李文杰：健力宝的目标是成为某个品类的No.1，本文主要内容关键词为：健力宝论文,品类论文,目标论文,李文杰论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
不能再将黄金当铁卖
记者：你如何看待健力宝的核心价值？
李文杰：我是台湾人，以前对健力宝了解不是很深，2003年统一的业务员和健力宝的业务员在终端有过几次冲突，不打不相识，从那时起，我才对健力宝有所了解。
健力宝其实不算是碳酸饮料，而是运动饮料。如果将健力宝跟碳酸饮料比，那是拿黄金当铁卖，所以我们必须快速地把它们切分开。喝了健力宝之后确实能缓解疲劳和恢复体能，它的产品特性也跟“两乐”不一样。
到2007年年底，健力宝的价值被完全低估了。之前为了提升业绩，健力宝做了许多新产品，而这些新产品最后虽然有一定的销量，对经销商或许有利润，但是总体上不是健力宝所需要的，反而对健力宝的价值有伤害。健力宝做自有品牌的产品，做有价值、有差异化的业务，低价值的产品就放下，帮别人做代工，这样既能提高产能利用率，还能有收入。如何将健力宝品牌的价值提炼出来，确实是我每一天都在思考的问题。
记者：新旧健力宝在品牌诉求方面如何切割？
李文杰：健力宝该向何处去？我相信当年其他接手者也一定考虑过一样的问题，我接手后也想过，在茶饮料刚萌芽时，健力宝做过一些尝试，但失败了，如果做水，还有机会吗？做果汁，不容易成功，做碳酸饮料，不太情愿，那两个巨头（“两乐”）在那里，我们做不过它们。那么做凉茶还是酸奶？都没有机会了。我到过很多国家考察、参观、学习，也找不到出路。
这时，我多次去请教健力宝创始人李经纬先生：当年健力宝能够成功，其核心竞争力到底在哪里？我还向健力宝的老员工、研发人员请教过相同的问题。他们给我的答案是一致的，那便是走运动饮料的路。从1984年起步，到1997年最高峰，健力宝一直专注走体育营销的路。
运动饮料将来绝对有它的一席之地，而健力宝做运动饮料是最适合的，也是绝对正确的，只要我们不断深入，把它多年积累下的优势和核心价值重新发扬出来，就会再创高峰。当然，这会涉及这样一个问题：难道继续用原来的罐装来卖吗？
今年是复兴第一年，我们算是牛刀小试，把罐重新包装，优化设计成现在的金银罐，同时推出了年轻人非常喜欢的塑料瓶装。这两个月来，塑料瓶装的销量成倍增长，5月初已达到罐装的1/3。这算是今年凭空多出来的销售量。目前我们要做的事情很多，但做运动饮料是健力宝的核心策略，未来开发的新品会成为健力宝的子品牌，而不会再像第五季一样完全脱离。
记者：有人说应该对健力宝的Logo或名称进行重新设计，以符合年轻人的审美眼光。对此，你怎么看？
李文杰：可口可乐虽然几次对Logo进行设计调整，但可口可乐这几个字用了上百年，现在仍然在使用。健力宝品牌复兴的关键在于产品品类、产品包装的创新，如果不在这些方面想办法，哪怕将健力宝的Logo或名称改花了，也不会做成功。这或许是个问题，但不是致命的问题，也不是现在必须解决的问题，反而改动之后，如果大家不接受，带来的问题可能会更多，对健力宝的伤害可能更严重。因此，我们目前没有更改Logo或名称的想法。我们现在对包装进行一番重新设计后，健力宝给人的感觉已经不一样了。
记者：运动饮料如今在中国内地是一个小市场，它值得健力宝下如此大的赌注吗？
