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中图分类号：F276.7 文献标识码：A
文章编号：1004—972X（2000）09—0022—04
一、跨国公司战略联盟的基本特征
跨国公司战略联盟，又称国际战略联盟，它是指两个或两个以上具有互补资源优势的跨国公司，为了达到某些共同战略目标，通过各种协议、契约而结成的利益共享的松散型联合体。其突出表现出以下几个特征：（1）战略联盟是一种非资本参与型国际经营方式， 它所形成的并非是一国企业对另一国企业进行控制和支配的纵向从属关系，而是以协商产生的契约或协定为基础的一种合作关系。（2 ）合作伙伴拥有特殊竞争优势并愿意与对方分享，合作的形式是交换技术、聚集资源或其他“软”方式，它们拥有一个共同的长期战略目标，并围绕这一战略目标建立取长补短、优势叠加的合作。加入战略联盟的企业在合作范围以外的市场上仍然激烈竞争。（3）战略联盟以技术联盟为其主要内容， 其战略目标指向高新技术领域。（4）战略联盟以大型跨国公司为主体， 形成规模庞大的国际合作网络。
二、跨国公司战略联盟的动因分析
1.全球化竞争的结果。目前世界商战中有两个趋势：一是企业面对成本降低的压力，尽力将生产地点转移到成本低廉的国家或地区，实现全球化生产布局；二是全球市场化的压力，即越来越多的商品逐渐成为全球化产品，无国家或民族特征（如可口可乐、计算机等）商品的出现也促使全球化生产成为可行。实现全球化生产要求企业实行跨国界跨文化管理。在50年代和60年代，跨国公司普遍采取独家投资的方式进行海外扩张。这种方式的优势是企业对投资实体绝对控制，取得投资的全部收益。由于地区经济的发展和东道国企业竞争能力的加强，这种独资进行经营的方式越来越困难。最佳的方式是在海外寻求合作伙伴。通过合作伙伴的介入进入当地市场，并与当地伙伴共同解决管理中出现的问题。
2.技术创新的内在要求。其一，随着科学技术发展日趋复杂，新技术研制开发成本日益增大，而且潜伏着极大的风险。据估算，开发一种新型计算机主机需要花费5亿英镑，设计和制造一种新型的4兆位动态随机存储器需投资20亿美元。任何单个公司，即使是资本雄厚的大公司也难以负担如此巨大的技术创新投资。甚至几家大跨国公司在技术创新方面联手在国际竞争中仍有时显得捉襟见肘。其二，成功的技术创新不仅要求创新公司具有投资与风险承受能力，而且要求加速新技术的研制和商业化应用进程。激烈的国际技术竞争和科学技术的发展加速了技术的更新换代，从而使产品的寿命周期缩短，形成对创新公司的巨大时间压力。时间上的落后和商业应用进程的缓慢意味着创新公司不仅难以获取由技术垄断带来的高额利润，甚至难以收回技术投资成本。其三，当今科技发展呈现聚合趋势。新的科学技术的突破通常是多种学科知识融合的产物，如高温超导涉及材料科学家、物理学家、化学家和电力工程师的通力协作。新兴技术产业往往也是不同行业技术的结晶，如电讯技术的发展就是融合了计算机技术和通讯技术。因此科学技术发展要求创新公司建立广泛的合作关系。
3.突破贸易壁垒的有效途径。日趋严重的贸易摩擦和贸易保护主义浪潮的兴起，对推动跨国公司战略联盟的进程起了不可低估的作用。西方大国贸易失衡是80年代世界经济中的一个突出问题，也是各国政府对话的主要议题。在发达国家之间由贸易摩擦引发的各种商品贸易大战此起彼伏，它们在工业制成品特别是高新技术领域展开了争夺市场的斗争。据世界银行国际经济部资料，在西方发达国家的主要进口品中，遇到非关税障碍的，1965年为17%，1986年上升到54%；1981—1986年间，发达国家贸易总额中受非关税限制的比例从13%上升到16%，到1988年，全世界约有40%的商品受到各种贸易保护主义措施的不同程度的影响。到1992年，关贸总协定成员国的各种歧视性进口限制协议多达249个。 正是由于森严的贸易壁垒，尤其是覆盖面宽的非关税条款，限制密度加大，加上人为因素越来越多，致使跨国公司不得不寻求新的对策。借助跨国合作，进行战略联盟，使跨国公司左右逢源，贸易条件亦得到极大改善。日本三菱公司与德国戴姆勒——奔驰公司的战略联盟便是日本避开贸易壁垒，通向欧洲市场的有效途径。
