现代主流IT企业创造竞争优势典型战略与我国IT企业崛起，本文主要内容关键词为：企业论文,竞争优势论文,典型论文,主流论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
IT产业是当今发展最快，技术商业化最好、最快，竞争最激烈的高技术产业。IT企业在竞 争成长中，摸索出了一系列有IT产业特色的竞争战略模式，形成了独有的IT产业竞争环境， 造就了现代战略管理理论发展与实践探索的重要前沿。研究IT企业的竞争、成长战略模式， 探索以美国IT企业为代表的典型IT企业成长道路，对我们把握现代企业竞争模式走向，学习 、 借鉴别人的成功经验与失败教训，培养能够带动我国经济成长的IT企业，具有重要意义。
一、IT产业的竞争特点
当今的IT产业是典型的竞争激烈、动态、复杂多变产业，也是最具活力的经济引擎型产业 。这一产业在其成长发展过程中，一直探索着新的企业竞争优势确立途径，领导着现代企业 竞争潮流，形成了一系列以往企业竞争没有的特点。
（一）边际收入趋于零的产业
产业边际与产业核心之间利润的巨大差异和产品边际售价为零，是现代IT产业挖掘市场潜 力的一个基本模式。
1.边际产业收益低下 几乎每个产业都有具有产业特色的产业核心和支持产业核心的边缘 性 产业、外围产业，或称边际产业。在IT产业，核心技术的生产与经营有高度集中化、垄断化 倾向，如微软公司(Microsoft)“垄断”了电脑视窗操作系统和基本办公系统，英特尔(Inte l(“垄断”了电脑的“心脏”——CPU的生产与经营。电脑支持性产业则形成了一个技术含 量由高到低的系列，形成了一个由竞争不太激烈到十分激烈的市场体系。在这个市场体系中 ，产业平均收益是递减的。微软和英特尔利用垄断优势，“掠夺”了整个产业的绝大多数利 润；边际产业处于激烈的市场竞争之中，根本不可能有任何超额利润可赚，形成了边际产业 收益趋于零的态势。
2.边际产品售价趋于零 以往产业的竞争有使企业利润平均化、降低产业平均利润率的倾 向，但产品与服务售价等于或接近零的情况几乎没有。现代IT企业创造了以往产业想都不敢 想的价格差异化和零价格销售，同时创造了以往产业难以比拟的成长奇迹。网景公司(Net scape)在其发展初期首开网上销售之先河，采用了自由下载，免费试用，教育等公益产业免 费使用的，“免费，又不免费”(free,not free)的边际收入是零的销售模式，同时创造了 网景公司发展初期的网景成长模式和网景奇迹。为了挤进网景主导的互联网浏览软件市场， 微软公司则采用了免费配送互联网浏览软件的零售价模式，以求与网景争一个高低。现在， 免费试用已经成为软件产业试验新产品，利用广大软件试用人士的智力资源，及时发现产品 问 题，低成本改进新产品，销售产品的“定势”。
（二）主流化——僵化与多极化——活化之间的平衡
创新、推陈出新是现代IT产业生存、发展的特点之一，也是IT产业的活力所在。在这个产 业中，创新是企业发展的动力，是企业强化自己优势，削弱别人竞争地位的手段。由于创新 是决定企业竞争优势与劣势的重要因素，任何企业都很难保证持续创新永远第一，所以，产 业有一种多极化发展趋势，产业领袖有一种轮流做庄的趋势。与此同时，IT产业还有一种主 流化、僵化趋势，出现了微软和英特尔这样的抑制产品与服务多样化的产业巨头，并形成了 一种多极化与主流化、活化与僵化的平衡。主流化、僵化以产业标准的确立、产品之间的兼 容为基础，形成了一些以市场份额为基础的产业领袖以及以这些产业领袖行为为范本的产业 标准。当一些企业确立了自己的产业领导地位后，它们就产生了反创新思潮，用假创新代替 真创新思潮，以期通过保持、强化以自己为中心的产业标准、兼容标准，实现自己竞争优势 的持续化。