李文杰：从现状来看，中国内地运动饮料的市场份额还不到1%，但未来的市场前景将会很大。在许多发达国家，包括美国、日本以及欧洲的一些国家，运动饮料在整个饮料方面占到的份额大约为10%～15%，美国更高一点，因为美国饮料种类比较单一，没有茶饮料，也很少有鲜橙多这样的果汁饮料，消费者要喝饮料就喝牛奶、矿泉水、可乐汽水等碳酸饮料，所以运动饮料占的比例很大。
国内还没有运动饮料的类别，因为销售还没有达到一个量级。国内要划分出一个类别市场，销售额要达到50亿元以上，现在内地相关的产品加起来也不过二三十亿元。不像日本、美国，运动饮料已经成了一个专门的类别。这对健力宝来说其实是个机会。
记者：目前运动饮料市场一旦被激活，健力宝将如何应变？
李文杰：健力宝把运动饮料的布局列入第一优先考虑事项。因为一旦完成了布局，至于市场何时爆发都没关系，因为健力宝已经有了自己的基本盘，不怕。别人若是要从零开始做起，那会是个很辛苦的过程，需要一定的时间。
比如赞助亚运会，就是因为健力宝有一个十来亿的基本盘，如果健力宝只有一两个亿的销售额，哪有资格和亚组委谈？健力宝的问题太多了，想想，从最高峰期50亿元的销售额降到不足10亿元，肯定有问题。但健力宝也要看到自身的优势，将优势发挥开来，更多地是想机会点。
扶起一个往下倒的品牌，难度一定会很大。但健力宝本身不是一个零基础，它不是一艘航空母舰，最起码是一艘战舰。健力宝在销售和品牌力的恢复和提升上，需要一个过程。到2010年年底，我不敢说健力宝肯定会有几倍的增长，但至少它会有比较理想的销售额，它的市场占有率也会不断得到提升。
健力宝大概还有两三年的准备时间，在两三年的时间里，健力宝的销售额应该能突破30亿元，我们希望超过健力宝最高峰的销售量。如果健力宝能做到四五十个亿，那就表明运动饮料的盘基本已经成形了：市场上不仅只有健力宝一个运动饮料品牌，但健力宝肯定是市场占有率最大的一个。健力宝现在的思路很清晰，就是成为某一个品类的No.1。因为只有成为No.1，品牌才有话语权。比如在果汁上，若是健力宝能有自己的差异化产品，一个、两个、三个都能成功，那么将三个差异化集合起来，就会有较大的话语权。但这样的发展不是今年或明年就能够实现的，大概要到两三年以后。
健力宝不做“METOO”角色
记者：25年来健力宝在口味上似乎变化不大？
李文杰：我们主要在产品口味上进行优化，不会进行大的改变。健力宝的饮料为何要含汽？其实在李经纬时代含汽饮料是时尚的标志，而且含汽确实可以带来良好的口感，或许是因为在李经纬先生开发出健力宝的时候，当时的设备就只能生产出含汽的健力宝吧。
全球95%以上的运动饮料都是不含汽的，当然也有含汽的，像日本和美国都有含汽的运动饮料。而含汽的运动饮料一般在运动后喝比较合适，因为含汽的优势在于饮料的口感清爽度高，更能让人感到喝可乐汽水的凉爽，又有运动饮料的功效，对于恢复体力和缓解疲劳有一定的作用。
除了保住原有的一些基本特点，我们会进行差异化包装，从而提高产品份额和销售量。一旦稳定了基本的销售，下一步就会推出新一代运动饮料，它是不含汽的，是健力宝和体育科研所合作研发的科研成果。
记者：目前第五季的销售情况如何？
李文杰：第五季在局部地区的销量非常好，比如在广州。第五季之前没有专门设计大众化的瓶子，否则市场会更好。在健力宝，第五季不是一个核心产品，却是一个有价值的产品。以单一口味来讲，第五季的番石榴汁是国内同品类中销售量最大的。现在娃哈哈、康师傅都有类似的产品，但依然不能和第五季相比。现在我们推出的第五季芒果汁也和番石榴汁一样，在产品力方面有很大优势。这实际上是早年优势的延伸和提炼，只不过我们的战略更精准，策略更清晰。
