全面深化省级供销社体制的改革，本文主要内容关键词为：供销社论文,省级论文,体制论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
自1998年下半年以来，浙江省供销社对本级社有资产营运主体浙江省兴合集团公司及直属企业全面进行了以产权制度改革为核心的新一轮企业改革。改革的指导思想是：以邓小平理论和党的十五大精神为指针，以市场经济为取向，以建立现代企业制度为目标，以深化产权制度改革为核心，以转换经营机制为重点，以与资产重组和结构调整相配套，上下联动，整体推进，全面实现产权制度、组织制度和管理制度的创新，为跨世纪的再发展创立体制和机制优势，最终达到提高整体竞争力、提高集团经济控制力、提高企业经济效益的目的。
一、突出以产权制度改革为核心。
产权是市场经济的基础和一切权力的源泉。
1、通过清产核资，建立出资人制度，进一步明晰产权， 优化股权，落实债权，明确责权。从供销社集体所有制性质的实际出发，省供销社本级包括各直属单位的社有资产的所有者是省供销社，省供销社授权兴合集团公司统一营运社有资产，实现社有资产的保值增值，以切实改变社有资产名为省社所有，实为企业所有的状况。
2、面向全社会，面向市场，形成集团公司开放、多元、 混合的产权结构，促进资本的有序流动和开放，推动产业的升级和转移。在组织体制上，构筑拥有核心层、紧密层、松散层、加盟层企业的集团新体系。
3、以绝对控股、相对控股、参股、 不参股等形式全面进行以公司制为主体的改制，探索集体资产的实现形式，实现社有资产股权化、企业产权主体多元化和社有资产产权流动市场化。
4、根除出资者负无限责任、 省供销社（集团公司）包揽企业经济包袱的旧制度弊端，切实转换经营机制，使企业真正成为“四自”市场竞争主体和法人实体。
二、全面认识新体制的内涵，在深层次上把握新一轮企业改革的实质内容。
——过去产权主体、经营主体、利益主体等都是单一的、封闭的又是虚拟而模糊不清的。而现在起要求是市场化、人格化、多元化，是开放性、混合型的，你中有我，我中有你，相互渗透，加盟、兼并、参股等是常事。
——过去人、财、物是行政性、统一性、指令性的，是单位或部门所有，划地为牢，难以向优质、高效企业流动，难以形成市场选择和优化配置的机制，而现在起人、财、物作为生产力的基本要素是市场化、价值化和利益最大化，流动和配置是动态的、多样化的，员工的身份也不再是基本不变，劳动关系、劳动力价值将由市场来决定。
——过去企业建制和组织制度基本上是一成不变的，决定企业和员工命运的是领导和组织。现在起每个企业的生存发展完全取决于经营者、股东和员工自身的素质，取决于企业在市场的生存能力，企业不可能是常青藤，随时都要接受市场经济优胜劣汰的严峻考验。
——过去责权利关系是错位的，经营者和员工有利益而基本没有风险，由集团公司一肩挑负无限责任；权力又是无所不包的、随意的和不确定的。现在起责权利应是相互制衡的，风险、责任和收益要按资产关系、股权比例来确定，权利和责任、风险与利益是对称的。
——过去经营者、领导班子由上面委派，既不对下也难以对上负责，其政治、经济待遇是由上面定的，地位取决于机构的行政级别。现在起企业要突出内在的自治与管理。经营者和领导班子要对股东、企业和员工负责，由股东及其托管机构按章产生，有的完全由民选产生。
——过去本级企业体制是直线型的、行政性的、统包统揽式的。现在起是以产权为纽带、以经济为主线、以契约作规范的多层次、多形式的社团性经济组织。
——过去企业无偿占用和使用公有资产或集团资产，用的、玩的是公家钱。现在起企业仰仗的是公有经济的实力，生产资料都要有偿使用，职务消费受到来自股东的限制。
三、按照市场经济原则，完善社有资产出资人制度，进一步规范省供销社、集团公司与成员企业的关系。
