日本企业提高顾客满意度的新举措，本文主要内容关键词为：日本论文,新举措论文,顾客满意度论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
泡沫经济破灭之后，日本经济持续萧条，国内市场持续低迷，消费者低价格化意向日益突出，再加上海外廉价商品的大量涌入，日本企业面临更为激烈的竞争环境。为了维持企业的生存和竞争地位，日本企业纷纷实施业务革新和企业重组等战略措施，这些措施的核心思想是进一步提高顾客的满意度，增强市场意识。
一、在“真实的瞬间”发掘企业与顾客之间的“共同利害”
日本企业在业务改革和业务再设计中贯穿了“顾客第一”的思想。例如，一些零售企业每周召开一次业务改革会议，在这一会议上，以充分的消费行为和需求信息为基础，当即制定应急措施。这种作法有的企业已坚持十年之久，之所以这样是因为日本企业认为满足顾客的要求是确保企业收益的基本前提。他们认为，企业与顾客之间一定存在某种“共同的利害”这一共同的利害将企业与顾客之间联系起来了。
毋庸置疑，企业只有获得顾客的支持才能生存和发展，所谓支持或不支持主要是看顾客在市场上是否购买企业提供的商品或服务。企业与顾客之所以能达到某种默契和实现交易，原因在于两者之间有一种共同的“利害”作为联系的桥梁。这种“共同利害”就是满意度。企业通过提供的商品和服务能够满足顾客的需要，从而增加销售和利润，使企业自身也得到满足。离开这种“共同的满足感”，企业与顾客之间就丧失了“共同语言”。因此，提高顾客的满意度（适销对路）也正是提高企业的满意度（获取盈利）。
作为住宅邮送业务的先驱企业，日本大和运输公司在严酷的经济萧条下连续4年保持增收增益，成为该行业的佼佼者。 该公司成功的奥秘在于：企业整个系统中贯彻“顾客第一”的思想，充分地为顾客提供服务，并以更高的标准去满足顾客需要。大和运输提出的口号是：“服务业的顾客满足没有界限。”他们把满足顾客的需要作为企业革新的最重要目标。总经理宫内宏二把企业与顾客接触的瞬间称为“真实的瞬间”，并认为在这个瞬间能否满足顾客的需要直接影响企业的销售额和利润。为了做好“真实瞬间”的服务，他们认真对待每一位顾客，帮助提行李，用胶带捆扎货物，这些工作不需要上司指挥，员工们都会自觉地去完成。此外，大和运输还不断修改服务模式，他们认识到，以前提供的服务，不一定意味着今天或以后也需要。因此，通过业务分析去掉了不需要的工作。这样一来，公司总部的人员从372人减少到80人。 过去职工工资低而效率也低，工作时间长。工作观念转变后，提高了工资水平，工作效率也同时提高了。
二、按照顾客需求从根本上修正企业经营的立足点
在长期经济萧条中，一些大企业由于变革缓慢，跟不上时代节拍，大有落伍之势。这些大企业已感受到经营危机的存在，出现了企业变革的兆头。大企业由于规模过于膨胀，企业敏锐洞察市场和顾客的能力下降，因而其危机是经营立足点的危机。为此，日本大企业纷纷从经营立足点上寻求改革，重新强调“顾客第一”的思想。
综合电机经营厂家东芝公司已经在经营立足点上发生了变化，这一点在录像机商品上表现的尤为明显。在泡沫经济时期，东芝只销售附有卫星调谐器的录像机，这种战略被称为“高附加价值化战略”。但是，这只是出于企业一方的战略考虑，它无视顾客的存在。因此，时间不长，高附加价值化战略就行不通了。东芝公司的部门负责人指出，顾客的需求方向变化了，东芝必须改变制造商品的方向。为此，东芝公司修正经营立足点，把生产着眼点从技术、利润转向市场和顾客。1993年后半年开始陆续向市场推出了“BF1”、“F1”等四种新型产品。 东芝的录像机系列向来以重视基本性能著称，因此在提高再生画质上倾注了很多精力。在经营立足点转变以后，东芝在重视基本性能的基础上，推进制造成本的降低，迎合市场的新变化。零部件数比以往的机型减少了一半，制造周期和工艺也大大缩短。此外，东芝还进行了组织改革，把决策权更多地交给第一线，以保证决策体制更接近市场，更有利于反映顾客的要求。
三、构筑与顾客直接联系的运销体制