今年我们推出了第五季芒果汁，上市两个月来的销量远远超出了我们的预期，保守估计，到6月份，它的销量会达到番石榴汁的一半。这是个有竞争力的差异化产品，所以，我们计划在一两年内将它打造成国内销量最大的芒果汁饮料。
健力宝现在最需要一种带来销量的产品，我们研发过许多新产品，但是我们要求绝不走和别人一样的路线，不做“METOO”的角色，“METOO”的产品必须具备优势，而对于健力宝而言，做牛奶和茶都没有优势，因此我们必须清楚地认知自己的能力，做与能力相匹配的事。最终，我们希望健力宝能成为中国运动饮料专家。
绝不允许健力宝被糟蹋
记者：统一的经销商和健力宝的经销商曾经积怨很深，现在情况如何？
李文杰：积怨的情况应该不存在，因为双方的运作模式不一样。因为统一、康师傅、百事都是以直营为主，比如统一的经销商可以同时做可口可乐、百事可乐的产品，因为他们是产品的配送商而已，只要送货及时就行了，而做健力宝、娃哈哈产品的经销商是必须具备市场经营能力的。因此，经销商选择做统一的产品还是健力宝的产品，关乎对自己的定位：是做配送商赚固定的利润，还是希望能够自己掌握渠道？总之，经销商的付出和收益一定要成正比才行。
就目前来看，现在统一的经销商做健力宝的很少，健力宝也不会强制去撮合，因为统一的经销商和健力宝的经销商是不一样的经营模式。当然，健力宝不排斥统一的经销商做健力宝的产品，但是他们必须符合健力宝的经销商标准和需要。
记者：现有的经销商中，有多大比例是老健力宝经销商？
李文杰：目前的经销商体系中有很多是原来的老经销商。健力宝的渠道战略思路很清晰，希望在未来两年里，2010年以前，在原有的基础上打造一支新形象的健力宝经销商团队。这个团队成员不论新旧，只有一点，必须和健力宝的经营思路达成共识，愿意和健力宝一起打拼。这是一个开放的平台，以自愿为原则，谁都不需要束缚谁。现在健力宝在全国仍有不少空白区域，但我们正在一步步地开发新的经销商来弥补这些空白区域。
记者：健力宝现在实行的是区域经销制吗？渠道冲突的问题，健力宝是如何解决的？
李文杰：当地不一定是以省或是区为级别，健力宝在这方面不设限制，主要取决于经销商的能力。在健力宝的经销商队伍中，有独自铺设整个镇的，也有独自铺设整个省的。而由于经销商铺设地域密度大小带来的一些问题，譬如经销商之间的利益矛盾，主要是通过健力宝的价格体系管理协调解决。以前对这方面的控管相对较松，自统一介入健力宝后，开始加强了这方面的控管，控管力度一年比一年强。虽然现在冲货现象仍然存在，但冲货率以每年50%的速度减少。对于经销商的冲货行为，一旦被健力宝发现，他们将会受到重重的惩罚。总之，企业对市场的管理是非常必要的，目前已经能比较好地将它们管理起来。
记者：过去经销商会向健力宝预付货款，现在这一现象在统一也存在吗？
李文杰：健力宝现在采用款到发货制，也有预付款的，但是不多，即便有，也是经销商自愿的。许多经销商为了出货方便快捷，会提前一周到半个月往健力宝的账上打款，但健力宝并没有如此刻意要求。
健力宝之前几度波折，给经销商带来的“痛”，不可能因为谁的一句话或是企业的一次活动便不复存在，尽释前嫌。因此，健力宝用自己的行动向经销商们证明，企业发展的机会确实存在，但健力宝正一步一步往良性的方向发展中，何况健力宝背后还有统一的支持。