总的看来，现代IT产业正处于“春秋”、“战国”时代，“诸侯割据”，“战争”不断， 竞争焦点时常变化，新的时代还没有成形。当然，此时IT业已经有了还未“称霸”的、有雄 心的“秦国”，新的时代也正在孕育，新的信息时代正在崛起。
二、典型战略
我国的春秋、战国时代孕育了我国古代战略思想精华，产生了《孙子兵法》、《孙膑兵法 》、《吴起兵法》等军事经典著作。现代的IT“春秋”、“战国”时代也创造了众多商战经 典，也在改变商业竞争模式、竞争环境和竞争特点。
（一）杠杆战略——“四两拨千斤”
物理学中的杠杆原理在商业竞争中有着特别的意义。在IT产业，杠杆战略——“四两拨千 斤”是小企业战胜大企业的有力武器；是企业运用自己核心能力、资源调动与利用企业外部 资源，最大化自己的利润，实现自己核心能力不断强化的有力武器。
1.以弱胜强 很多企业之间的竞争是与相扑一样的面对面对抗。你给我一拳，我给你一击 ；你降价我也降价；你横向联合、纵向扩张，我也积极跟进，只怕在规模经济、范围经济等 方面，落后于竞争对手，处于竞争劣势地位。大企业之间的正面竞争虽然有时能分出胜负， 但在绝大多数情况下，大企业之间的竞争是形成一种有活力的竞争均衡。小企业在跟大企业 进行竞争时如果也采用大企业之间竞争的正面对抗战略，以“瘦弱之身”与“相扑武士”正 面“斗法”，其结果可能是一万次有一次成功，但九千九百九十九次是失败。金山公司力图 在中国市场与实力雄厚的微软公司在办公软件上全面正面竞争的“盘古”战略的失败，就是 一个经典教训。
小企业与大企业争斗，最重要的是借大企业的重量、能力为自己的竞争优势服务。其争斗 如同打太极拳，不搞面对面的对抗，而是通过运动、柔性和杠杆，强化自己的优势，把对手 的优势变成自己的优势。网景公司与微软公司的竞争就是小企业用杠杆——太极拳战略与大 企业争斗的一个典型案例。
当微软等大电脑公司、软件开发公司把独立PC机看得很热很重并视其为自己的基本发展方 向时，网景公司看到了互联网浏览器这一没有开发的处女地，开发出了航海者1.0版（Naviga tor 1.0），找到了不与微软等直接对抗的新的发展空间；当别的公司有自己的硬销售渠道， 走卖软件、硬件的传统销售老路时，网景公司独辟蹊径，开创了网上自由下载，对教育等非 盈利机构免费，每个下载者都有90天免费试用期的软件定价、配送、试验先河。此举在给网 景公司带来巨大成功的同时，也成了后来软件定价、试验、配送的典型“免费，又不免费” 范式。大公司采用这一模式往往与其传统销售渠道有冲突，失败率很高，因此，这一战略成 了典型的小企业战胜大企业的杠杆战略。
当微软公司发现自己的战略失误卷土重来，希望用捆绑式销售，买Windows操作系统，送自 己的互联网浏览器，以期以此击败网景公司时，网景公司又利用杠杆战略，给微软公司以有 力回击。微软公司的基本战略是利用版本升级拉动市场创造优势。网景公司则利用微软公司 这一战略的弱点，力图使自己的互联网浏览器与微软公司的老版本兼容，给那些不愿花钱追 赶 升级浪潮的人一个天地，由此不仅强化了自己的市场竞争力，还打击了微软公司的市场动力 。与此同时，微软公司力图消灭自己的其他竞争对手，网景公司则力图使自己的互联网浏览 器与微软公司的竞争对手的操作系统兼容，以抗衡微软公司。微软公司的APIs技术是微软公 司发展的基础，其他的相关软硬件公司都依靠这一技术，但没人能复制这一技术，只有微软 公司能够对其进行升级、改变。这给了网景公司制衡微软公司的杠杆。网景公司采用了在互 联网界有传统的技术“公开，又不公开”的战略，让自己的客户可以自由地使用网景公司的 技术发展兼容产品，从而强化自己的吸引力、产业领导力、市场影响力。由于微软公司若公 开自己的技术，将破坏自己的经营模式，对此战略是望尘莫及。