三、战略联盟的经济学释义
传统的企业扩张方式一般是一种所有权关系的扩张，如兼并、收购或创建等，形成深层一体化，以加强对价值链中所有环节的控制。而战略联盟则是针对选定的项目，按照优势互补的原则，共享各自价值链上某些优势环节，克服彼此的薄弱环节，以形成更大的竞争优势，谋取更大的市场份额。因此，越来越多的跨国公司采取战略联盟方式，而不再仅仅致力于传统的企业扩张方式。企业之所以钟情于选择战略联盟的方式，从经济学的意义上看，主要是基于以下几个层面：
1.价值链理论的解释。企业是一个综合设计、生产、销售、运送和管理等活动的集合体，其创造价值的过程可分解为一系列互不相同但又相互关联的增值活动，总和即构成“价值系统”。企业的价值系统具体包括供应商价值链、生产单位价值链、销售渠道价值链和买方价值链等。
价值链由两种价值活动构成，即基本价值活动和辅助价值活动。基本价值活动是指一般意义上的生产经营环节，包括物料储运、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务等。这些活动与产品的实体流转直接相关。辅助价值活动包括管理基础工作、人力资源管理、科技管理和采购管理等。“价值链”各环节之间相互联系、相互影响，一个环节的运行质量直接影响着其他环节的成本和效益。各环节对其他环节的影响程度与其在价值链上的位置有很大的关系。
依照产品实体在价值链各环节的流转程序，企业的价值活动可分为“上游环节”和“下游环节”两大类。在企业的基本价值活动中，原材料供应、产品开发、生产运行可称为“上游环节”；成品储运、市场营销和售后服务可称为“下游环节”。上游环节价值活动的中心是产品生产，与产品的技术特性紧密相关；下游环节价值活动的中心是满足顾客，与市场紧密相连。
价值链各环节所需要的生产要素各不相同。产品开发环节需要受到高等教育、具有专业技术和首创精神的科技人员，宽松自由的组织环境，以及鼓励创新、提倡独立思考的企业文化。产品的装配环节则需要大批普通工人和严格的劳动纪律、全面的质量管理和成本控制。任何企业都只能在“价值链”的某些环节上拥有优势，而不可能拥有全部的优势。在价值链的某些环节上，本企业拥有优势；在其余的环节上，其他企业可能拥有优势。为达到“双赢”的协同效应，彼此在各自的关键成功因素——价值链的优势环节上展开合作，求得整体收益的最大化，这是企业建立战略联盟的原动力。
2.网络理论的解释。网络理论认为，具有网络型组织的企业，对于增加企业组织的活力和形成企业之间的价值链锁起着很大的作用。网络理论并不要求形成严格的层级结构，而是将组织的各部分松散地结合起来。这样有利于保持组织的灵活性，能够较好地适应市场因产品和技术周期缩短、竞争激烈所导致的动态发展要求。网络结构在协作群体企业的共同防御和相互配合中发挥重要作用。网络组织既有利于提高各成员企业的自律性，又有利于在相互协调、共同运作的基础上促进彼此的交流，从而不断提高企业对环境、技术和市场急剧变化的适应能力。
战略联盟是连接市场与企业的中介，发挥着“组织化市场”的功能，因而较好地体现了信息时代把市场竞争和组织管理关联一体、综合运作的要求。传统的市场机制往往根据竞争者之间相互关系分配资源，而传统的组织则是根据企业组织管理的目标来配置资源，两者都不能使资源的获取成本降至最低。而战略联盟能发挥乘数效应，通过对战略联盟内部资源进行有效组织，实现要素的共享，从而保证从投入到产出全过程的“节约”。当这种多主体和多组织相结合的战略联盟形式跨越行业界限时，战略联盟的出现有可能改变竞争的性质，产生更为复杂而难以预见的多行业综合竞争，这意味着企业必须从工业化时代的预测系统走向网络化时代的学习系统。
战略联盟作为企业间的网络化系统，其最大着眼点是在经营活动中积极地利用外部规模经济。当企业不能充分利用已积累的经验、技术和人才，或者缺乏这些资源时，可以通过建立战略联盟实现企业间的资源共享，相互弥补资源的不足。战略联盟的建立，一方面可提高本企业资源的使用效率，另一方面又可节约企业在可获得资源方面的新的投入，从而降低企业的进入和退出壁垒，提高企业战略调整的灵活性。
