组织模块性与动态能力：基于巨人通力电梯公司的探索性案例研究，本文主要内容关键词为：巨人论文,模块论文,案例论文,能力论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
经济全球化的日益加深为我国企业带来了更加广阔的市场空间，提供了引入先进科学技术和成功管理经验的更多机会，但同时也带来了愈加剧烈的市场竞争和外部干扰。“复杂、动态和不确定性”已成为企业当前经济环境的恰当描述。由此，有关组织如何适应复杂环境的动态变化再次引起了学术界的广泛关注[1]。组织适应始终是组织理论研究的重要议题[2]，然而，作为一门关于组织的社会学科[3]，组织理论的研究普遍侧重于描述组织适应的状态和过程，而缺乏关于如何提高适应水平的规范性研究。对于这一问题，组织设计和战略管理领域的学者分别从不同的研究思路做出了相互补充且各有价值的探索。
受复杂系统架构理论和工程管理领域中模块性设计的影响，组织设计学者提出了组织模块性或模块性组织① 的概念，作为组织应对复杂问题的重要结构基础[4]。模块性是复杂系统的一种结构特征：系统由多个相对独立的模块或子系统所构成，这些模块之间通过明确的联系规则结成统一整体[5,6]。在高模块性的系统内，复杂性因被分解在多个独立的模块内而降低[7]，同时各模块的局部调整化解了外部环境的扰动[4]。由此，增强系统的模块性就成了人们管理复杂事物的一般策略[6]。提高组织的模块性则是模块性设计原理在组织系统中的应用[4,8]。
在战略管理领域中，动态能力理论强调了企业适应复杂动态环境的能力基础。持续竞争优势的获得意味着企业对环境变化的有效适应。资源基础观认为那些有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可完全替代的（VRIN）资源是企业竞争优势的来源[9]。但是，资源基础观仅解释了企业竞争优势的静态来源，并未说明企业如何在动态的环境中获得或更新在未来有价值的资源。作为企业资源基础观的拓展，动态能力理论认为，在迅速变迁的商业环境中，持续竞争优势来源于企业有效地建立、整合和重构内外部资源的动态能力[10]。
由此，作为促进组织适应动态环境的重要结构基础[4]和能力基础[10]，组织模块性和动态能力的研究发生“碰撞”也就在所难免了。例如，SANCHEZ等[11]、GALUNIC等[8]都曾对模块性研究和动态能力理论之间可能存在的联系进行了探讨，然而，这些研究主要停留在理论演绎的分析阶段，罕有实证性观察的归纳总结，并缺乏一致的分析层次和研究结论。本文将通过探索性的研究视角，利用对单案例企业的纵向跟踪，试图揭示组织模块性与动态能力之间可能存在的联系。
1 理论背景
1.1 模块性结构的适应优势
组织所能处理的环境复杂性程度越高，它的适应性越强[12]。在复杂系统的设计理论中，模块性被看作是处理复杂性的重要结构基础或设计策略[4,5,7]。模块性结构处理复杂性的基本原理是将复杂的问题分解为多个由各模块负责的子问题，然后通过并行的局部适应（即发生在模块层次上的局部搜索过程可以表征为发生在组织模块内部的创新尝试[7]）来管理系统的复杂性。但对于模块性如何分解复杂性的方式，现有研究之间有着不同的认识，并难以将其有效区分于模块性与复杂系统理论中的另一重要概念——“近似可分解性”②。例如，SANCHEZ等[4]认为在模块性结构中，标准化的界面降低了组织模块间人为协调的必要，使得各模块可以独立、自主地解决局部问题。这一观点与BALDWIN等[5]的模块性理论相一致，后者认为，包含标准化界面的设计规则才是模块性设计的核心；然而，ETHIRAJ等[14]则认为模块性的提高是通过将模块间作用关系集聚到模块。内部来实现的。SANCHEZ等[4]认为标准化界面或设计规则的建立减少了模块间的相互作用关系，进而增强了复杂系统的近似可分解性；而ETHIRAJ等[14]的解释则意味着模块性结构等同于近似可分解性。针对模块性与近似可分解性之间的模糊认识，ZHANG等[15]通过分析模块性的增强过程，发现设计规则的建立并未改变系统内在的近似可分解性，而是将模块间的作用关系明确化或固定化。由此，系统的模块性程度将由系统内在的近似可分解性和模块间作用关系被规则化的程度共同决定。
RIVKIN等[16]利用演化生物学家WRIGHT所提出的适合度地形框架来诠释组织的适应过程。他们认为组织作为一个适应性主体，其适应和演进可以看作是在一个崎岖的地形上寻找具有更高适合度位置的搜索过程。受有限理性所限制，组织的搜索范围往往限于当前位置的邻近状态，即局部搜索的过程[17]。高模块性的组织系统在适应过程中有两种优势：一是该系统能够进行并行且自主的局部搜索；二是模块性结构创造了一种替换或复制模块的选择权[5～7,11]。
在模块性结构中，组织可以在各模块内同时进行局部搜索，从而加快了在适合度地形上的行走速度。组织的局部适应，对应了TUSHMAN等[18]的渐进性创新、HENDERSON等[19]的模块性创新以及CHESBROUGH等[20]的自主创新。局部搜索建立在企业已有结构基础之上，加强了企业现有的能力，往往是企业组织中最常发生的适应方式或创新活动。