省供销社作为合作经济组织，对系统组织发展供销合作事业，体现合作性、社团性；对本级，作为社有资产产权代表，行使出资人权利，体现经济性、企业性。随着改革的深化，省供销社的社团性、合作性将更多的表现为经济行为和企业行为，行政行为将弱化直至消失。因此省供销社作为企业的性质长期存在。同时，省供销社作为经济组织，完全不等同于一般商品经营的企业。其经济基础在所属经济实体。失去经济实体，就没有存在的必要。因此，省供销社象过去一样包揽企业的一切不行，象政府机构一样与企业完全脱钩也不行。可行的办法是实现社企职能分开，即社有资产的所有权与经营权分开，真正构建符合供销社特点的产权体（省供销社）、营运主体（集团公司）、经营主体（社有资产投资企业）的社有资产营运体系。省供销社对集团公司行使出资人权利。集团公司作为以社有资产为主体的多元控股性公司，与成员企业既有内在的产权或契约关系，又都是市场竞争的主体和法人实体。作为兴合集团的核心是兴合集团控股有限公司，它是集团的经营管理方针的决策者，具有控股性投资性质，集团公司下面的各个成员企业，并不是集团公司分支机构或附属机构，都有自己的独立经营活动，自主经营，自负盈亏。
四、因企制宜，灵活采取多种改制形式
1、根据资产质量、业务的特点、企业素质和发展前景不同， 采取不同的改制形式。对资产规模较大、发展前景较好、效益增长有潜力的企业，实施股份制改造；对于资产规模较大、效益一般、前景明朗的企业实施有限责任公司改造；对于资产规模较大、经济包袱亦重或资产规模不大、效益较差甚至潜亏严重属于充分竞争业态的企业，实施以职工控股的有限责任公司；对接近资不抵债或负资产的企业，采用零资产转制民营化。
2、企业可以整体改制，也可以业务为纽带实施不同形式的改制。 由此重新构造省供销社、集团公司与原直属企业的产权关系，可以是绝对控股、相对控股，亦可以是参股或加盟。
3、股本的设置。总的既要考虑企业的资产规模、质量、 赢利能力、发展前景等因素，又要掌握股份以增量投入，存量置换为主，企业原有资产的投资入股原则上实施按值确认。
4、妥善清理和处理改制企业的资产与经济包袱。 省供销社本级资产（含商标、商号、工厂技术、非专利技术等无形资产）是经过几十年的积累和发展形成的，依靠这些资产，不仅要承担企业改制的相应成本（如消除经济包袱等）、解决改制前离退休人员的医疗、养老金开支，更要为企业改制后增强发展后劲。
因此，资产规模较大的企业，拿出一部分资产作为集团资产投资入股；对于资不抵债或潜亏严重、包袱沉重的企业，可以少额参股甚至零资产整体转让职工民营，具体可采用包袱先挂出来、权益新股东资金置换，或资产包袱全挂出、重新整合。对使用集团公司商号的，根据企业不同情况，或折价入股，或租赁或定期免费使用等。无形资产增值是企业活力的源泉。无形资产本身虽无独立的物质实体，但却能给所有者和经营者持续创造价值，是具有竞争优势的资源性资产，是企业经营的本钱之一，无形资产的折价是合理的，也是必需的。
经清理核实和投入改制企业股本后剩余的资产，可按值交改制企业有偿使用。对于参股企业经允许剥离出来的沉淀资产，继续挂在原公司，并明确不同经营责任予以管理。
五、建立企业内部职工持股和经营者持大股制度
1、经营者持大股。不管改革采取什么形式， 经营者是企业赖以生存发展的根基，经营者对企业的关切度如何，一定程度上决定着企业的命运。必须把立足点放在凝聚经营骨干上来，经营者持大股，尤其是主要经营者成为单个股东中最大的股东，使企业经营好坏与经营者的个人利益直接相关，而且相关度最高，这样才能使经营者责、权、利更趋一致。也可以把流通领域客观存在的灰的、暗的收入转化为合理、正当的收入、克服短期行为和商业不良行为。经营者持大股还更有利于企业凝聚人心，吸收引进人才，为企业长远发展夯实基础。
2、职工自愿入股。改制不硬性规定人人持股， 更不搞人人平均持股，但鼓励员工入股，强调经营者必须入股。人人平均持股等于新的大锅饭。过多地强调持股的平均化、福利化，难以实现企业制度的实质性转变。入股与不入股员工，今后的身份是有区别的。入股的员工，既是劳动者又是所有者，既可以按劳取酬，也有权享受企业出资者的所有权力；不入股的员工是企业的劳动者，通俗地讲是雇佣者，在企业的地位、作用显然不同于入股的员工。
