转型持续成长要理念先行，本文主要内容关键词为：理念论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
很多转型成长是机会导向，具有一定的偶然性。“持续成长”则需要组织和系统的支持。企业要考虑5年以后实现一个持续的成长，真正思考的问题是在组织和战略层面怎么样打造一个系统结构，这个系统结构使成长具有可预见性和可持续性，而不是一次偶然性的成长。转型可持续成长，要理念先行。
平衡原则
企业的持续成长要有三个板块的平衡，三块业务称之为核心业务、成长业务，萌芽业务。这三个板块的平衡才能实现企业的持续成长。如果说只有核心现金流业务，没有成长业务，企业不可能达到一个可持续的成长；如果没有现金流业务，这个企业会失去成长的基础。
归根到底三个板块的平衡才能实现可持续的成长。每一个板块的战略目标不一样，现金流业务讲究精耕细作，成长性业务关注攻城略地，萌芽业务注重创意培育。这意味着和战略(strategy)对应的流程，评价体系(system)、人员(staff)、价值观(shared value)等板块的管理模式应该也不一样。所以管理的统一划齐恰恰成为可持续成长的障碍。
核心原则
企业的扩张首先是围绕核心本身的成长，然后是要围绕核心的相关多元化。最有效的多元化不是非相关多元化，而是相关多元化：各个相关业务在资源、能力、渠道各方面的共享，实现协同效益。真正实现可持续成长的企业是围绕一个核心的，核心太多也就没有核心了。我们经常说不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里。但是实际上把鸡蛋放在不同的篮子而同时要把每个篮子都看好而不把鸡蛋打碎，这样更难。
重复原则
企业的成长都在寻求一个可优化的公式。大家都比较熟悉的万科有非常清晰的成长路径，从城乡结合部做起，到哪个城市都做城乡结合部。耐克的扩张也非常清楚，在进入篮球行业的时候首先找到乔丹，做鞋，再做衣服，然后再做器械。同样在进入高尔夫行业的时候也是这样，先找伍兹，做鞋，然后再由“软”到“硬”。
应该思考的问题是在过去的三年企业成长是从哪来的，未来的三年企业成长会往哪里去，这两方面在路径上有没有可重复性。如果能找到一个可重复的公式，就意味着企业的发展路径非常清晰，可以凭路径来统一企业上下的发展规划和资源分配；如果说每一次成长的方向不太一样，这意味着企业成长有一个很强的偶然性。这种偶然性非常不利于提高企业的学习能力。
价值原则
大家都知道在手机行业里面，苹果在卖什么、摩托罗拉在卖什么。手机的成长性好，普及率高，市场占有率越来越高，为什么手机的利润越来越少，手机的利润都跑哪去了？在很多行业价值链的价值会发生转移。
计算机行业经历了一个从硬件到软件的转移，IBM做计算机硬件，但是最终赚到钱的是做操作系统的微软和做芯片的英特尔，因为他们瞄准了价值链很特别的一个环节。对于行业内价值链价值的转移，以地产行业为例，应该思考的是地产行业价值会跑哪去，真正好的冰球手不仅仅是以最快的速度追上冰球，而是要预测着冰球下一个位置并且等在那儿。房地产“冰球”的下一个位置在什么地方？真正成长的方向是瞄准价值链最有价值的成长方向。
跨界原则
大家都喜欢看篮球，篮球和卡拉OK之间有什么联系吗？他们似乎互不相干。芝加哥公牛队在乔丹时代是一代王朝，乔丹过后他们的输球率达到80%。竞技体育如果仅仅是赢球率的话是卖不出价钱的，要思考的问题是怎么把这个行业跨越到其它行业，把竞技体育当成一个娱乐的行业。实际上去卡拉OK的时间和去看篮球比赛的时间是互相竞争的，公牛队瞄准的目光是怎么样把原来去卡拉OK的人拉来看篮球，观众开心到一个程度，输赢就变得不重要了。
要想怎么样把非客户变成客户。娃哈哈的营养快线打破了牛奶和果汁的边界。奥巴马竞选的胜利也是把非客户变成客户的一个过程，他问的是“谁过去不参与政治，能不能把这些人带入政治的体系，改变政治的游戏规则。”有很多的产品形式不一样、功能不一样，但是目的是一样的。
共性原则
很多的战略定位都是强调某个细分市场的消费者的一些特性。玩游戏机PS3跟XBOX都是以年轻男性为主要客户，为他们提供的一种体验，讲究速度快和画面的真实性，这是典型“特性做法”。很多行业竞争者都瞄准特性在做，结果导致战略的趋同性。战略创新更关注不同细分市场的共性。
在战略思考里面应该强调一个共性的最大化而不是一个特性的最大化。通过为不同的目标市场提供不同的产品，应该思考的问题是怎样打造一个产品把共性结合起来，用这种产品来跨越不同的细分市场，而不是瞄准哪一个细分市场做不同的产品。比如如家和汉庭的例子也是一样的，他们把“洗个好澡睡个好觉”作为打穿不同细分市场的一个方式，不管你住五星还是住二三星，洗个好澡睡个好觉是非常重要的。他们强调了这个价值，打通了不同的细分市场的共性，这跟传统的定位是不一样的。
颠覆原则
如果把一个不成熟的产品过早地投入主流市场，结果是被主流客户所拒绝。
实际上成长的最好路径是在主流市场之外找到一个非主流的立足市场，把这个商业模式打造出来，最终把这个商业模式延展到主流市场，这对主流市场造成的冲击会大得多。
钢铁行业小钢厂对大钢厂的颠覆也是一样，小钢厂开始切入了低端市场，在低端市场打造出商业模式以后，最终进入主流市场，对综合大型钢厂造成了冲击。为什么从非主流市场进入会对主流市场打击更大？因为主流商业模式，比如跨国公司的商业模式很难从高端往下走，摩托罗拉打不过天语是因为它的商业模式很难运作到天语的成本水平，而天语的模式相对比较容易延展到摩托罗拉的市场层面。从持续成长的路径来讲，应该做一个从低到高的商业模式的延展。
开放原则
怎么找到一个商业模式，不断地把外面的想法拿进来，打造一个开放性的平台。为什么不到十个人的维基百科能够把网络的百科全书“编”出来？因为维基采用了一个开放的模式，它只是为成千上万对编写词条和修正词条有兴趣的人提供了一个平台而已。同样最近比较红火的电视节目“非诚勿扰”也是同样的原因，电视台只是提供了一个自娱自乐的开放平台。开放模式意味着企业边界的开放，如何打造一个创新的生态系统，有效地把供应商、消费者、竞争对手、创业者、国家和大学实验室的能力为你所用，而不是为你所有。
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