模块性结构的第2个优势在于可以进行系统间的模块替换或复制。如果2个系统具有功能相同的模块，那么只要这2个模块的界面相同，就可以进行模块替换或复制。这一原理在模块性产品中应用得最为明显，例如，在个人电脑中更换具有标准化界面的内存、键盘或显示器等部件。这种应用也经常出现在组织系统中，例如，企业外包一些产品或部件的生产活动以及人员招聘和财务审计的工作，以替换企业内的生产和服务活动。在企业组织中，模块替换可具体表现为对其他企业的局部学习或模仿[15]。
1.2 动态能力与组织过程
企业如何获得和维持竞争优势一直是战略管理领域关心的问题。资源基础观认为VRIN资源是企业竞争优势的来源[9]。但是当环境发生变化时，原有符合VRIN性质的资源基础很可能将不再有效，企业面临着如何获取有价值资源基础的挑战。由此，TEECE等[10]提出了“动态能力”的概念，其中“动态”是指为适应不断变化的市场环境，企业必须具有不断更新自身资源基础的能力；“能力”则强调战略管理在合理地调整、整合和重置内外部的组织技能和资源，以适应瞬息多变的外部环境过程中的关键作用。
经过10余年的发展，虽然动态能力理论仍然存在着一些有待解决的问题[21]，但也得出了许多基础性的共识：首先，动态能力的目的或作用是改变企业的资源基础或运作能力，这些资源基础或运作能力旨在维持企业的正常运作，并与企业的竞争优势相映射[10]。由此，动态能力又被看作是一种高阶的组织能力，它们通过影响企业的运作能力间接地作用于竞争优势[29]。其次，动态能力嵌入在一些特定的、可识别的组织过程之中[10]，如扩展、重构、更新和创造等过程，通过这些组织过程企业才可以持续获得具有VRIN特征的资源基础或组织能力。例如，ZOLLO等[23]认为，动态能力的本质是那些改变现有运作惯例的搜索惯例；EISENHARDT等[24]则认为，动态能力所嵌入的组织过程往往会因环境的变化而不同：在适度动态的环境中，动态能力表现为一些详细的、分析型的稳定过程；在剧烈变化环境中，则成为简单的、实验性的不稳定过程。再次，动态能力只能在企业内部建立，而不能通过市场购买，它们具有路径依赖和企业嵌入性的特征[25]。
1.3 组织模块性与动态能力
现有研究对组织模块性与动态能力之间关系的理解同样存在着分歧。
以GALUNIC等[8]为代表，他们认为模块性的组织结构因其具有了模块内紧密协作、模块间松散联系的结构特征，而有助于动态能力对组织资源进行更灵活有效的重构，进而促进企业通过架构性创新实现内部资源与外部环境的动态匹配。在这种观点下，作为特定的结构特征和组织能力，组织模块性与动态能力是独立并行的，两者在促进组织适应动态环境的过程中发生着交互促进作用。
然而，在SANCHEZ等[11]、PIL等[26]以及PANSL等[27]的研究中，则隐含着模块性促进动态能力的观点。但是，这3个研究所分析的层次和解释逻辑是不同的。SANCHEZ等[11]以产品开发过程的模块性为背景，认为产品设计的模块性会导致组织设计的模块性；同时，他们将对动态能力的理解转化为组织在产品架构和部件上的技术学习过程。在模块性的产品架构中，各部件的技术学习过程因遵守一致的架构规则而与架构层的技术学习相分离，从而有利于两种学习过程的并行发展，加快了整体的技术进步。同样以产品设计的模块性为背景，PIL等[26]却将动态能力转化为产品的创新能力，并认为部件间的相互独立降低了信息处理的负担，提高了产品渐近性创新的速度和可能。PANSL等[27]则将研究焦点转移到了企业层次，他们认为模块化，即模块性的提高过程是组织的关键职能活动被分解为特定运作惯例和战略惯例的过程。其中，运作惯例负责企业的运作职能；战略惯例旨在对运作职能做出修正，是企业动态能力的具体形式。运作惯例和战略惯例的分离促进了战略惯例的独立发展。由此，模块性的增强将有利于提高企业的动态能力。
除了在因果关系和解释逻辑方面存在差异之外，上述研究的分析层次和概念理解也缺乏一致性。
首先，在分析层次上，GALUNIC等[8]以多事业部企业为研究对象，将各事业单元视作组织模块；SANCHEZ等[11]、PIL等[26]则以产品开发组织为分析对象，将各部件的设计团队视为组织模块。相比而言，唯有PANSL等[27]关注了单事业部企业所具有的模块性，并将企业各部门视作组织模块。可见，现有研究对单事业部组织的关注是不足的，而这种组织形式又是最为普遍的。
其次，在对组织模块性的理解方面，GALUNIC等[8]、PIL等[26]以及PANSL等[27]以模块之间的松散联系和混合搭配来定义模块性，SANCHEZ等[11]的定义则注重模块间界面的标准化程度；在动态能力方面，GALUNIC等[8]把动态能力等同于架构性创新，SANCHEZ等[11]把动态能力转换为针对产品架构和部件的技术学习过程，而PANSL等[27]则将动态能力定义为改变运作惯例的战略惯例。综上，现有研究对关键概念的理解是不一致的。
