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一、“专业化”带来的问题
近年来，随着西方人力资源管理理论与工具的盛行，我国企业也掀起了学习先进管理理念与技术的热潮。先进的西方管理思想有利于我国企业学习和借鉴，但是人们看到，企业对专业化理念和技术的学习取得的实效并不显著，员工的理解和应用尚不充分，在面临管理难题时专业化工具起到的作用十分微弱，总言人力资源管理专业化工具与技术似乎与企业本身并不“兼容”（陈黎明，2000）。因此，对人力资源管理专业化亟待反思。目前企业的人力资源管理专业化主要存在以下问题：
1.战略观念未转化。在企业实施人力资源管理专业化的一个主要问题是观念接受与转换的问题。对于人力资源管理者来说，盲目追求先进的专业化工具而忽略企业实际和企业战略目标的观念亟待转变。部分职工不能正确认识人力资源管理专业化这一新型的管理体制，也给推行人力资源管理专业化带来一定的阻碍。而企业对专业化业务与工具的宣传和动员不足，令员工面对专业工具而不知所措。
2.体系不配套。企业实施人力资源管理专业化的一个主要目的通常是“提高工作效率，降低人力资源管理成本”，也就是“减人增效”。这就需要企业引入与人力资源管理专业化相适应的配套制度，如薪酬制度、评先制度和技能评级制度等一系列的激励机制，来调动员工的工作积极性，以达到人力资源管理专业化的工作目标。然而目前许多企业在引进专业化人力资源管理工具时，如平衡计分卡、360度绩效考核等，只是片面关注工具和技术本身，而忽略了其他联动制度或职能的配合以及兼容程度。
3.不经培训就上岗。企业所实施的人力资源管理专业化改革的关键，就是达到“专业精益求精”的工作目标。然而，大部分企业在以往的工作环境中养成了一些工作“习惯”，与上述要求相差甚远。企业应对员工进行专业化理念、技术、工具等专门培训，针对不同专业组的职责、业务范围，由公司相关职能部室根据不同岗位设计出培训内容、培训大纲以及培训教材，促进员工的专业化技能素质的提高。而目前企业既缺少对在职员工的素质摸底，又未能提供岗位自学、集中培训、社会教育等专业化学习模式。因此多数员工，尤其是人力资源管理者本身，不能完全理解专业化工具的本质含义与内容，费时费力却成效甚微。
4.专业化绩效不考核。实施专业化工具却不对其绩效进行考核，使得企业无从判断专业化工具带来的好处。绩效考核标准可分为业绩考核和素质考评，对人力资源管理专业化的绩效考核，要从专业组工作考核细则，从工作质量、纪律性、协作性、积极性、责任性，以及对关键指标的控制和关键事件的处理的记录入手，建立与之相适应的绩效考核体系。根据考核客体、考核目的，量化每项考核指标。
5.业务流程不优化。单纯实施专业化管理工具，而不对其他业务流程进行优化，是阻碍专业化管理发挥实效的另一个重要阻碍。人力资源管理专业化应与企业其他业务体系进行联动，形成动态系统，否则便难以使整个企业进入专业化的运行系统中。实施企业人力资源管理专业化，需要按照新的管理模式、工作标准，设计出新的业务流程和工作传递程序，改变过去全面负责的工作标准和工作流程，体现出专业特点和团队职责，让员工有“章”可循，指导、规范员工人力资源管理专业化的工作行为。企业应对工作业务流程进行优化和调整，按照“方便、规范、简洁、实用”的原则，对工作流程进行重新整理，方便员工的工作操作和客户监督，达到人力资源管理专业化的工作要求（储小平，2004）。
二、企业人力资源管理专业化面临挑战
1.战略性思维的挑战。人力资源管理者应当具备战略思维，结合企业所处环境、条件、行业特点、企业战略有针对性地实施专业化管理。战略性人力资源管理，是指为了实现组织的战略目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式。它是企业战略不可或缺的有机组成部分，包括了企业通过人来达到组织目标的各个方面。人力资本是获取竞争优势的主要来源，战略也需要人来执行，最高管理层在开发战略时必须认真考虑人的因素。
战略性人力资源管理的目的是依靠核心人力资源以建立竞争优势，从而实现组织的战略目标。当今人力资源管理出现了许多新的特点。比如全球化的发展所带来的国际竞争的日益加剧和相互依存程度提高的二律背反现象，信息通讯技术的迅速发展和普及引起的组织变革和人际交往的变化，更加突出的企业安全问题和对管理的不确定性的重新思考，以及企业管理和人力资源管理过程中面临的许多具体问题和困惑，都是关乎企业与员工的生存与发展的重要课题，必须具备战略性思维才能应对。国际管理学家们普遍认为，现在的管理和人力资源管理，已经进入了全球化和知识化的管理新阶段。在这个阶段，持续成长成为管理的目标，知识管理成为管理的主题，人力资源成为管理的核心，国际化视野和本土化思维必须相结合，战略性思维能力正迅速成为最重要的管理技能。
