关于国有大中型零售企业走出困境的思考，本文主要内容关键词为：零售企业论文,困境论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
怎样使国有大中型零售企业走出困境，其总体思路是，首先要确立内涵化发展战略。重点是“以一当十”上规模效益，在竞争中促成一批有实力、有活力的企业集团，并足以在资产、资金、购销、货源、利税、就业等方面，充分显示出自己的综合优势以及对消费的引导、带动作用。其次，在公司竞争的基础上，政府应优化商业网点布局，同时在政策上给予扶持，对现有大中型零售企业按照经济、实用、合理的原则进行资源重组，包括联合、兼并。再次，强化服务功能，利用综合优势，开拓新的市场生存、发展空间和服务领域，创造企业个性化的经营特色，向购物、餐饮、休闲、娱乐、健身等多功能的方向发展。第四，注重企业“外延十集约”型的增长方式。既在一定的投入情况下，通过改善企业内部管理、人才素质的提高、调动职工的积极性、创造性、推行规范服务、引进和改造商业设施、提高商业设施的利用效率等，使企业的投资效果处于最佳状态，从而求得质量和效益的提高。具体来讲，应做好以下几方面工作。
一、加强中观调控
（一）科学规划，合理布局商业网点。商业网点的合理布局是优化商业结构的重要方面。随着商品经济的发展和城市规范的扩大，新居民点增加，需要新建或扩建改造一批商业网点以满足人民群众方便购物、方便生活的需要。商业网点建设不能单纯依靠新建，要注意老网点的改造，要从过去的外延扩张为主转变为内涵发展为主。政府在建设项目的规划时要充分考虑人口、资源、交通、资金、信息等因素，考虑商业规模结构，辐射范围，市场容量（居民购买力等）合理布局。在城市的商业繁华中心地段建造数目适宜的现代化、上规模、上档次、上水平的大商场；将现有的大中型商场通过兼并、联合等方式实行规模经营，取得规模效益。组成的新企业必须跳出单一的百货批零经营的模式，走综合经营之路，将触角延伸至服务、生产、科技、房地产等领域，进一步扩大辐射范围。或以新企业为龙头，组建跨行业、跨地区、跨所有制的商业企业集团，在城乡结合部交通枢纽和物流中心因地制宜建立规模较大的综合或专业批发市场；或将原来分布于居民生活小区的星罗棋布的小型国有商业网点，通过连锁，化小为大实现规模化、专业化、个性化，以提高国有商业的组织化程度，不断优化商业网点结构和企业组织结构，使其在整体性和系统性方面适应大市场、大流通和大商业的需要。
（二）实行政企职能的分开与转变。作为市场主体的企业应按照价值规律的要求，依法进行其生产经营活动，以获得最大的经济效益；而作为规范市场行为的政府，则应通过宏观调控间接地影响企业的生产和经营与社会效益的协调与统一。首先，政府在监督企业经营行为的同时，要给企业创造良好的经营环境（包括政策的指导），以利于企业的发展。为沟通政府和企业的关系，可以借助于中介组织，建立行业协会对企业进行监督、协调、指导。通过组织行业协会，对商业企业进行管理，从而获得内部效应（行业协会的基本作用就是限制内外竞争）。再则建立激励机制，实行董事长、经理年薪制，按任务超额完成数提成进行奖励，同时，辅之以精神鼓励和授予称号等；建立约束机制，企业的各种经营活动必须以国有资产的保值增值为最大的追求，政府对因经营不善导致国有资产减少的经理要降低其工资待遇，直至撤职。
（三）政策扶植。政府在调整流通产业政策时，在资金上要满足国有大中型零售企业的发展需要，适当地增加商业领域投资以利于其不断增长的需要，同时，政府在税收、分配、筹集资金等政策方面给予优惠。
一是增加融资渠道，加大直接融资力度，降低资产负债率。目前，国有大中型零售企业面临的最大问题之一，就是资金短少，为增加企业的流动资金，盘活企业现有资产，建议政府允许企业向社会发行债券。企业在取得银行的信用考核之后，经营状况好的企业就可以根据自有资产规模向社会发行债券，进行直接融资，使大量居民的储蓄能够通过直接购买债券的方式进入国有企业的积累。再则允许企业引入外资。它将有利于解决国有大中型零售企业技术装备落后，流动资金不足的问题；有利于引进国外先进的经营理论，现代化的营销方式和科学的管理方法，促进国有大中型零售企业转变经营机制，提高服务质量和经营管理水平。
二是优化资产结构。首先是改银行贷款为国家投资。如能将银行贷款改为国家投资，使国家对资金实行有效地监督和约束，确保其保值和增值，这样不仅增加了企业的资金而且也促使企业加强资金的管理与使用。其次是改银行债权为股权。现在许多商业企业无力归还银行贷款，致使该笔款项成为银行的呆、死帐，使银行蒙受巨大地损失。为保护银行的利益，又能促使商业企业有活力，如能将原有的债权改为股权，这样银行就可以参与企业的经营管理，有效地控制资金运用，以保证银行权益，又能减轻企业还本付息的负担，轻装上阵，更好地参与市场竞争。再次，企业之间的债务，也可以适当地变一部分为股权，这样可以使企业间彼此存在着利益关系，促使它们为了共同利益而密切合作，以求得共同发展。
（四）尽快促使商业企业实现自负盈亏。政府要努力落实企业经营自主权，并且明确企业作为法人不仅有经营权，而且有财产权，使商业企业早日实现完全自负盈亏。对企业决策层的经营业绩应建立起考核指标一一资产回报率，以约束其行为，杜绝负盈不负亏的现象。资产回报率可用以下公式计算：