为弥补上述研究的不足，本文将继承ZHANG等[15]对模块性的二维解释以及TEECE等[10]与RISENHARDT等[24]基于组织过程对动态能力的定义，以单事业部企业为研究对象来探讨组织模块性与动态能力之间可能存在的联系。
2 研究方法
本研究试图解决一个“怎么样、为什么”的问题，是一个探索性导向的研究。由于很难把组织模块性和动态能力从企业的具体运营情景中分离出来，只有通过直接的观察才能发现两者之间可能具有的联系，因此，本研究将采用探索性案例研究的方法[28]，以一种扎根式和归纳性的方式来研究问题。
2.1 案例研究的性质
“案例研究是在探索难以从所处情景中分离出来的现象时所采用的研究方法”[28]。案例研究方法可以从研究目的、分析层次和样本数量3个方面进行分类（见图1）。根据本研究的问题和关注现象，将所进行的案例研究确定为一个“探索性的嵌入式单案例研究”。
图1 案例研究性质的三个维度③
现有研究对组织模块性和动态能力之间的关系所做的判断是相互矛盾的，解释框架也缺乏统一性，并不能利用解释性案例研究来验证某一个观点或解释具体现象，而这种方向明确而结果不确定的问题更加适合进行探索性的案例研究[28]。鉴于此，必须以一种探索性的方式深入到企业具体情境中，观察和确定组织模块性和动态能力之间到底有怎样的联系。
为了寻找组织模块性和动态能力之间可能具有的因果关系，首先需要能够观察到两者的变异在时序上具有前因后果的特征[29]，而不是简单的相关，因此，需要进行一个纵向的观察，而单案例研究更加适合进行纵向观察，即对2个或多个不同时点的同一案例进行研究。同时，为凸显2个变量之间的联系，希望选取一个具有代表性甚至略带极端性的调查对象，这也正是单案例研究所具有的优势[28]，因此，选择了一个在动态环境中快速发展、具有较高适应性的案例企业，并在这一典型案例中观察组织模块性与动态能力之间的联系。
对组织模块性的观察是一个嵌入性的分析过程。组织模块性虽然是系统整体的结构属性，但是为了描述这种结构特征，必须深入到下一层次的多个子系统中，考察子系统内部以及子系统之间联系的紧密程度，并观察它们相互联系的规则化程度。由此可见，本研究对案例企业的分析过程必然也是嵌入性的。
2.2 案例企业的选择
本文所选择的案例研究对象巨人通力电梯有限公司（简称“巨通”）位于中国浙江省湖州市南浔经济开发区，2005年初由浙江巨人电梯有限公司（简称“巨人”）与全球最大的电梯制造企业之一——芬兰通力集团（简称“通力”）合资创建。合资公司总投资规模达2亿元人民币，“巨人”持股60％，“通力”持股40％。在此之前，“巨人”已具有25年专业制造电、扶梯的历史，是当时国内最大的民营电梯整机制造商。在合资后，“巨通”以连续4年营业额和订单规模50％以上的增长速度，在行业中创造了新的成长奇迹。之所以选择“巨通”作为案例研究的对象，主要考虑了产品特征、行业环境和企业发展3个方面的原因：
（1）产品特征 电梯是一种复杂的大规模定制产品，它具有较高程度的模块性特征。这种产品结构上的模块性必然会对组织结构和过程的设计产生重大的影响[6]，这使得电梯整机制造企业非常适合有关组织模块性现象的研究。
（2）行业环境 随着住宅市场的巨大变化，中国已经成为全球容量最大、增长最快的电梯市场，进入20世纪后，我国电梯市场始终保持年均20％的增速。在“巨通”成立的2005年，国外品牌占据了中国电梯市场份额的80％，销售额占85％。在此之后，国内自主品牌电梯企业的追赶速度明显加快，到2009年底，外资品牌的市场份额降低到75％，国内自主品牌则提高到25％（数据来源：中国电梯网）。在这样一个巨大机会和激烈竞争并存的动态环境中，产业内企业的适应过程也就更加值得关注。
（3）企业发展 除合资企业“巨通”在竞争激烈的行业内实现了快速而稳健的发展之外，其投资母体“巨人”在此前27年的成长历程中积极与外部研究机构开展合作，不断地进行管理创新和技术创新。例如，1995年“巨人”与浙江大学合作研发以仓库管理、合同管理为中心的MIS系统以及液压电梯；1999年成立了“浙江巨人—浙江大学先进制造技术开发中心”，开发并实施ERP管理；2002年，浙江省“十五”重大科技专项、由该公司与浙江大学联合开发、初期投资超过400万元的科研项目——大批量定制MC系统项目正式启动，该项目于2004年初验收完成，并与同年年末在公司全面实施。
在公司快速的发展过程中，组织结构因战略调整和信息化技术应用曾发生了明显的变化，技术能力和产品营销能力也得到大幅提高。可以判断在这些过程中，组织模块性和动态能力必然发生了显著的变化，从而有利于观察和识别两者之间所可能具有的联系。
2.3 案例数据的收集
研究主要通过深度访谈、现场观察和阅读公司书面材料、网页信息及相关技术文献等途径进行数据收集。其中一手资料的收集开始于2007年，研究小组经内部人员引荐和安排，先后与公司的8位中高层管理人员进行了面对面的半结构化访谈，平均时间为90分钟。此外，研究小组曾多次在公司生产部部长和其他人员的陪同下参观生产车间以及电梯安装和维修现场，深度了解产品制造、安装和维护等环节。