2.系统性知识的挑战。人力资源管理需要系统性知识，近年来国内外关于人力资源管理者胜任特征模型的研究值得参考。比如美国人力资源管理协会（IPMA）提出的有关人力资源管理者的胜任特征模型，就将优秀的人力资源管理者的主要职责以四种角色类型来表示：一是人事管理专家角色，其职能是熟悉机构或企业的人事管理程序，了解政府有关法规政策。该角色对应一种胜任特征要求。二是业务伙伴角色，其职能是熟悉业务，参与制定业务计划、处理问题，并保证业务计划得到有效执行。该角色对应12种胜任特征要求。三是领导者角色，其职能是发挥影响力，协调平衡组织、部门对员工职责和贡献的要求与员工对薪酬福利的需求之间的关系。该角色对应8种胜任特征要求。四是变革推动者角色，其职能是协助组织、部门管理层有效地计划和应对变革，并在人员培训和专业配备上为变革提供有力的协助。
值得注意的是，不同层级人力资源管理岗位的要求是不同的，深层次的胜任特征指标也不可能完全适合用书面测验的形式测试出来。此外，对于具体的学科知识的要求，也因人而异，基础性的要求也许可以包括大学人力资源管理专业所开设的所有必修课程，如管理学原理、战略管理、人力资源管理、劳动经济学、组织行为学、工作分析和工作评价、国际人力资源管理、组织文化与变革、统计和调查、研究方法、计算机、写作、外语，以及人力资源规划、招聘与配置、绩效考核与管理、薪酬与福利管理、员工培训、职业生涯发展、劳动法规与劳动关系、工作安全与健康管理等等。但是所有这些理论知识与操作技能，都必须与打造前述人力资源管理者的胜任特征模型相联系。
3.实践性能力的挑战。随着经济全球化的发展和中国加入WTO，管理国际化已经成为许多学者和企业领导人的流行用语。但是，不能误认为只要国际化了也就专业化了。例如以下的几个观点：第一，认为只要引进了国际管理模式（包括制度、程序、方法、技术等）就是管理国际化了。很多企业以IBM、沃尔玛、GE等世界顶级企业为蓝本，全面学习并引进国际先进管理模式；很多企业忙于高价聘请外国管理咨询公司做诊断，今天进行流程再造，明天出台全面质量管理，以为这样一来企业的管理就是国际化的；第二，认为管理的国际化不是管理模式的国际化，而是人的国际化。该观点认为员工的创新是企业最有价值的资产；把人变成企业有价值的资产，使人成为创新的资源；管理的本质不在于控制员工的行为，而在于给员工提供创新的空间；第三，热衷于对美国企业管理模式的模仿。于是中国的管理学界热衷于推销美国的管理学著作和案例，生吞活剥美国式跨国企业管理的经验和做法，快速地引进美国式的MBA制度和方法，以致出现了美国管理理论与中国式管理实践相互吸引又相互摩擦和排斥的现象（李前兵，2005）。
这就向人力资源管理者提出了一个严峻的挑战，那就是如何将各种理论、模式与中国的管理实践结合起来。说管理模式并不存在一种国际标准模式，相反国际上流行的管理模式数不胜数，而且每天都在变化。采用了一个先进国家或企业的某种管理模式只是一种手段，并不说明其管理就是国际化的。若把管理国际化定义为人的国际化，完全摆脱了对先进管理模式和制度的引进借鉴，也容易走向另一个极端，走入一种过于灵活和抽象的境地。其实，管理的国际化与其说是一种管理模式的引进和消化，或是一种文化的开放和融合即人的国际化，毋宁说是一个管理的不断整合提升与动态的进化过程。
4.职业化规范的挑战。我国人事管理“理论”的发展堪称古老，其实不成系统，尚不成熟。传统的人事管理历来以政治管理为中心，重视对官员的管理，相对而言，并不重视对“人”的管理，特别是经济领域“人”的管理。在传统的人事管理向人力资源管理转变之后，人事管理的思维方式、观念、方法仍然对人力资源管理有着不小的影响，亟需补上规范化这一课。只有规范化管理，才能更好地理解并操作专业化管理工具。改革开放以来，我国的人力资源管理水平的提高还是很初步的。无论从管理机制上，还是从管理文化上，特别是在人力资源管理者的职业规范化方面，都迫切需要全面的、系统的革新。笔者以为，目前我国的管理特别是人力资源管理正处于一个急剧整合与提升的进化过程之中。
三、建立专业化的人力资源管理体系
面临上述挑战，如何真正建立起专业化的人力资源管理体系？笔者认为，应当从以下几个方面进行思考：