在2005年统一进来后，第一时间就开始解决和经销商之间的款项问题。这是第一要务，否则便无法恢复大家对企业的信心。在2005年年底，健力宝已经解决掉了和经销商之间的所有款项问题，这几年已经没有再发现类似的情况。我在统一待了24年，学到的就是“诚信”两个字，宁肯自己吃亏，也决不能丢掉诚信。诚信是统一的企业文化之一，譬如偷漏税这样的行为，在企业内部被认为是可耻的，也是决不允许的。
记者：有些实力雄厚的渠道商，看见健力宝现在的经营状况必然会提出各种条件。对此，健力宝的态度是什么？
李文杰：一些实力比较雄厚的经销商，基于健力宝现在的市场情况，的确会在合作上开出条件，譬如赊账、没有区域限制等，健力宝的态度是：“谢谢，以后我们有机会再合作。”对于看不起健力宝的经销商，健力宝宁愿该地没有经销商，也不会和他们合作。虽然健力宝现在还处在恢复期，但绝不会丧失自己的原则。
记者：很多企业对于经销商都有许多扶持政策，像是在当地打广告、做促销活动，或是高返点政策，健力宝对于经销商主要有什么样的支持？
李文杰：在健力宝相对较弱的时候，我们可能只有常规的一些相对应的支持政策以维护正常销售，但到健力宝更强的时候，我们将会有更大力度地投入支持。经销商都有一定的义务，要达成一定的销售业绩，之后便能得到返利或返点，这里面有标准的制度和公式。市场的投入也一样，企业有固定的市场投入，经销商要让企业授权给他们，自己必须配合企业做工作。只要经销商能和企业很好配合和支持，支持费用不是问题，但这之间有一个建立互相信任的过程。
现在的健力宝处于不大不小的位置，希望能培植经销商一同成长。譬如每次针对经销商的培训，请来的讲师不是站在厂家的立场上给经销商培训，而是站在经销商的立场讲关于如何经营市场的一些主题，讲经销商如何在市场运营、生存和发展。
其实采用费用承包制不是不可以，只是对健力宝而言，冲货的问题就会完全防止不了了，同时企业要用大量的时间、精力、金钱打击冲货行为，这样一来，无论对经销商还是对健力宝，都会造成很大的伤害。因此，我们的经销商管理思维围绕着七个字，那就是如何做到“简单、有效、数据化”。
记者：目前健力宝的产品在大超市里很难见到，与大超市的合作，健力宝未来将采取哪种策略？
李文杰：以前健力宝都是通过经销商和超市进行合作，今年也没有花太多的精力在这上面。健力宝经销商的任务之一，就是必须开拓这个渠道，并进行优化、推广。同时，健力宝在和一些零售商打交道的过程中，发现他们愿意成为健力宝的经销商，愿意配合企业进行产品的推广宣传活动。
国内的一些零售商尝试性地进行了一些突破，希望能直接成为厂家的经销商。在不伤及现有经销商利益的基础上，这样的合作对双方而言都是有利的。
和零售商的合作，健力宝采取的是选择性合作策略，譬如和7-11连锁店、吉之岛等，因为健力宝目前的饮料是以“即饮”的个人装为主，个人装的销售量主要是以便利店渠道为主、超市渠道为辅。大卖场的个人装销售量相对较少，主要销售大包装产品，因此对健力宝而言，它主要充当了一个产品展示的平台。对于大包装产品，健力宝会量力而为，但现阶段仍重点推广“即饮”个人装。
健力宝目前的空白区域仍存在不少，基于合作利益的考虑，健力宝可以和空白区域的一些大连锁店合作，未来也会找像沃尔玛这样的国际连锁超市合作。
记者：健力宝的大本营在二、三级城市甚至农村市场，未来将如何抢占一级城市市场？