杠杆战略的核心思想就是利用竞争对手的战略、重量，打击竞争对手。网景公司相对微软 公司是弱小公司，不宜与微软公司进行相扑式的正面竞争，利用杠杆战略取胜似唯一出路。 当然，网景公司也没有抓住一些十分好的迅速转移、加强自己力量的机会，并因此蒙受了损 失。但是，微软公司的过于侵略性的竞争战略、垄断战略，迫使网景公司拿起了反垄断武器 ，使微软公司陷入了可能被肢解的境地。
2.控制核心技术、能力，利用外部资源 控制产业的核心技术与能力，实现产业核心技术 与能力的垄断、集中，形成企业的巨大议价能力；对于企业发展需要的一般技术，则通过创 造企业支持协作网的方法，以战略性外包的形式，形成企业的支持发展体系。在这里，企业 以自己的有限资源，投入到企业的核心能力与技术开发上，从而形成企业核心能力的持续强 化，企业竞争优势的移动发展，企业盈利的高水平稳定化。对于一般性支持产业，企业既可 以通过各种形式的战略联盟把它们纳入自己的产业体系，也可以通过各种扶持方法，支持它 们的发展，使它们的发展在企业技术、产品、服务配套等方面，有力地支持自己企业的持续 发展。由于每个企业的资源都是相对有限的，企业只有把自己的资源投到企业最需要的地方 ，投到最能强化企业竞争优势的地方，最大限度地利用企业的外部资源，企业才能发挥自己 资源的杠杆作用，实现自己的超常发展。
在IT产业，微软公司和英特尔公司是利用自己资源的杠杆作用，大规模大幅度利用外部资 源的典型范例。微软公司把自己的核心力定位在了市场潜力大的基本操作与办公软件的开发 上，而把一般的专业软件开发市场让给了广大的中小型软件公司；英特尔公司则把自己的注 意力放到了计算机心脏——CPU的开发上，让技术含量低，竞争激烈的计算机配套、组装、 生产业由众多的厂家来完成，并形成巨大的以自己为中心的产业体系。微软公司和英特尔公 司运用此种战略共同掠走了计算机产业的绝大多数利润，“吃尽了大块肉”，而把“骨头” 留给了广大的计算机配套企业。
（二）技术升级战略
技术升级快、步伐小既是现代IT产业成长发展的一大特征，IT领导企业保持自己竞争优势 的手段，也是IT企业在“一头牛身上剥下两张皮来”的“诀窍”。
1.创造移动壁垒，保持竞争优势 在IT产业，技术的学习、更新速度很快；任何企业如果 停滞不前，很快就会被其他企业赶超；由于技术发展更新周期短，以专利技术、专有技术为 核心的企业竞争优势的保护屏障根本不起作用。在一定时期内的固定壁垒不存在的条件下， 企业要保持自己的竞争优势，只有依靠创造移动壁垒了。技术有计划、小步伐的升级就是IT 企业创造移动壁垒的基本方法。在IT产业，我们看到，软件版本年年升级、月月升级的现象 到处都是；以英特尔为主导的计算机硬件生产与制造商也一再创造技术升级时间短的新记录 。通过技术升级，领导企业可以强化自己的竞争优势地位，使自己的竞争对手难以超越自己 。在一定条件下，升级战略还可以拖垮竞争对手，或迫使竞争对手“俯首称臣”，做自己的 跟随者。
2.“在一头牛身上剥下两张皮” 技术升级是一种强大的市场拉动力量。即使自己的计算 机 、手机远没有到使用寿命，计算机、手机的效率并非企业效率瓶颈、短边，但是高技术幻觉 、企业形象、硬件依赖、时髦追求，一再迫使计算机用户跟随计算机CPU的升级更新自己 的计算机设备，跟随计算机软件的升级更新自己的软件；迫使手机用户跟随手机的升级购买 新的手机。从而使计算机、手机生产制造企业“在一头牛身上剥下两张皮”。事实上，这正 是IT企业具有普遍性的激活自己市场的一种产业行为。这种行为不但不断吸引新客户的加入 ，而且使自己的老客户不断重复进入自己的市场，使自己的市场保持巨大的成长基数。