1.人才专业化。大量调查显示，许多企业的高层领导并非不重视人才，他们知道人是企业的主体，企业管理的根本是对人的管理，但在操作上找不到切实可行的方法。有时因为操之过急，不做认真调研，没有一套适合本企业的方法，只是简单模仿其他企业的模式，因而达不到真正的效果，反而产生不好的负面影响。企业要建立规范的人力资源管理体系，必须结合自身实际。从以往的经验看，从局部人手循序渐进开展工作是比较好的操作方法。可挑选关键岗位的管理干部，参加相关机构的专业化培训，首先提升人力资源部工作人员的专业素质和能力，通过关键岗位的工作人员带动内部员工思想观念的逐步改变，并在工作中进行尝试，在局部工作中适当应用专业方法。例如招聘工作，许多企业没有人才发展规划，往往是急需用人时匆匆组织招聘。这显然不是专业化的人力资源部门的工作模式，因为建设人力资源管理体系是一个系统工程，不是短期内能够做好的。企业应该在面试的过程中适当增加专业化的内容，比如面试工作按规范的流程进行，组织一些人才测评考试，更为详尽地了解应聘者的全方位状况等，这虽然还不是系统地、全方位地规范化改革，但比较实用和具有可操作性，其他非人事部门的管理人员也容易配合。
2.观念专业化。企业人力资源管理首先要创新观念，不仅是人力资源部门，更重要的是领导要树立创新观念，只有不断创新，才能建立起一个充满生机与活力的人力资源管理机制，从而为企业创造一个良好的契机。如何将企业决策者或高层管理者的人力资源管理思想和理念予以归纳总结，并通过专业化方式予以实现，是人力资源管理专业化的基础，让人力资源管理发挥其应发挥的职能。一个企业好比一个家庭，企业的高层领导就是家长，员工就是家庭成员。明智的和远见卓识的领导传播思想，并能将言谈转变成行动。从美国成功企业来看，它精华的核心是企业总裁是人力资源的中坚。因此要改变一个企业的观念，自然要从企业的领导做起。要使企业领导真正认识到，在当今知识经济时代，人力资源在企业价值链中的核心地位，一个充满生机与活力的人力资源管理机制，从而为企业创造一个良好契机。只有建立起完善、规范的人才引进、培养和激励机制，才能真正形成自身独特的核心竞争力，为企业永续发展奠定稳固的基础。
3.体系专业化。在知识经济时代，网络信息技术的发展加速了全球经济一体化的进程，专业化分工越来越细，人力资源管理者必须根据企业所处的行业特点和发展规模，具体问题具体分析，结合经济承受能力，在实践中选择最佳的咨询顾问，搭建企业与咨询公司之间的有机桥梁，是人力资源管理专业化的重要途径（郑文哲，2006）。
企业变革是大势所趋，但变革的主导力量并不仅仅是咨询顾问，而是企业自身的全体员工，必须内外结合，密切协作，有效推进企业HRM体系的建设工作。首先要进行企业全方位调研，其次要制定切实可行的操作方案。一般而言，专业化的人力资源管理体系应包括以下九大系统内容：人力资源战略规划系统、工作分析与岗位评估系统、人才甄选与招聘系统、人才培养与开发系统、薪酬与福利管理系统、绩效管理与评估系统、员工发展与激励系统、员工资讯档案管理系统和员工关系与合同管理系统。大量市场调研的结果显示，相当多的企业目前还没有建立专业化的HRM体系，其人力资源管理工作尚处于初级阶段。作为一个企业的领导者，如果能认清形势，把握大局，比竞争对手更快一步去加强自身企业的管理改善，加强专业化的人力资源管理体系建设，这对于建立良好的人才激励机制，提升企业核心竞争力无疑是明智之举。企业能够及时把握企业发展转型的脉搏，引入现代管理理念，建立一个适应市场经济的专业化的HRM体系，利用企业现有的HIS（企业信息系统）有效地推动企业E-HRM建设，促进人力资源管理者的角色从具体事务型向战略伙伴型转变。
处于社会政治、经济与文化都发生激烈变革时期的企业，在激烈的市场竞争中，最关键和最根本的是人才的竞争，只有牢固树立人力资源是第一资源，是最宝贵资源的观念，从思想上和行动上重视人力资源管理体系建设，企业人才能增强核心竞争力，从而使企业不断做强做大，实现企业的可持续发展和员工的同步发展（夏凤，2008）。总之，人力资源管理应当适度进行专业化，而切忌过度专业化。人力资源管理的本质职能应嵌入企业发展环境和阶段，有针对性、实效性地进行专业化管理。企业的人力资源管理部门的专业化应体现在致力于成为具有企业战略思维，对企业实际充分把握基础上的组织、控制、协调管理能力的“全科医生”，成为连接外部专业咨询机构、内部职能部门之间的重要纽带。
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