利 润
资产回报率＝────────×100%
企业占用资产总额
如果该回报率在10%—20%之间大于银行贷款利率时，表明企业经营状况良好，投入产出率高，单位领导管理有方，可继任或升迁。对于超过20%的企业其领导可按比例提成。如该回报率在10%以下应对企业领导者进行相应的处罚。
二、加强企业管理
（一）实现营销观念的根本性转变。一是要确立以顾客需求为中心的营销观念，根据市场需要和消费趋向，随时调整企业经营的品种结构，实施商品的深度和广度双向战略，使企业尽快形成产品形象、服务形象、社会形象的新营销机制，并适时开展多种经营，特色经营，以分散经营风险。二是由抓产品销售变为抓客流，吸引顾客，创造顾客。每一地区的顾客数总是有限的，以目前的竞争态势，已不大可能出现一家独霸的局面，这就需要商厦抓住目前消费心理个性化趋势，努力做好售前、售中、售后服务，并向快捷、高效、优质、低价的方面转变，以期占有更大的市场份额。在这方面，蚌埠华联集团总结出了《顾客满意服务法》十六条新理念，以“善待每一位顾客”作为其服务宗旨，以赢得顾客争取回头客为核心，以与顾客建立良好的感情作为扩大市场占用率的关键，同时确立了顾客是商厦的主人，客源即财源，顾客满意即为企业最高服务质量等一系列观念，并在此观念的指导下确立了九条服务措施，对顾客最关心、担心的许多问题作出了承诺，并加强内部人员的分工协作与团结互助的精神，这一举措使得华联商厦这个在蚌埠市位置最偏、营业面积最小的商厦，在1998年实现了每平方米营业面积销售额2.8 万元的业绩。
（二）集约化的经营与管理。国有大中型零售企业经济效益增长靠的是科技的进步和提高劳动生产率，提高生产要素的质量，提高劳动者的素质以及依靠提高效率来实现；靠对现有企业进行挖潜、调整经营商品类别、特色经营、加强成本核算、盘活现有资产存量等走内涵发展的道路；应努力实现低投入、低消耗、高产出、高质量、高效益的经营目标。
1.强化人才的吸收与培训。按“金字塔”的人才模式，决策层是人才集约的关键。对于这一层人员应考虑以下标准：一是目光远大，事业心强，有开拓进取、务实创新和实干奉献精神。二是思维敏捷有敏锐的观察力和技术进步预见力。三是有强烈的市场意识、竞争意识和时效意识，市场经验丰富，决策能力强。四是能够掌握现代管理知识，运用先进的科学手段来进行科学的管理，并且善于用人。对于执行层则应当是能够创造性地执行决策层的决议，掌握承上启下的策略，有极强的事业心保证本部门任务的完成。对于操作层来说应从培训其企业主人翁精神，强化其责任心、事业心入手，用社会主义市场经济理论武装其思想，训练其业务知识和操作技能。
2.强化自身资源配置。企业要根据本地区本行业发展水平的实际状况和自身的资金、技术和管理水平来确定经营规模。现在许多企业都想上规模，盲目地铺摊子，有限的资金大部分用在建新商场、改善商场硬件设施上去了，使得企业的资源不能有效地配置。事实上，企业在明确了经营的规模后，应以市场为轴心按市场需求来配置企业的现有资源，掌握好资金的投向，展开多元化经营，提供全方位的服务，这样即使市场变化快，企业也能做到游刃有余。
3.增加科技含量。许多发达国家将科技、资本和劳动列为三大要素，而视科技为“新增长理论”的核心内容，并强调科技对经济的决定作用。在发达国家包括商业在内的第三产业是拥有计算机最多的部门，电脑化渗透到经营活动的各个环节，而我国各大中型零售企业，只有部分商厦引入计算机管理，更不要说形成信息网络。因此，各商场要积极采用计算机管理系统，实现对商业经营活动全过程、多方位、多层次的管理。目前，零售业计算机管理系统主要是POS和MIS系统，它们是建立分布式数据库和区域网上的应用系统。实践将证明，只要在商业企业中稍加科技投入，就易出效益，增强企业的竞争实力。
（三）差异化经营战略。差异化的核心是特色，即企业通过特色化生产或经营使自己的产品或服务成为行业内独一无二的产品或服务，在这方面国有大中型零售企业除了进行自己的CI设计，宣传企业形象，提供特色服务之外，还可采取品牌战略。即商业企业同商品生产企业实行联合商标，通过这种形式将生产企业和商业企业两者的利益联结到一起，优势互补。商业企业通过该种销售方式一方面创名牌，实行垄断经营，获得高额利润，另一方面可以有效地提高企业形象，两者相辅相成，不失为实施有效竞争的强有力的手段。当然，这要求商业企业根据自己已有的信誉度，资金状况等量力而行，盲目地实行品牌战略不仅不会取得预期的收益，而且可能会造成商品滞销积压，导致企业亏损甚至破产。
（四）加强财务及资金运用管理。首先借鉴邯钢管理经验实行成本否决制，建立部门、柜组台帐，对进货成本、销售成本进行考核、否决，从而保证企业应有的利润。另外，模拟市场机制，变资金的无偿占用为有偿使用，对企业的全部流动资金实行定额分配，核定各供、销单位的资金周转天数，对定额内占用资金按周转期计算，超定额和超时占用按日罚息，提高资金的使用次序。其次加强对代销产品的核算管理，采取商品标签与发票的集中统一管理，以杜绝假冒伪劣产品的进入以及代销商品不入帐甚至私分差价的现象。第三，切实把好投资关。不盲目上项目，要把投资的重点放到挖潜改造上来。分析企业的薄弱环节，投入资金，以改善整个企业的经营。