是首次将关注点聚焦于该领域以往研究相对忽视的员工“好变革者”行为，结合社会学习和社会交换等理论探索了自我牺牲型领导与员工前瞻行为的关系。实证结果表明，在中国组织情境下自我牺牲型领导对于员工前瞻行为具有显著的正向促进效果。这一结果在一定程度上填补了自我牺牲型领导与员工“好变革者”行为之间关系的研究空白，拓宽了自我牺牲型领导所激发的员工行为结果范围，从而对自我牺牲型领导的现有成果形成了有益的补充和拓展，并应会启发未来更多的研究在考察自我牺牲型领导效果时，将员工的“好变革者”行为作为重要的后果变量加以深入考察和分析。另外需要指出的是，尽管就自我牺牲型领导这一议题国外学者近年来开展了较为深入的探讨，但国内有关此种领导形式的研究仍比较匮乏。就其本质而言，自我牺牲型领导是领导者高水平道德品质的体现(Choi & Mai-Dalton，1998)，而中国社会文化自古即对领导者的道德品质非常重视(凌文辁，陈龙，王登，1987)。本研究的上述结果说明自我牺牲型领导在当下的中国企业中依然具有重要的价值并发挥着积极的作用，因而值得国内组织管理领域的相关学者对之开展更为广泛的研究和探索。

      其次，自我牺牲型领导之所以会对员工前瞻行为发挥作用，肯定是它影响或塑造了员工的相关心理状态或反应，进而才会对其前瞻行为产生效应。鉴于此，本研究在考察自我牺牲型领导与员工前瞻行为之间关系的基础上，进一步基于社会学习和社会交换理论，检验了责任感知在其中的中介传导效应。结果发现，责任感知在自我牺牲型领导与员工前瞻行为之间的单纯中介效应并不显著，而前瞻行为效能感和模糊容忍度这两个因素对责任感知的中介效应均发挥着显著的调节作用。上述结果显示出并非所有因领导者的自我牺牲行为而强化了对组织的责任感知的员工都会进而做出前瞻行为。这说明自我牺牲型领导通过责任感知这一近端的结果而对作为远端结果的员工前瞻行为发挥影响时，具有较强的情境依赖性。

      具体而言，运用PROCESS进行分析的结果证实了员工前瞻行为效能感和模糊容忍度对“自我牺牲型领导→责任感知→前瞻行为”这一中介过程所起到的调节作用。员工前瞻行为效能感或模糊容忍度较高时，通过责任感知所传导的自我牺牲型领导对员工前瞻行为的间接影响较强；相反，员工前瞻行为效能感或模糊容忍度较低时，责任感知所传导的间接影响则不显著。亦即自我牺牲型领导通过责任感知的中介作用对前瞻行为产生的影响效应仅限于一部分员工(即高前瞻行为效能感或高模糊容忍度的个体)。这说明了个体差异因素在促使员工将他们对组织的责任感知转化为前瞻行为方面发挥重要影响。正如前文所提及的，与“好士兵”行为相比，前瞻行为具有变革性和挑战现状等显著特点(Crant，2000；Fuller et al.，2012；Grant & Ashford，2008)，因此这种行为与其相关前因变量之间的关系也很可能会存在一些重要的特殊性边界条件。变革导向这一特征使得个体必须具备更高的认知、行为能力并付出更多的努力；挑战现状的特点则增加了前瞻行为的风险以及行为结果的不确定性。前瞻行为效能感和模糊容忍度即反映了与这两种特征密切关联的个体特征因素。这两种因素对于自我牺牲型领导通过责任感知而对前瞻行为产生的促进作用所发挥的显著增强效应，证实了自我牺牲型领导(情境因素)所激发的员工对组织的责任感知(心理认知因素)并不足以促使员工表现出前瞻行为，员工自身所具备的与前瞻行为相关特征相联系的个体特征因素亦是不可或缺的条件。

      总的来讲，上述有关责任感知的中介效应及其边界条件的研究结果至少具有三方面的理论意义：(1)它们为“自我牺牲型领导为何会影响员工前瞻行为”这一问题确认了重要的解释机制和视角。如前文所述，尽管Choi和Mai-Dalton(1999)很早就提出自我牺牲型领导会激发员工的互惠义务和社会交换意识，但国外以往的相关实证研究更多的是从社会认同视角来探索自我牺牲型领导影响员工行为的心理机制，直接纳入反映社会交换的心理认知变量来检验社会交换和互惠视角下的中介机制的研究仍非常匮乏。实际上，受儒家关系主义(relationalism)的影响，社会交换理论和互惠规范在解释中国企业中领导方式影响下属行为的内在机制方面占有重要地位(Chen，Eberly，Chiang，Farh，& Cheng，2014)。因此，本研究基于社会交换理论并结合社会学习的观点，以员工对组织的责任感知为例在此方面进行的探索，有助于我们从不同的理论或视角来理解自我牺牲型领导发生作用的机制，也有助于揭开自我牺牲型领导与员工前瞻行为之间关系的“黑箱”。(2)它们初步确立了自我牺牲型领导藉由责任感知对员工前瞻行为发挥影响的边界条件，显示出在自我牺牲型领导作用于员工前瞻行为这种变革导向行为的过程中，责任感知这一中介通道依赖于一定的权变条件，如本研究中员工的前瞻行为效能感和模糊容忍度这两种个体特征因素，也再次证明了之前一些学者(如：Howell & Shamir，2005)所呼吁的重视员工在领导过程中的地位与作用的必要性。(3)它们表明了将中介变量和调节变量纳入同一理论框架加以探讨和整合分析的必要性，如此操作有助于我们更加全面而完整地了解变量之间影响的传导过程及其权变情形的全貌。当中介变量的单纯中介效应不显著时，如果纳入权变因素后中介效应产生分化(即在不同条件下，中介效应的大小或方向发生显著变化)，则恰恰说明了该变量的这一中介效应的复杂性以及考察其边界条件的重要意义。近年来，这一现象已得到一些学者的重视和相关研究的证实(如：Dragoni & Kuenzi，2012；刘东等，2012)。