同时，研究小组获得了部分内部电子和纸质材料，如公司的文档资料、重大事件的新闻稿、公司和产品宣传手册以及公司内刊《巨人通力空间》等资料；还通过定期浏览企业网站对案例企业进行纵向跟踪。研究小组对访谈笔录、现场观察记录以及上述获取的二手资料进行整理、分类和编码，将上述多种途径所获得的调研材料统一归档，形成案例研究的数据库。
2.4 案例研究的策略
为了揭示组织模块性和动态能力之间可能具有的因果联系，对案例企业的分析过程采取如下策略：
（1）变量间因果关系 通过描述企业的日常运营过程，识别组织系统中的核心子系统或模块，并试图呈现它所具有的模块性。然后，确定组织模块性发生显著程度变化的某一时点或时期，并观察在结构发生变化之前和之后的两个区间内，组织的动态能力是否发生了变化。如果结构变化之前能力的变化较为明显，则试图通过访谈和分析来确定和解释“能力影响结构”的因果关系；如果在结构变化之后能力的变化较为明显，则采用相同的方式去解释“结构影响能力”的因果关系。以此，本文试图去寻找组织模块性和动态能力之间可能具有的因果联系。
（2）组织模块性 对于组织模块性的描述，将通过绘制企业系统的结构矩阵简图，来确定模块性程度的变化。其中，对程度变化的判断也仅限于一种“离散型的结构分析”。这类分析常常无需精确的数学工具即可进行。一般而言，更为粗略和简单的论证就足以阐明两个变量之间的不同[30]，因此，本文将通过描绘组织在“近似可分解性”和“设计规则”两方面的离散型变化来揭示组织模块性的程度变化。
（3）组织动态能力 对于动态能力的描述，本文以观察和寻找动态能力所嵌入的特定组织过程为途径。根据前文对动态能力性质的阐述，可以为承载动态能力的组织过程提出如下两个判别标准：①这种组织过程不直接参与企业常规任务的执行，从而对动态能力与运作能力做出区分；②这种组织过程将会改变组织的其他运作能力或惯例。如果某一组织过程满足这两个条件，那么本文将认为这一组织过程承载了企业某一特定的动态能力。
3 案例描述
3.1 “巨通”的运作过程
图2是“巨通”组织图，这个图简要地说明了企业如何运作或者产品创造的工作流程[31]。由于未直接参与产品创造的决策过程，公司的信息、人力资源、财务和法务等管理支持性部门并未反映在组织图中。本文着重分析了企业价值链上7个部门间在常规任务执行过程中的相互协作关系。在图2中，实线代表部门之间发生的直接沟通协作，虚线代表编码化数据的传递，灰色方块代表企业外主体。
图2 “巨通”的组织图
电梯是一种定制化的产品，提供这一产品的第一个工作环节是获取客户需求信息。销售人员通过与客户进行沟通解读其产品需求，包括客户对产品功能、外观、价格等方面的模糊性描述。客户信息的获取和解读工作往往由公司分布在全国各地的分公司或代理商来执行。根据客户所需产品的定制化程度，产品创造的工作流程可以分为两种形式。
（1）如果客户所需求的是标准化产品，“巨通”的工作流程则较为简单。分公司的工作人员通过解读客户模糊信息，直接确定产品的型号与价格，并与之商定购买合同。签订合同后，分公司通过远程信息系统——SO（same office）将订单信息发往公司总部的销售部，销售部将标准化的订单直接录入公司的大规模定制信息（mass customization,MC）系统。MC系统根据产品的“标准配置”自动生成产品的材料单（bill of materials,BOM），供生产部制定产品部件或模块的生产和采购决策。若客户需求的标准化产品已有库存，则可由生产部直接发货到安装现场。
（2）如果客户需求的是非标产品，企业的工作流程则较为复杂。分公司将客户的非标信息经SO发送到总公司，由工程部对非标进行评审，给出产品报价。由于电梯的模块性结构，因此，若非标出现在某个或某些特定的模块上，工程部仅需要对这些模块进行调整和报价分析；若非标出现在产品架构上，评估范围将涉及多个模块的调整；当非标信息难以编码化并通过SO进行传输时，工程部工作人员需要赴现场进行分析和测量。然后，分公司就非标产品的解决方案和报价与客户进行购买合同的协商。签订合同后，产品订单经销售部传送至工程部。工程部对合同进行技术过滤，产品结构中的标准模块可经MC系统直接进入生产或采购阶段，而非标模块则停留下来由工程部负责解决，即确定非标参数的具体数值，并在需要时向技术部寻求技术支持。非标问题解决后，工程部将非标参数的确定值输入MC系统，非标模块或部件进入生产或采购阶段。
非标准数与标准参数并没有明确的界限，因企业的产品标准数据库而异。企业的产品参数越丰富，它所遇到的非标问题就越少。虽然以“非标”为名，但对于电梯制造企业来讲，非标的出现和解决却属于常规性任务。据公司工程部部长介绍，通常在10个项目中就有4个项目会出现非标，但非标的程度是有差别的。有的非标涉及机械部件的尺寸调整，有的涉及电器件问题。在“巨通”中，当某个“非标点”反复在不同的订单中多次出现时，工程部就会将非标问题交给技术部门，由技术部门考虑将非标点的解决方案写入标准化的技术规则中。在竞争激烈的电梯行业中，降低和解决“非标”的能力已经成为企业缩短产品生产周期，提高竞争力的重要因素之一。