（三）相似与渐进发展战略
现代IT企业的技术、产品频繁升级并非是技术飞跃、质变。它们采用的主要是技术、产品 的渐进战略，即新技术、产品要保持与原有技术、产品的足够相似，使老用户具有对新技术 、新产品的“相识感”、“亲切感”，同时使人们感受到技术、产品的新的所在。这种渐进 战略既与IT产业的技术特点和产业发展阶段有关，也与IT产业的竞争模式有关。短的技术、 产品更新期对孕育技术的大的变革显然不利；激烈的竞争又使企业在创新上不能不有所为， 结 果就是技术、产品的渐进发展与进步。当然，渐进式发展会给企业充分的发展空间，使产业 在较长的时期内保持活力，使产业经历较长的“战国时代”。
（四）兼容——战略联盟建立在技术合作基础之上
树立以自己企业为中心的技术标准是企业占据产业领导地位的主要标志之一。因此，每个 有雄心的IT企业在产业标准没有成型前，都想能在产业标准上有所为。但是，市场竞争是残 酷的，基本市场占有率和基本用户数是IT企业运用新标准的基础。随着电脑、手机、电话等 IT产品的普及，新标准进入IT产业的进入基数、起点一直在提高，进入难度一直在提高。在 这种条件下，除主导企业之外，一般企业要在IT产业生存、发展，其产品首先就是适应IT产 业的现行运行特点，把自己的产品与以往的产品对接起来，使自己的产品、标准尽早越过市 场基数界限。自己产品与主导产品的兼容性就是超越IT产品市场基数界限的有力武器，就是 任何IT伟大构想得以起步、发展的基础和前提。因此，在现代IT产业，以主导企业为中心的 ，以产品、服务之间的兼容为技术纽带的战略联盟十分盛行。这种兼容既包括不同产品之间 的兼容，也包括同一产品不同版本之间的兼容，并形成了一个广泛的兼容网络。
（五）“道”、“魔”之争——IT产业成长的推动力
电脑病毒、黑客(hacker)、快客(cracker)是当今电脑、互联网面临的重大挑战。这些挑战 使人们在享受现代IT技术带来的效率、方便、快乐的同时，无法完全相信电磁记忆的可靠性 、安全性，常常受到服务器停止工作、软件被改写、资料被偷窃的困扰。这些挑战一方面向 我们展示了现代IT技术的不成熟，现代IT技术有待解决的问题；另一方面，它们也在向我们 述说现代IT技术面临的压力和发展潜力，述说着现代IT技术的魅力。很难想象没有挑战没有 威胁的IT产业应该是一个什么样的沉闷和没有希望的产业。事实上，电脑病毒、黑客、快客 是现代IT产业发展的强大推动力。正是有了这些挑战，才有了现代IT业的“魔高一尺，道高 一丈”，相互作用，共同成长。我们总认为“魔”的出现与成长不是好事，可“魔”的出现 与成长确实促进了“道”的成长。没有“魔”，很难想象“道”存在、发展的意义，“道” 的发展也就失去了动力。这个道理对IT产业同样具有意义。现代IT产业正是在与IT的“魔” 的斗争中成长着。这也就是说，电脑病毒、黑客、快客这些“魔”的存在对IT产业的发展具 有重要的战略意义。“魔”的存在不仅为IT业创造了巨大的反病毒软件、服务市场，还给IT 业提供了“自动”的产品测试场所，产品升级换代空间。可以肯定地说，IT业从IT“魔”手 中所获颇丰；真正受IT“魔”迫害的是广大的IT用户，绝不是IT产业。
三、我国IT企业：从克隆国外模式开始，以超越腾飞