3、在有条件的企业从公共积累中划出一定比例送配股。 对企业发展较快，现有资产质量较好的企业，依据剩余劳动形成剩余资本，剩余资本应归属于剩余劳动，部分剩余资本的索取应归于企业剩余劳动的贡献者的理论基础，按照省政府关于省属企业改革的文件精神，以应付工资节余、应付福利费及相应的公共积累等按照岗位、贡献、技能、工龄，并与个人现金、出资挂钩动态量化给员工。这是为了解决员工与企业利益联系不密切的情况。利用这一政策的只能是少数经济状况好的企业。
六、一切依据产权关系对成员企业实行分类管理、分类指导，重点管好社有资产产权代表和营运代表。
1、按照现代企业制度，规范建立改制企业的治理结构。 法人治理结构是由股东会、董事会、监事会以及由高级管理人员组成的决策和执行机构，它全面行使各种企业管理的权限，实行的是纵向授权制度，形成了内在的激励约束机制。股东会作为所有者集团拥有对公司的最终控制权；董事会作为公司财产的托管人对股东利益负法律责任，拥有战略决策和任免经理人员的全权；经理人员受聘于董事会，在授权范围内自主地进行决策与经营，同时接受监事会的监督。现代企业的公司治理机构表现为一种双层“嵌套”关系，既是信任托管或委托代理，又有制约监督。过去经营者主要指总经理，在企业中处于中心地位，今后经营者范围已发生变化，其主体地位主要通过股权结构、治理机构的形式来表现。改制企业必须按照现代企业制度，依据《公司法》，规范建立股东会、董事会、监事会，规范产生经理人员，并且要各司其职，各负其责，改变股东会不开会，董事会不懂事，监事会不管事的不到位状况，这是实现新体制运行的基础所在。
2、以市场化为取向，搞活社有资产产权代表的选拔任用， 形成有利于企业家成长的机制。今后，对产权代表及经理人员来说，一没有官本位，二按章程规范产生，三不是终身制。重点围绕建立组织选拔与市场配置相结合的选拔任用制度，按照以集团发展为先，企业发展需要，个人成长驱动的原则，利用市场机制，通过考核发现、民主推荐、集体提名、重点培育、工作锻炼、优质企业挑选、市场公开招聘等多种形式，突破企业垄断、身份界限和一纸定终身体制。把社有资产产权代表和营运代表的选、用、管三者相结合，体现出所有者选择、个人意志、员工民意与组织原则有效结合，尤其是参股和加盟企业，要充分尊重民意和股东意愿，试行直选制、竞选制，给一切有志者、有为者提供竞争上岗的机会，为企业发展提供保证。
3、 把社有资产产权代表和营运代表的管理提升到管理制度化阶段。企业要真正走向成熟，必须进入制度化阶段。企业的运行都是在制度的规范下有序地进行，企业的正常运行不能因为管理者的变迁而受到剧烈的影响，相反，个人包括管理者的行为必须受到制度的规范。无章可循，或有章不循，都是不可取的。从集团公司到成员企业都要建立规范、完整、适用的规章制度、决策程序和工作规则，彻底根除决策中的随意性行为和个人化倾向。
4、集团公司及成员企业的董事、 监事及高级经理人员要在提高自身素质上下功夫。要具备适应市场竞争和行业特点的决策能力、计划能力、组织指挥能力和公关协调能力，要有创新、实干、开拓、拼搏、奉献精神，不断提高自身素质。特别是要努力培养自己见事早的本事，过去那种糊涂官、太平官、安稳官在市场经济体制将无立足之地。
七、突出转换机制、创新管理，整体配套推进改革。
1、要把集团本部改革置身于整体改革之中。 集团公司总部要按照新的职责梳理职能，内部机构探索按行政、事业部制设置，彻底改革传统的行政性、机关化、家长式的管理方式、管理手段和办事程序，高层次、高质量、高效率地运作。集团公司的管理重点向核心层、紧密层企业倾斜，核心层、紧密层企业必须执行集团公司基本的规章制度；对松散层及加盟关联层企业实行契约式管理，两类企业参照执行集团规章制度。管理方式要从现行的直接管理、直接指挥转到间接管理和企业自主管理为主。集团公司主要行使的职权有：委派社有资产产权代表（董事、监事），同时结合党管干部的原则，对员工持股会选派的产权代表拥有一定程序的审核权和监督权；按股权比例和同股同利原则享受收益；管理和运作好剥离、单挂和核销资产；对企业租赁使用的集团公司资产进行保全、监控和收取租赁费；对集团公司发展作出战略规划；策划和实施集团公司资本经营；做好集团公司直接投资和控股企业重大经营和投资项目的论证和决策；对集团公司及成员企业的经济运行进行规划、服务和监控；对控股和参股企业进行审计，保障社有资产安全；对国家政策性商品经营业务进行指导、监督、检查；等等。