当产品的模块或部件经自制或采购完成后，由公司的安装部门进行检验和调适，调适无误后入库或者发往安装现场。由此，产品进入安装阶段。由于电梯安装过程的行业同质化程度高，呈现出较低程度的专用性，因此“巨通”往往将安装工作外包给当地的安装供方。公司的安装部根据安装供方的技术能力和以往业绩进行筛选，并在当地分公司的协同下对安装过程进行监控和技术支持。电梯的安装经检验合格后，交付客户使用。最后，由当地分公司负责电梯使用过程中的维护工作。
“巨通”将涉及工程现场的活动称为“前线”。从图1和上述日常工作的描述中可知，“前线”的参与者主要有3个部门：分公司负责产品的营销工作，对客户信息进行收集和解读，并形成订单合同；工程部负责合同的技术评审、提供土建图和非标的解决方案；安装部负责组织产品的安装工作，因此，这3个部门经常会赶赴“前线”参与工程现场工作，相互间的直接联系也较为紧密。相比，生产部、供应部和技术部则不直接参与“前线”工作。在这3个部门中，生产部和供应部往往接受的是参数化的信息，因此与其他部门的直接联系较少。技术部在负责新产品研发的同时，会就较为复杂的非标问题为工程部提供技术支持，并接受工程部的技术反馈，调整或丰富产品参数数据库，因此这两个部门之间也会发生直接的联系。
3.2 “巨通”的组织模块性
根据对“巨通”日常运营过程的介绍，对各部门之间相互作用关系的分布有了概念化的认识。根据结构矩阵的绘制方法，将“巨通”的组织图（见图2）转变为结构矩阵（见图3）。
图3 “巨通”的组织结构矩阵简图
图3中的每个部门都可看作是一个内部紧密联系的模块，并处于组织系统的同一层级。无法描绘出模块间所发生的所有作用关系，但可以大致判断相互间作用关系的强弱。例如，相比与其他部门，工程部与参与前线工作的分公司协作较为密切，因此在矩阵结构中两部门的交叉处分配了较多的相互作用关系（×）；而销售部与供应部基本不发生直接的业务往来，所以在两部门的交叉处未分配作用关系。
从上述组织运营过程的描述中可知，公司内部6个部门（分公司除外），均与公司的MC系统相连，并通过MC系统完成大部分常规任务。通过MC系统，组织模块（部门）之间上传和接受编码化和标准化的工作信息；也就是说，MC系统明确规定了模块间相互协作的界面和工作职责，将部件间常规的业务流程编码化。根据BALDWIN等[5]的模块性理论可知，MC系统在总公司内部承担了设计规则的作用，它明确说明了各部门的工作职能、标准化的信息交流界面以及工作集成方式。在总公司与分公司之间，MC系统被SO系统所代替。通过SO系统，总部与分支机构之间在产品选型、价格测算与核算、电子评审、土建图设计等工作上实现了数字化连通，使几乎所有工作信息得到可控，因此，在“巨通”中，MC系统和SO系统已成为模块性中设计规则的现实载体。
MC系统工作的基础正是关于产品的各种技术性数据规则。在“巨通”中，只有技术部具有增加和修订这些规则的权利。由此可见，“巨通”的技术部便是组织规则中界面、集成协议和测试标准的制定者。当然，公司高管团队对各部门职能范围的确定具有重要作用，因此高管团队无疑也是企业规则的重要设计主体。但是，本文主要分析各部门的业务性和技术性联系，因此将设计规则的主要设计主体限定为“巨通”的技术部。虽然在“巨通”的组织系统中，作为设计规则的MC系统是明确而编码化的，但并不是固定不变的。技术部会经常根据研发工作的结果和非标解决经验对这些技术规则数据库进行更新和维护。
MC系统的实施使得各部门之间的大部分相互作用关系转化成了明确的规则，并不再需要人为的协调。在MC系统实施后，组织模块之间大部分作用关系被MC系统明确并固化（见图3），使原本处于模块之间的作用关系转移到了各模块与设计规则之间，增强了模块之间的独立性。同时，各部门的权责和绩效也更加清晰，于是公司将更多的决策权下放给各部门。尤其是处于“前线”的分公司和工程部得到了更多的授权。在被赋予更多决策权的部门内部，员工之间的协作关系也就变得更加紧密。从作用关系的分布来看，模块间的作用关系一部分被设计规则所解释和固定，一部分被转移到了各模块内部，从而也增强了系统整体的近似可分解性。由此，本文认为MC系统和SO系统的应用显著地增强了“巨通”组织系统的模块性。
“巨通”的MC系统于2004年末在公司范围内全面实施，因此可以将这一时点作为“巨通”组织模块性变革的分界线，分析此前和此后公司技术能力和营销能力的变化。
3.3 “巨通”的能力发展
由于技术能力和营销能力是企业运营中非常重要的两种运作能力[32]，本文将着重分析“巨通”在技术能力和营销能力两方面的变化。“巨通”是在“巨人”的基础上，引入“通力”的投资设立而成。在合资公司成立后，组织的基本架构、办公和生产场所以及核心管理人员均保留了原“巨人”的设置。从公司公关部部长提供的一份组织结构图中可以看出，除技术总监由“通力”的戴佳力先生担任外，其他职位均由原“巨人”管理人员所组成，因此，可以将“巨通”的能力发展过程等同于“巨人”的能力发展过程；换言之，两者的能力发展过程完全可以衔接在一起，尽管“巨人”在法律形式上已经不存在。根据所获得的调研资料，本文绘制了“巨通”能力发展过程的简图（见图4）。