从现代IT产业的典型竞争战略可以看出，创新、升级，动荡、不稳定，运用各种新战略创 造竞争优势，谋求产业领导地位，已经成为IT产业竞争的主导模式，已经成为与传统产业不 同的现代产业竞争环境。目前，我国的IT企业的情况如何？我们与这些弄潮儿的差距有多大？ 我们能有所为吗？我们如何才能有所为？
目前，我国的典型IT企业几乎都是模仿、克隆型企业，网站、手机、文字处理系统、软件 开发、计算机硬件等生产经营企业，无不带有深刻的克隆痕迹。典型的赶超型学习是从模仿 、克隆开始的学习。我国IT企业与北美的IT企业相比，起步较晚，实力较弱，管理水平较低 ，驾驭产业发展的能力不强，目前还没有能力形成自己的管理风格和独特的产业定位。此时 ，把模仿国外的IT企业管理模式和企业定位作为自己的生存发展战略、发展起点，是可以理 解的，也是我国IT企业学习和掌握IT产业管理模式，探索自己的发展路线的自然选择。这也 就解释了为什么我国IT企业基本上都是国外IT企业经营管理模式的克隆，都没有自己特色的 原 因。当然，学习是为了超越，没有超越，在IT业，企业就没有辉煌。
（一）高技术克隆战略的竞争优势分析
克隆别人的成功模式是企业学习别人经验的重要途径，是企业赶超别人的重要途径。但是 ，如果一个企业总是停留在克隆别人成功经验的水平上，不能够形成自己的经营特色，它充 其量只不过是跟在别人后面“爬行”的企业，一个平庸的企业。
学习是有周期的，学习与领导、探索者之间总有一个时间差。如果存在先动优势，这个时 间差就是领导、探索型企业获得先动优势的“战略资源”；如果存在后动优势，这个时间差 就是领导、探索型企业的“陷阱”。由于现代IT产业是一种觉醒了的产业，是明显具有先动 优势的产业，领导、探索型企业明显具有先动之利。此时长期采用克隆战略，显然是不可取 的。
你能简单克隆，别人也能简单学习。所以，克隆战略是典型的低壁垒或无壁垒战略，是几 乎任何企业都可以进入的战略。如果这种战略产生任何可以让人自豪的利益，马上就会引来 无数其他企业，竞争马上就会变得激烈起来，利润马上就会降至企业投资者难以忍受的水平 。所以，可以肯定地说，现在处境困难的克隆型IT企业如果没有自己的特色创造、改装，如 果不能走出克隆怪圈，它们永无出头之日。对它们进行投资，是“肉包子打狗，有去无回” 。
（二）我国IT企业的起飞战略
在先动优势明显的IT产业，产业动力十分强大，产业发展十分迅速，产业经营主导模式不 断转换，任何企业如果不寻求超越、创新，就会永远跟在别人后面。这就是说，纯粹的克隆 在IT产业是没有出路的。特别是我国的市场特色、文化特色十分突出，国外企业进入我国往 往进行中国化。我们学习、克隆国外的东西，不进行本国化，也是不行的。事实上，把自己 的克隆式业务与自己的文化连接起来，使自己的IT业务有机地嵌入我国的民族文化，是自己 的外国版模式在我国生存的基础。由此可见，只有当克隆是自己超越的“跳板”时，企业能 够由克隆走向超越时，企业才能真正走向成功。
我国IT企业的克隆，有些是纯粹克隆，是简单克隆国外IT企业的经营模式，克隆国内企业 的国外经营模式改型；有些企业的战略则带有一定的市场领先含义，把国外的经营模式进行 中文化，并把自己的市场定位在国内，自己的卖点定位在国内产品与服务上。这种市场领先 做好了，是可以创造企业竞争优势的。由于以克隆为核心力的市场领先的易模仿性很强，由 此带来的先动竞争优势是典型的短期优势，企业只有能够持续地创造新的领先，才能保持自 己的竞争优势，所以，以克隆——市场领先为基础的优势创造企业，面临的挑战是巨大的， 企业要长期保持竞争优势基本上是不可能的。“轮流做庄”是规律，是必然。