3.交易成本理论的解释。交易成本包括市场搜寻的成本、谈判的成本、拟定合同和监督合同执行的成本，它是市场机制运行的“摩擦力”。在交易成本经济学中，交易成本概念总是和市场失灵联系在一起，即市场中存在不完全竞争、信息不对称、不确定性和机会主义行为等。这些因素的存在，迫使企业试图以内部组织替代外部市场，以行政安排替代市场交易来配置资源，进而提高交易的确定性，降低交易成本。战略联盟具有稳定交易关系和便于监督的特点，能够自主地解决市场的内部化问题。尤其在高技术领域和中间产品市场上，为满足高技术领域的保密性要求，克服中间产品市场的不完全，战略联盟是一种理性的选择。
4.战略管理理论的解释。企业的竞争能力由几种力量共同决定，具体包括：新进入厂商的威胁、供应者厂商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力、替代品的威胁等四类。依此形成三种企业战略：成本领先、别具一格和集中一点。战略联盟可以从这三个方面提高企业的竞争优势，如来自战略联盟规模经济的降低成本；战略联盟内部分工与协作的深化，提高了产品的差别化（别具一格）；细分市场能够促进需求增长等。
随着技术和产品寿命周期的不断缩短、市场竞争的日趋激烈，决定了谁掌握了时间的主动权，谁就掌握了市场的主动权。速度是企业成功的关键因素之一。在高科技行业，速度往往是决定性的因素。为此，企业必须借助战略联盟的资源共享效应，尽可能将研究开发、生产和服务的周期压缩到最低限度，从而以比竞争对手快半拍的优势在激烈的市场竞争中立于不败之地。
5.资源依附学说的解释。在这一理论中，资源是个广义的概念，包括：营销（市场进入的知识和能力等）、技术、资金、信息、人力资源、原材料等。当企业所需的某种稀缺资源被其他企业所独占，资源的可获得性较差，或者由于企业的过度经营而将资源消耗殆尽时，企业往往要求与拥有这一资源的其他企业建立合作关系，借助战略联盟，获得所需的经营资源。
四、结束语
战略联盟是一种松散的新型企业组织形式，企业通常是联合某一竞争者去对付其他竞争者。与此同时，在战略联盟的内部也存在着彼此竞争的关系。所有这些都给企业间战略联盟的形成与发展带来一些障碍和困难。因此在战略联盟实际运行的过程中往往并不那么尽如人意。所以有必要对战略联盟的某些负面因素作一分析，以期对其有一个更为完整的认识。我们可以用一些实际例证支持这一看法。沃而沃公司与雷诺公司的合作过程是具有典型意义的。
沃而沃公司是瑞典的一家大型的汽车生产商，主要产品有轿车、卡车和巴士等。雷诺公司是法国的汽车生产商，其性质属国有企业。两家企业彼此都很熟悉，有着20多年的行业合作经验。于1989年达成战略联盟协议。战略联盟形成后的初期，取得了良好的业绩。1993年，战略联盟开始出现危机，经济效益开始滑坡，双方的业务经理开始抱怨对战略联盟的不满。它们的具体分歧主要表现在以下两个方面：首先，表现在对P[,4]计划的不同看法上。P[,4]计划是一个为一新型轿车设计平台的计划。在设计中，法国人强调的是式样和成本的控制，而瑞典人强调的是工程制造和安全性。法国人担心瑞典人的高工程技术标准会带来成本的大幅度增加，双方争执不下，大大延缓了开发时间。其次，表现在对重型卡车生产的不同态度上。卡车用户认为沃而沃公司的引擎比雷诺公司的引擎质量要好得多。由于沃而沃公司卡车的价格比同等型号的雷诺公司卡车的价格要高，所以卡车用户可以通过购买雷诺公司卡车而获得沃而沃公司的引擎。鉴于此，沃而沃公司提出由其承担重型卡车生产；而雷诺公司则承担所有的中型和轻型卡车生产，但雷诺公司则坚持认为它在法国的重型卡车市场有着强有力的市场地位。实际上，雷诺公司害怕被沃而沃公司吞并，而沃而沃公司则担心失去或弱化了消费者对其品牌的认可。由于双方采取交叉控股形式建立战略联盟，双方都有50%的控制权，任何一方都有权否决战略联盟的决策，在新产品开发领域，双方都力图保持各自的品牌。沃而沃——雷诺战略联盟中的分歧愈演愈烈。1994年2月17日双方宣布战略联盟解体。