图4 “巨通”的能力发展过程
图4中的横轴代表时间的推移，其中实线部分的开始表示研究小组于2007年8月首次进入总公司进行实地调研，此后与公司始终保持联系，并通过多种途径持续更新企业发展的相关信息以实现纵向跟踪；虚线部分表示研究者根据受访谈者的回忆性陈述、内部记录材料和来自公司网站的新闻报道所整理而得的内容。依照时间顺序，本文将公司的营业额增长趋势和一些显示企业能力成长的重要事件绘制在图中。
从2000年至今，我国电梯行业的市场规模保持着15％～20％的增长速度，而“巨通”在此期间的营业额和订单增长速度始终超过了市场整体规模的增速。可见，公司的行业地位或竞争优势一直处于不断提高的状态。那么，与公司竞争优势相对应的运作能力，也必然受到了动态能力的推动，实现了持续的增长[23]。然而2006年以后，公司的市场地位实现了更大幅度的提高，故可以推断，在此之后，公司的动态能力明显提高。既然已经明确了动态能力的存在和变化，那么要进一步寻找出动态能力存在的组织过程，即运作能力的发展过程。同时，由图4可知，企业能力发展的重大转折发生在“巨人”与“通力”合作组建新公司之后，故以此为界把公司的能力发展过程分为2个阶段，分析公司动态能力的组织过程基础。
3.3.1 阶段一：合资前的能力发展
公司最早涉足电梯整机业务是在1978年5月，当时的主营业务是机床和阀门的生产。1990年，公司更名为“浙江省湖州市电梯总厂”，将主营转向电梯整机业务，并不再生产阀门。1991年，公司引入技术人员，开始了“迈小步、不停步”的技术改革：当年9月，首部自动扶梯产品交付客户使用；次年6月，乘客电梯由电脑控制取代继电器控制。1994年公司更名为“浙江巨人电梯有限公司”，并于次年在乘客电梯上全部采用调频调压调速技术。
在早期发展过程中，公司就已经开始与浙江大学机械工程学系合作。公司的液压电梯和自动人行道技术都是与浙江大学合作研发而成的。1999年11月，公司的“浙江大学先进制造技术开发中心”正式成立，标志着公司与浙江大学稳定合作关系的建立。2001年1月，公司的无机房和小机房电梯产品上市；同年6月，被省科技厅命名为“浙江省高新技术企业”。
在营销能力发展方面，公司从1993年开始在全国范围内开设销售、安装和维保“一条龙”服务的驻外分支机构，以华东和沿海地区作为主要的销售市场。截至2005年合资公司成立前，公司已经建立了16家综合性的分支机构。
1994～2004年，公司在技术能力和营销能力上的不懈努力帮助公司实现了稳定而持续的发展。如图4所示，这一时期公司的发展速度始终保持在25％～30％。
虽然在这期间，公司开始注重研发工作的投入，但是始终处于技术模仿阶段。正如公司原技术部部长朱昱（现任总经理助理）所指出的：“早年，我们搞产品研发主要遵循的是跟随战略，市场上什么产品好销，就如法炮制。可是，跟随只能得益于一时，却不能获益长久。那时候，‘巨人’电梯的产品技术总是跟着别人走，慢人一拍，占领不到市场的制高点。”
公司在此期间所推出的产品也印证了朱昱的观点。虽然，公司积极地与浙江大学进行着技术合作，但是所推出的产品并不是市场中的最新产品。例如，世界上第1台无机房电梯是由“通力”在1996年开发，引起了一场电梯技术的革命，此后全球兴起了无机房和小机房产品的生产。2000年，在浙江大学现代工程制造研究所的协助下，公司技术部攻克了无机房和小机房的技术难题，并在次年1月，向市场推出无机房和小机房产品。换言之，这一阶段的技术进步可以看作是公司“技术部的产品模仿”和“与浙大的技术合作”的结果。本文将这两个组织过程（见图4）定义为企业动态能力的现实载体，推动着企业技术能力的发展。
3.3.2 阶段二：合资后的能力发展
合资公司成立后，“巨通”的技术进步速度明显加快。如钱江（现任董事长）所强调的：“合资公司成立后，当前工作的重中之重就是技术的引进和消化。根据签订的合同，“巨通”可以得到通力集团所有的动态技术，包括通力集团全线产品的技术。”
由于公司已经具有了完整的产品线，因此主要进行的是技术的嫁接改造，首先从能明显提高产品档次的部件技术着手，如在合资公司成立当年，就已经完成了控制器、变频器等控制技术和部件的引进和整合。至2007年年末，公司已经完成了全部技术的过渡工作，其中包括“通力”最先进的无机房和小机房技术以及门机系统和操作盘等关键部件技术。
与此同时，公司也增加了对内部研发工作的投入，每年拿出600多万元进行电梯、扶梯产品的研制，力求做到舒适、节能、环保。这些技术的进步不再以模仿为主，而是更多地体现了自主创新。例如，公司目前正在研发6 m/s的电梯以用于50层以上的高楼，而国内满足这一层高的电梯普遍是4 m/s的，6 m/s的产品还主要依赖于进口。技术队伍的壮大同样说明了公司在研发投入方面的重视，在合资前，“巨人”技术部中生产工艺、工程设计、研发设计人员加起来还不到20人；现在，仅研发设计人员就有40人。在2009年，公司组建了新的研发中心；次年3月，耗资3000万元兴建的研发中心大楼正式启用。