李文杰：目前的确是这种格局，但从去年开始，健力宝按照整个营销路线图，以建立根据地为中心，正逐步在向一级城市进攻。由于历史原因，目前我们还有不少空白区域，经销商较弱小，经销网络和分销平台也不够完善。尽管如此，但我们在一些省份，如西藏、海南、广东等都还是我们的销量大省。未来，我们希望能在河南、湖南、安徽、四川、山西、山东等地也有不错的表现。所以我们应该看到现阶段健力宝的良好发展态势，着眼未来。
目前我们的主营区域在广东（珠三角）、海南、山西、青藏、华中和西北，未来将向福建、河南、湖南、四川进行覆盖延伸。在北京、天津、上海、江苏、浙江、陕西等地，目前是先小规模建立根据地为主。
健力宝最紧要的是将优势发挥出来
记者：会否因为统一介入了某个品类的产品，而影响健力宝对该品类产品的介入？
李文杰：不会有影响。基本上双方仍会有一定程度上的竞争，毕竟两家企业都是做饮料的。在饮料行业中，两家企业都仍要各自走各自的路。但短期内，统一不会介入运动饮料中，但未来不排除根据各自品牌的发展需要，而有产品品类的交叉。
统一派到健力宝的管理人员，主要是我和财务总监。在资源方面，统一会视情况做一些相应投入。这次和体育科研所签约成为战略合作伙伴，就是由统一牵线的。体育科研所研究的是运动饮料的营养成分，而统一在内地的运动饮料是由健力宝经营，因此就引荐了健力宝。健力宝在未来的发展中肯定要注入科技成分，这是出于新产品研发的必要。
记者：在统一的战略规划中，健力宝贸易公司的定位是怎样的？
李文杰：目前，健力宝贸易公司主要负责健力宝的销售、品牌建设、产品研发及日常的相关管理工作等，至于后续的战略，可能需要由董事会定，我只是一个执行者。目前，董事会还没有什么决策，只是要求必须把健力宝品牌做上来。
记者：健力宝和统一，这两家企业的企业文化是不同的，若是企业之间介入层面较深，会发生企业文化打架现象，如何避免冲突和摩擦？
李文杰：就目前来看，文化上的冲突不大。原因在于，我并没有想过要改造健力宝，而是要将健力宝的优势、优点提炼出来，继续弘扬。健力宝必然有自身的缺点和问题，而这些缺点和问题，只要还不致命，那么在目前会暂时放下，随着时间慢慢解决。而对于致命的问题，像是产销失当、质量安全的问题，就是必须立即解决的。
因此，后来我们导入了统一在产销上的整个运作体系，不是按计划决定生产，而是由市场需求决定生产，每个月的20日，健力宝的经销商必须把下个月的预测情况报给我们。之前，健力宝的产销体系很庞大，用大产能的概念生产，这样对市场的伤害很大。以前可能七八个产品就能带来50亿元的销售额，而现在产品很多也未必能达到以前的销量。因此，这就要求厂家和经销商的思路必须调整过来，否则会带来很多问题。
以往大家喊着“质量很重要”、“安全很重要”，或许都停留在口号的层面，但仅仅是“重要”仍是不够的，必须提到最高等级。这对我们来说，是立即解决、一刻也不能拖的问题。
目前一两年内，健力宝最紧要的不是改善问题，而是如何将优势发挥出来，这样才更具价值，也更有效益。若是一心放在改善问题上，或许到头来什么也没有得到，只是补了个洞，而填补这个洞可能没法带来效益。
李文杰，台湾人，长江商学院EMBA七期学员。1085年他进入台湾统一企业集团，1994年被派到印度尼西亚统一分公司负责饮料事业方面的工作，1996年年初来到大陆。2005年、2006年，统一入股汇源，他带领团队进驻汇源协助经营。一年多后统一撤出汇源，之后他就任北京统一总经理。2008年年初，李文杰就任健力宝贸易有限公司总经理。