      5.2 实践启示

      本研究对于企业组织的管理实践也具有一些启示意义。具体而言，本研究显示自我牺牲型领导能显著促进员工的前瞻行为，责任感知在其中担当有条件的中介角色。这为组织各级管理者提供了值得参考的领导方式，并提示管理者应意识到激发责任感知的重要性。因此，组织可以主动建立有效的程序和制度以筛选和提拔具有自我牺牲型领导风格的管理者，并通过领导培训活动培养现有管理人员的此种风格，从而提升员工对组织的责任感知，进而实现激发员工前瞻行为的目的。对于管理者而言，应适时检视自己的领导行为或方式，努力做到带头超越自我利益而为集体的利益与福祉尽心尽力，以此激励员工积极为组织的运作和发展贡献自己的力量和才智，最终共创组织的竞争优势与佳绩。

      本研究结果中员工前瞻行为效能感和模糊容忍度对于责任感知中介效果的调节作用则提示那些对员工的前瞻性要求较高的企业组织及其管理者，需要意识到员工的前瞻行为效能感和模糊容忍度是保证自我牺牲型领导通过责任感知促进员工前瞻行为这一效果的重要条件。就前瞻行为效能感而言，组织可以通过肯定员工的变革行为、宣传成功的变革尝试典型案例等方式来提高他们的这种效能信念。另外，组织还可以结合自我效能感相关理论，通过一定的培训和开发项目来提高员工与前瞻行为相关的技能。在模糊容忍度方面，对于那些工作内容和环境存在较高不确定性的岗位，组织在甄选任职者时，可以加入模糊容忍度方面因素的考量。管理者亦有必要将高模糊容忍度员工的行为表现作为重要的参考信息，以改进管理措施和领导方式。例如当高模糊容忍度的员工也较少表现出前瞻行为时，可能就意味着组织的管理实践或管理者的领导方式等方面存在会抑制员工前瞻性的问题。

      5.3 研究局限与展望

      本研究还存在一些局限和不足之处。(1)共同方法偏差问题。在本研究中，员工负责评估的几个变量在时间上都处于同一时点，因而可能会存在共同方法偏差的问题。我们对之进行了Harman单因素检验，即进行不加旋转的探索性因素分析，结果一共析出4个因素，总方差解释率为67.52%，其中第一个因素的方差解释率为26.16%，未占到总方差解释率的一半。因此，我们相信本研究的主要结论并不会受到共同方法偏差的严重影响。

      (2)因果关系问题。本研究中的所有变量均采用问卷调查的方式进行测量。尽管我们从员工和上司两个来源来收集相关数据，并在时间上也进行了区隔，但自我牺牲型领导和责任感知均是在同一时间点进行测量的，因而我们无法在二者之间确立明确的因果关系。例如，责任感知水平较高的员工是否更易知觉和注意到领导者的自我牺牲型领导行为(即：责任感知→自我牺牲型领导)，并且在后者的影响下进而做出前瞻行为？本研究尚无法排除这种可能性。因此，今后的研究需要采用实验研究或纵向研究等方法来进一步解决这些问题。

      (3)研究层面问题。本研究关注的是在个体层次上自我牺牲型领导对员工前瞻行为的影响机制。实际上，无论是自我牺牲型领导还是前瞻行为，均可以扩展到团队或部门层面。结合目前多层次和跨层次研究的趋势，未来的一个研究方向即是考查自我牺牲型领导在团队或部门层面上对员工前瞻行为以及团队或部门前瞻性的影响。

      (4)研究样本问题。本研究中的调查对象均来自于同一地区、相同行业的企业。尽管这样的样本能较好地控制地域、行业等因素的影响，从而有利于提高研究的内部效度，但也在一定程度上对研究结果的外部效度产生了限制。本研究的相关结论是否可以扩展至国内其他地区、其他行业的企业组织，可能还需有更多研究的进一步确认。因此，后续的研究可以针对更广泛的地域和行业的企业进行调查，以检验本研究的相关发现。

      6 结论

      本研究旨在探索自我牺牲型领导对员工前瞻行为的影响机制，尤其是考察责任感知的中介作用与员工前瞻行为效能感和模糊容忍度的调节作用。针对309份上司-下属配对数据的分析结果显示：(1)自我牺牲型领导对员工前瞻行为存在正向影响；(2)在自我牺牲型领导影响员工前瞻行为的过程中，责任感知的单纯中介效应不显著，而是与前瞻行为效能感和模糊容忍度构成被调节的中介效应。当员工的前瞻行为效能感或模糊容忍度较高时，责任感知的中介效应均显著；当员工的前瞻行为效能感或模糊容忍度较低时，责任感知的中介效应均不显著。

      ①作为补充分析，我们还采用Edwards和Lambert(2007)的方法和程序对不同条件下间接效应之间是否存在显著差异进行了检验。结果显示，高、低两种前瞻行为效能感水平下自我牺牲型领导通过责任感知对员工前瞻行为产生的间接效应的差异达到了显著性水平(p＜0.01)；类似地，高、低两种模糊容忍度水平下由责任感知所传递的自我牺牲型领导对前瞻行为的间接影响的差异同样显著(p＜0.01)。

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