另外，公司继续保持与浙江大学的技术合作。例如，2007年，公司与浙江大学联合开发的“高速高舒适性曳引电梯关键技术研究与产业化开发”项目获得成功，开创了该技术在国内市场的先例。2008年9月，成立“巨人通力电梯有限公司院士专家企业工作站”，加深了与以浙江大学机械工程学系博士生导师、中国工程院院士谭建荣教授为核心的科研团队的合作。
从对公司技术进步的描述中可以看出，原本在第1阶段推动公司技术进步的组织过程，即“技术部的产品模仿”和“与浙大的技术合作”，在合资后逐步发展成为了“三驾马车”，即“向通力的技术学习”、“技术部的自主研发”和“与浙大的技术合作”。其中，公司内部研发的技术推动地位进一步提高，超过了“与浙大的技术合作”过程的作用。这3个重要的组织过程成为了企业在技术领域中更高动态能力的现实载体。
在营销能力的发展方面，在合资之后公司对营销模式做了大幅度的改革。“巨通”加强建立并完善遍及全国的销售服务网络，将职能与资源向前线推进，实行“后方服从前线、全线服从市场”的基本经营理念。分支机构包括各地分公司或办事处由合资前的16家，迅速扩张到了2007年中期笔者进驻调研时的30家。截至2010年年初，公司分支机构的规模已经达到40家，遍及了除西藏外全国所有省份和直辖市；产品代理商的数量也达到了300余家。
从合资后的第1年开始，公司在每一年的元旦前夕召开以次年年份命名的年度营销会议。年会的参与者包括来自全国各地的代理商负责人与代表、公司驻外分支机构的负责人与代表以及公司各职能部门的负责人与代表。在会议上，全面总结过去一年在产品营销上取得的成绩和经验，制定次年的营销指导思想和行动纲领，对先进单位进行表彰。通过这样常规性的会议，公司及时地总结营销工作经验，根据市场环境的变化对营销模式进行审视和调整。由此，本文总结了推动“巨通”营销能力发展的两个组织过程，即“加强销售网络建设”和“持续改进营销模式”，它们共同构成了“巨通”在营销领域中动态能力的组织过程基础。
在分别发现了“巨通”组织模块性与动态能力的变化后，下面就两者之间可能存在的联系进行分析。
4 分析与讨论
如前文所述，“巨通”MC系统和SO系统的实施提高了组织结构的模块性，由此本文将这两个信息系统实施的年份确定为组织模块性程度的变化时点。MC系统于2004年初验收完成并于同年末在总公司全面实施，SO系统则于2006年中期投入运营。
将这两个信息系统的运行看作是组织模块性提高的变革标志，并非意味着信息系统的运用就伴随着模块性程度的提高，只是在“巨通”的具体背景下，企业在实施两个系统的过程中，增加了对各部门（组织模块）业务联系的规则化程度，并给予了各部门更多的决策授权。由此，本文认为在“巨通”中，MC系统和SO系统的实施推动了组织模块性水平的提高，因此将它们的实施视作“巨通”组织模块性增强的标志。将MC系统和SO系统的实施时点绘制在“巨通”能力发展的简图中（见图5）。
图5 “巨通”的组织模块性与能力发展
在动态能力的变化方面，合资企业建立后，“巨通”的动态能力也有明显的变化。在合资前，公司的动态能力体现或嵌入在“技术部的产品模仿”和“与浙大的技术合作”两个组织过程中。在合资后，公司逐步发展了更多的组织过程以推动技术能力和营销能力的增强，其中原有“与浙大的技术合作”被保留，而技术部自主研发的作用则进一步加强，因此，可以认为在合资后，“巨通”的动态能力实现了大幅提高。
本文将“巨通”营业额和订单数的增长归功于动态能力的作用，是因为它们的增长代表着“巨通”竞争优势的提高。无论是合资前还是合资后，公司订单数量的增长速度都高于国内市场整体规模15％～20％的年增长速度，这意味着公司市场地位和竞争优势的提高。由于企业的运作能力直接决定了它在当时的竞争优势[22]，因此，竞争优势的提高必定来自于动态能力对运作能力的推动。在本案例中，“巨通”的运作能力被具体化为技术能力和营销能力。
由图5可知，从组织模块性和动态能力的变化时点或区间上看，组织模块性的提高在先而动态能力的增强在后，因此，本文拒绝了“动态能力”正向影响“组织模块性”的备选观点。但是，也不能简单地根据变量变化的先后顺序，得出“组织模块性”正向影响“动态能力”的结论，因为从表面上看，似乎与“通力”组建合资公司的组织变革对此后动态能力的增加有直接推动作用。案例研究不同于实验研究，研究者无法通过设置控制组的方式排除其他事件对变量变异的影响，从而将现象从情景中分离出来[28]，因此，必须以一种剥茧抽丝的方式在具体情境中去分析“组织模块性”对“动态能力”的影响。
与“通力”合资组建新公司是“巨通”动态能力发展的重要推动因素，但是，在合资时新公司“巨通”较“巨人”并未有重大的改变，前者几乎沿用了后者所有的组织设置；合资仅为新公司带来了向“通力”吸收先进技术的学习机会，而“巨通”仍需建立新的组织过程来实现这种潜在的收益。其中，最重要的便是完成技术的引进和消化过程，即向“通力”的技术学习过程。
经过进一步的分析，MC系统的实施在两方面促进了“巨通”技术能力的发展过程。