为了提高市场的适应力，满足顾客全方位的需求变化，日本企业致力于构筑新的经营体制， 其中最著名的就是1992 年在食品行业开发的ECR系统。ECR系统是利用信息技术将生产商、批发商、零售商联合起来的一种新型产销联盟的合作运销体制。过去，无论是制造企业，还是零售企业，都依靠自身的力量去迎合顾客，但这种作法对于像食品这样要求鲜度、品种和及时性的商品来说困难很大。ECR 系统通过在产销之间建立电子自动订货系统，提高了商品供应的速度，减少了库存，增强了对顾客的适应能力。
日清食品公司从1993年10月起，开展了以更直接地接近顾客为核心的业务改革运动。1994年初，日清公司制定了“营业员十守则”，目标是向“不可能”挑战并彻底地追求顾客的满足。此次业务改革的主要措施之一，就是导入ECR系统。总经理安滕宏基认为， 在过去的运销体制下，零售商经销顾客不喜欢的商品，批发商又以年度合同为由，无理地让零售商购买他们所不需要的商品，生产厂家又是按照上个月末的信息决定生产计划， 这就导致从生产到零售的整个环节都脱离市场。 引入ECR系统之后，日清将开发、生产、资材、物流、 销售等各环节紧密联系起来，实现同步化。这样一来，厂家的生产计划与销售计划相一致，流通过程的“上游”和“下游”实现一体化。日清食品公司现在认为，满足顾客需要的真正涵义是，“以适当的地点、适当的时机、适当的价格向顾客提供其所期望的商品”。
引入ECR系统后，日清公司建立了自动订购系统， 由于实现计算机订购，减少了管理过程，并且大幅度压缩了库存。这一措施出台以后，加速了商品周转，激发了顾客的购买动机。当然，在采取新的运销体制后，日清公司在生产管理上也采取了相应的保证措施，例如除了年初年末，工厂已经没有连续两天以上的休息日了。
四、削减间接部门和人员，充实销售第一线
日本企业由于业务的发展，不同程度上都存在组织膨胀，人员过多等现象，这就导致企业效率不高，人浮于事，组织僵化，适应力下降等问题。为了保持机构的精练和应变能力，近年来日本企业在机构设置、组织形式和人才使用等方面进行了大刀阔斧的改革。
松下电器公司在推进业务改革中开展了一场以“MIT’93 ”为名的时间节约运动。年度平均实际工作时间由1989年的2050 小时， 减少到1993年的1800小时。时间节减运动的目的是与较低的开工率相适应，这一举措在大型厂家中是最激进的。松下公司在业务改革中成立了220 个小组和1万个辅助小组， 从业务和时间分析上研究应该做的工作是什么，是否存在工作损失等问题。科室的改革能够超越该科室的局限，从企业整体上判断科室存在的意义。
松下公司机构改革的最大举措是提高间接部门的工作效率。松下总经理森下洋一认为，日本企业的直接部门（如工厂）生产效率很高，但是，像公司总部这样的间接部门生产效率却不甚理想。松下公司的9 万名员工中，有2万名在间接部门工作。松下公司在1996年之前， 将间接部门的3/10人员，即6000人转移到营业部门、开发部门和生产部门， 将间接部门的员工压缩到1.4万人。 为了做好人员削减和职工岗位转换工作，松下公司在1993年秋设置了人才活用推广室，负责人才的登记和安置工作。松下公司机构改革的最大特点是能够从企业总体上考虑机构设置和人才配备。例如，1994年2月起， 松下公司对过去的总经理与事业部经理直接联系的事业部制进行大胆改革，改革以后赋予事业部更明确的权限和职责，并促使事业部经理向“经营者角色”转变，并着力解决事业部重复设置和职员过多等问题。
松下公司的机构改革全面贯彻“市场第一”的思想，改革的目的就是要克服由于机构过多造成的决策迟缓和信息不畅等问题。生活营业本部的改革很容易说明这一问题。生活营业本部是松下家电销售的统领，权利很大，但是由于官僚化和僵化的体制，很难迎合销售分店的要求。该公司1994年春季开始对生活营业本部实行改革，把权利下放到各销售公司，将原来的职员减少2/3，裁减下来的400 名职员被分派到销售第一线。
日清食品公司在组织改革中，提出了废除“科”这一名称的方针，管理职位全部实行年薪制， 由总经理直接决定薪金水平。 另外，从1990年3月开始，日清采用品牌经理制度，在公司内部引进竞争机制。 品牌经理制度的实行，使管理者直接与消费者相接触，把工作与市场拉得更近了。