如果企业在克隆的基础上能够创造自己的机制性竞争优势，形成自己稳固的排他业务支持 体系、资产，如B2B业务的排他物配系统，代表自己服务质量与业务特色的品牌，其他企业 的进入难了，企业的竞争优势也相对持续了。
我国IT企业的真正成功应该是我国IT企业能够创造出适合我国国情的IT经营管理模式的时 候，能够在IT开发上领先的时候。这就是说，如果IT企业没有在IT经营模式上进行探索的雄 心 ，没有在IT开发上突破的长期发展目标，其任何赶时髦的语言，对未来的充满诱惑的描述， 都是没有经济基础的，都是不可信的。其现在的财政危机、经营不善，永远不会有改观之时 ，对其进行投资，只能是“打水漂”。
就当前来讲，我国IT企业的超越可以从IT产品的中文化、中国文化化、中国界面化开始， 使国人在文字处理时少一些不必要的操作切换，在网页浏览时少一些语言障碍，使使用IT产 品与服务成为一种享受，而不是艰难、费时的“探索”。此项工作不仅仅是我国IT业的 一个盲点，也是确实需要我们深入开发的市场与机会。
目前，我国IT业风起云涌，“八仙过海，各显神通”，确实孕育着活力与机会。但是，一 个不容争辩的事实是，我国IT企业与国外IT企业相比普遍过小，IT开发能力弱，学习“有余 ”，创造不足。现在，小企业发现大“金矿”的IT“淘金”时代基本已经过去，IT业的“正 规战”时代已经到来。如果我们还期盼美国式的IT“淘金”故事重演，必定会犯历史性错误 。对此，如果我们不能有所准备、有所作为、有所不同，我们要超越人家，是根本不可能的 。
笔者认为，我国IT产业的超越、成功方略有二，即大而专与小而专。在现代IT产业，无论 你的企业多大，要进行全面发展，搞大而全，都是不可能的。美国的摩托罗拉、戴尔、惠普 、 IBM、微软、英特尔等世界知名大企业的实践已经一再证明了这一点。我国的IT企业要与这 些大企业进行正面竞争，“集中兵力打歼灭战”是必须的，搞大而专的攻坚战略也是必须的 。只有这样，我们的IT企业才能真正走向超越。同时，我们也不否定小企业在IT产业的活动 、生存空间。IT产业的强动力特点也给小企业以充分的展示自己特点、能力的场所。小而专 可以进行多层次的探险，摸索；可以适应各种类型的专门、特殊要求，在市场发展上拾遗补 缺；可以激发产业活力，推动产业健康发展；可以作为大企业的苗子，在竞争中锻炼成长。
盗版、假冒问题是困扰我国IT产业发展的一个大问题。笔者以为，这个问题仅靠工商管制 、执法抓捕、罚款取缔是不能从根本上解决问题的。根除盗版、假冒的基本方法在于运用经 济规律，运用具有IT特色的基本战略，使盗版、假冒根本没有立足之地，即采用在IT产业有 传 统的薄利多销，边际收益（利润）是零的营销战略，把市场潜力挖掘干净、利用彻底，不给盗 版、假冒者以生存空间。在这种战略方针指导下，对于有些用户，企业可以学习微软、网景 ，免费赠送软件；对于有些软件，可以采用完全赠送的战略；对于一般IT产品，也可以采用 战略性定价，即对于一些容易模仿、伪造的产品，采用绝对低价或无利价；对于不易模仿、 伪造的产品，采用盈利销售战略。在企业发展中，过“贪”，可能是企业“颗粒无收”的 根源；慷慨可能是企业赢得消费者，创造自己发展奇迹的必由之路。你只有给消费者实惠， 消费者才会给你市场，给你成长的机会。
总而言之，我国IT企业要腾飞、发展，必须依IT产业发展规律操作企业，必须学习运用有I T产业特色的企业竞争战略，必须能够创造出支持企业竞争优势的核心能力，必须走出克隆 的圈子，必须有所超越、有所创新。否则，我们就不会有我们自己的成功的IT企业，有中国 特色的IT时代也不会到来。