一方面，在研发MC系统的过程中（2002～2004年），“巨人”对公司12大类100多种产品的海量信息进行了整理，建立了规范、准确和完整的基础数据库，并重组、优化和疏通了各职能部门的业务联系渠道，使公司内部信息进一步标准化；简化和清晰的业务流程改善了过去“多通道”管理的弊病，使产品数据唯一、准确。由此，“巨人”在合资（2005年）前，已经建立和完善了清晰的技术资料数据库，它们是组织模块性中设计规则的技术基础。这些完善的技术数据资源加速了“巨人”与“通力”的合资过程。公司的公关部部长在接受访谈时曾提到，公司能在短时间内完成合资很大程度上得益于原“巨人”的技术数据管理体制。公司在短时间内就整理好了相关的技术资料，并递交给“通力”。“通力”通过这些资料很快就了解了“巨人”的技术能力，以此签订了非常具体的分步式技术引进协议。在技术引进阶段，根据所建立的技术数据库，“巨人”和“通力”都对公司的现有技术基础有了清晰的认识，明确新公司在哪些具体的技术领域中存在欠缺，从而有的放矢地引入新的技术。例如，在合资公司成立初期，“巨通”并未引入全新的产品线，而是从局部嫁接改造做起，首先引入了控制器、变频器等控制技术，然后才逐步发展到对无机房和小机房整体技术的引进。这种明确而逐步的技术引进过程，也保证了公司技术人员可以很好地消化和吸收新的技术知识。由此，可以认为组织模块性中设计规则（MC系统）的应用实施促进了公司向“通力”进行技术学习的过程。
另一方面，MC系统的实施使得公司的技术部更加独立，从而可以将本部门的工作精力集中在新技术的引进和消化上。在实施MC系统前，技术部主要从事的是现在工程部的任务，即参与前线工作。那时，技术部的工作主要是解决订单中的非标问题，无法将注意力集中在新产品的研发上，所以公司通常去模仿市场中销售好的产品，难以做出创新。对于一些重大的技术改造，也只能通过与浙大机械工程学系的合作来完成。在研发MC系统过程中，公司将工程部从技术部分离出来，将处理非标经验丰富的员工集中到工程部，并加强与前线的联系；技术部则独立出来专门负责新产品的研发和同浙江大学的技术合作。工程部与技术部的分离，在合资后也加快了公司向“通力”学习新技术的步伐。由此，可以看出组织模块性的提高对“巨通”的“技术引进”、“内部研发”和“合作开发”的组织过程都具有正面的促进作用。
在营销能力的发展方面，SO系统的实施同样做出了巨大贡献。根据公司“全线支援前线”的指导思想，信息部协同技术部于2006年开始研发SO项目。运用互联网技术，公司在全国所有分支机构与总部之间建设局域网，并通过该系统实现了产品选型、价格测算、电子评审、土建图设计自动化等全流程售前支持工作，创造了从规划到上线全过程42天的最快速度。SO系统上线运行以来，收集的市场信息量大幅增长，为公司赢得更多的产品订单打下了基础。
在实施SO系统后，总公司与分支机构之间的信息交流几乎完全实现了标准化，每个分支机构都仿佛是一个具有标准化界面的“营销模块”。这样，只要营销人员对这种标准界面有准确的理解，公司就可以快速地建立新的分支机构，实现“营销模块”的“即插即用”。由此，公司在SO系统建立后，可以在3年内将分支机构从最初的16家迅速扩展到了40家。可见，SO系统的实施对营销能力的发展功不可没。
综合上述内容，本文认为在案例企业中，MC系统和SO系统的建立和实施，即组织模块性的增强过程有效地促进了企业动态能力的发展，它们之间的关系见图6。
图6 “巨通”的组织模块性对动态能力的作用关系
5 结语
本文以“巨通”为研究对象，通过探索性的嵌入式单案例研究对组织模块性与动态能力之间可能存在的联系进行了分析。在案例企业中，MC系统和SO系统的实施，使各部门之间的大部分业务联系被转化为标准化的界面规则，并赋予了各部门更多的决策权限，从而提高了组织系统的模块性。在“巨人”与“通力”合资组建“巨通”后，组织模块性的提高促进了新公司动态能力的增强，从而进一步提高了以技术能力和营销能力为代表的企业运作能力。由此，笔者提出如下观点，以在组织适应复杂动态环境的结构基础和能力基础之间建立了初步的因果关系认识：
命题 组织模块性的增强会正向促进企业的动态能力。
从研究结果的效度方面讲，虽然单案例研究在研究结果的外部效度或一般性方面可能有所损失，即不能顺利地推广到其他类型的案例中，但这一局限被本研究的探索性目的所减弱。作为一个探索性的研究，案例企业的典型性将有助于发现变量之间模糊的因果关系，为未来旨在阐述和检验理论一般性的机制分析与假设检验指明了研究方向。
注释：
① 现有国内研究普遍将“modularity”和“modularization”同译作“模块化”，本文认为这样的译法将会模糊两者分别具有状态描述和过程描述的性质，故将前者译作“模块性”，保留后者的“模块化”译法。
② SIMON[13]在归纳复杂系统的结构特征时指出，近似可分解性是指在复杂系统的任意层级上，子系统之间的作用强度虽然弱于系统内要素间的作用强度，但却是不能忽视的一种属性。
③ 根据文献[28]的观点整理
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