沃而沃——雷诺战略联盟的解体，给那些对战略联盟持盲目乐观态度的人敲了警钟，引起人们对其背后所隐藏深层次原因的思考，从中我们似乎可以得到以下启示：
1.战略联盟需要一致性。一个战略联盟能否成功在很大程度上取决于战略联盟双方在经营目标、经营理念、企业文化、管理等方面的一致性。这种一致性不仅指双方在战略层次上的一致性，而且在组织中的中低层次也需达成一致。沃尔沃——雷诺战略联盟正是由于缺少中低层次的一致性，而导致战略联盟解体。
2.战略联盟中的协议需要根据外部环境的变化不断修改。尽管战略联盟是双方围绕共同战略目标建立的相互补充、相互发展的合作关系，但在实际执行过程中，发生矛盾几乎不可避免。这就需要对战略联盟的合作协议进行重新审视和修改。因为，双方达成的协议应该是被视为动态的而不是静止的，它能够在保持战略联盟形成的核心理念的同时，根据外部变化进行调整，从而解决战略联盟中出现的问题。在沃而沃——雷诺战略联盟中，缺少这种灵活性，不能形成快速有效的战略反应。如前述沃而沃公司提出的建议本来是可充分发挥双方优势，但雷诺公司拒绝了这一建议，从而在战略联盟内部埋下分裂的祸根。
3.战略联盟双方必须清楚地意识到“路径依赖”。“路径依赖”是指对一系列决策及其后果所承担的责任和义务。当两个公司结成战略联盟以后，双方必须清楚地意识到这种“路径依赖”效果。因为一旦双方达成战略联盟协议，双方就得为战略联盟的发展投入大量的人力、物力和财力等各种资源。如建立战略联盟后再改变决定，解散战略联盟就得付出巨大的代价。如沃而沃——雷诺战略联盟解体后，除双方投入的损失外，沃而沃公司还为购回股份而支付了52亿瑞典克给雷诺公司。因此，战略联盟双方应当统一思想认识，以战略联盟大局为重，相互理解，友好合作，以期最好地发挥战略联盟的优势作用，避免战略联盟解体所带来的巨大损失。
4.企业合作易、文化融合难。当企业战略联盟由两个不同国家的跨国公司组成时，文化问题是不容忽视的。必须注意到战略联盟中的文化问题。这包括语言、价值观、风俗和各国传统等。由于各个跨国公司在长期的经营管理实践中，形成自己独特的企业文化，或是一套自己的规章制度和管理模式，从而引起双方在具体的经营管理活动中的不一致。如沃而沃公司在生产轿车时首先强调的是安全性，而雷诺公司首先强调的是式样，这就造成了它们设计车型时的分歧。战略联盟双方必须充分意识到这种文化的差异，并采取有效的措施进行沟通，互相理解，以期在有分歧的地方尽量达成共识。
5.时间是战略联盟的“润滑剂”。时间对于一个战略联盟的形成与巩固是很重要的。由于战略联盟双方各方面的差异性，需要一个“磨合期”，来使战略联盟达到最佳运转状态。在双方高层经理人员之间建立人际关系网需要时间；为文化差异创造一个更包容的环境需要时间；在双方之间培养责任感需要时间；战略的实施至产生效果需要时间。因此，应该给予战略联盟以充分的时间，让战略联盟这部机器进入最佳运转状态，产生预期的最佳效果。
沃而沃——雷诺战略联盟中所暴露的问题具有极强的代表性，类似于该战略联盟中所存在的问题几乎在每个战略联盟或合资企业中都存在。我国正处在经济高速发展时期，在引进外资的同时，越来越多的国内企业与国外跨国公司联合。而在这种联合中的外国投资者大多是以取得进入中国市场的便利为目标，合作双方的经营能力不对等、知识多为单向流动。因此，中国企业走了联合的第一步之后，在努力从低级形态的合作向高级形态的、以提高企业核心经营能力为特点的战略联盟转变。我国企业必须努力创造竞争优势，从单向的技术、资金的吸纳逐步转向双向和多向的知识流动；从经营能力、经营资源的不均衡转向均衡的战略联盟形式。实现这一转变的关键取决于中国企业能否在联合中建立明确的组织学习意图，并藉此扩大自身的核心经营能力，从而提升企业的竞争力。否则，中国企业在与国外跨国公司合作中，很容易形成对外资的过分依赖，从而失去长远的竞争优势。
收稿日期：2000—06—10