2、建立企业经营者责权利制衡的责任约束机制和激励机制。 必须建立一个科学的经营者管理、择用、激励、约束机制。委派的董事、监事首要职责是对社有资产保值增值负责，对集团公司负责，对企业负责，对全体股东负责。董事、监事和经理人员的失职和渎职必须承担相应的经济和法律责任。经营者在持大股经营的基础上，通过实行按经营者价值定位确定年薪，按效益和贡献取得奖励工资的年薪制为主体的分配方式，对有突出贡献的，可以奖励红股和期权，强化对企业经营者的利益激励。经营者实施年薪制，这是市场经济运行规律的必然趋势。新的年薪制要体现经营者的自身价值，主要经营者一般可高于职工平均工资的10倍以上，又要进行动态管理，与产权制度改革、责任追究、不动产风险抵押和新的考核制度同步实施，强化风险、压力和责任。不动产抵押不单是经济风险约束，还有社会以及基本生活条件的风险约束。同时，按照市场经济的运行规则，对给企业造成经济损失的经营者和当事人进行行政责任、民事责任、刑事责任追究，维护公有财产的安全，保护每个股东的权益。
3、完善劳动、人事、用工和分配机制。企业以人为本， 改革最终要改到人。要培育具有现代意识的进取精神，摒弃传统封建的惰性观念。要在人事、用工和分配机制上动真格。要借鉴私营、外资企业的用工制度和方法，把复杂的多种政策性待遇等统统直接归并体现在每个员工自身的市场价值中，铲除根深蒂固的历史关系，与员工重新订立劳动用工合同，确定新的劳动关系。不搞减人增效，就谈不上转换机制。要结合改制，建立竞争上岗和再就业服务机制，要以行业先进劳动生产率为标准，落实分流下岗的具体措施，尤其是困难的企业，该下岗的必须下岗，这不在于形式，而在于通过下岗、待业建立起市场经济优胜劣汰、能者为先的用工机制，调整人们的择业观念。放下架子，丢掉铁饭碗，通过适合自己的劳动，取得社会承认。转换机制最终对品行不好的人、对不劳而获的人、对滥用职权谋私利的人是最大的冲击，对大多数人是一种激励。
4、要突出加强内部管理。充分认识企业管理也是生产力， 是结合各种生产要素的纽带。新的企业制度的建立，并不意味着改革的完结。任何改革都必须变为具体的管理制度、管理方法在实践中去贯彻落实。企业改制后如果不加强和改进企业管理，难以形成新的经营机制。企业管理作为艰苦细致的经营性工作贯穿于企业经营活动的全过程，各成员企业要从自身特点出发，重点抓好以实现企业发展战略为目标的全面计划管理，以提高市场份额和占有率为目标的全面营销管理，以投入产出最大化为目标的成本管理，以提高经济效益为目标的全面经济核算管理，以提高劳动生产率为目标的全面劳动人事管理，以发挥全体员工积极性为目标的全面可持续发展管理，保障企业健康、持续、稳定发展。
八、坚持发展是硬道理，把盘活存量，优化结构，整合业态，开辟新途作为企业改革的重要组成部分。
1、大力盘活存量资产，提高资产产出效益。 在长期计划经济体制下，集团公司形成了固定、僵化、封闭、重复、闲置、低效的资产结构，各公司划地为牢，资产产权难以流动，经营性资产产出效益极低，非经营性资产比例失衡，资源性资产即无形资产得不到利用开发。适应市场经济要求，开展资产经营，盘活存量资产是一项十分紧迫的任务。必须更新观念，抛弃陈旧和僵化的资产经营与管理手段，用改革的思路全面推进资产的调整。
2、整合业态。结合企业改制，对剥离资产调整优化， 对市场有成长前景的行业进行归类整合，在专业化、集约化、规模化经营中培育成新的产业；将现分散于各企业的具有相同性质的部分资产集中于专设机构，运用市场机制集中加以经营管理，尽快使其产生应有效益。
收稿日期：1999年4月2日