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SV咨询公司总裁马克想要打破“做不大”的行业魔咒，设计了一套“集团管控+加盟”的分家方案。没想到，管理骨干的辞职信纷至沓来……
周日晚上，爱德华熬夜完成了E公司售前项目的建议书，又一次加着班度过了周末。周一刚上班，他就收到公司市场部薇安发来的邮件。
发件人：薇安
收件人：爱德华
抄送：肯尼
主题:关于5月企业战略高峰论坛的演讲嘉宾人选
2003/3/18（周一）08:41
Hi，爱德华
今年我们市场部将延续往年与《CM》杂志社的合作，举办企业战略高峰论坛。今年的主题将定在创新商业模式方面，论坛活动地点还是在深圳。届时会邀请有一定量级的快消品公司高管参会，我们作为赞助方可安排一位嘉宾出席演讲。
华南区的顾问一向很支持市场部的工作，去年在厦门与商学院合办的活动上，肯尼关于商业模式创新的演讲很精彩，体现出了我们在战略咨询领域的实力，品牌效果不错。这次是否还能安排肯尼来做演讲？活动时间预计在5月初。
盼复。非常感谢！
市场部 薇安
为了提高子公司核心成员的积极性和忠诚度，马克将每个一、二级子公司10%的股份划拨出来让大家认购，其中5%分配给子公司的总经理，另外5%分配给其合伙团队。
爱德华想起了肯尼那次精心准备的演讲，的确很精彩。那时候SV咨询刚实行“分家制”不久，爱德华刚刚从业务线负责人转变成华南区一级子公司总经理，还惯性地延续着以往的工作思路。考虑各地所属顾问业务领域的强项不同，薇安请华南区安排顾问参与厦门的市场活动。当时，爱德华答应得很爽快。事实上，在分家之前，顾问配合市场部的各种活动也是常有的事，整个公司无论什么层级的顾问都能达成共识，任凭薇安差遣。
然而如今，爱德华已适应了新的游戏规则，他用“分家”的思维回复了薇安。
发件人：爱德华
收件人：薇安；肯尼
抄送：主题：Re：关于5月企业战略高峰论坛的演讲嘉宾人选
2013/3/18（周一）9:01
薇安，
你好。
5月初正当K公司战略转型项目终期汇报，肯尼作为项目经理是关键角色，恐怕很难抽身参与这次论坛了。很抱歉。
既然是在深圳举办，你或可请深圳公司安排演讲人选吧。
华南公司 爱德华
虽说分家制实行了一年多，但整个集团仍旧只有一个市场部，使用统一的SV咨询品牌。市场部也仍旧是绝对的成本中心。薇安尽力做好本职工作，期望能最优化地配置资源，她相信马克的要求也是如此。因此，薇安试图从爱德华的角度出发，再游说一次，同时还将邮件抄送给了马克。
发件人：薇安
收件人：爱德华；肯尼
抄送：马克
主题：Re：Re：关于5月企业战略高峰论坛的演讲嘉宾人选
2013/3/18（周一）09:20
Hi，爱德华
从全公司看，在商业模式方面最能体现SV水平的一定是华南公司了。肯尼顾问在去年厦门的演讲PPT基础上稍作调整就很好了，不需要耗费太多精力的。如果肯尼实在太忙，看华南公司是否能安排其他合适的人选？
这次活动规模不小，很可能会产生几个可以跟进的销售线索，也许还能对华南公司下半年的业绩有所贡献。
市场部 薇安
收到抄送邮件的总裁马克知道，薇安是在向自己寻求支持。表面上看，这并不是什么大不了的事，但马克明白背后的症结却很难治愈。一年多了，在SV内部被称之为“分家制”的新模式运转得并不顺利。
“分家”缘起
新模式运转一年多，外部团队加盟没几个，内部团队却丢失了以往合作分享的文化。
2011年底，SV战略管理咨询公司即将度过第八个年头。SV前五年的发展迅速，从最初的五六人很快扩容到了咨询顾问逾百人的规模。就本土背景的管理咨询公司而言，SV已是相当出众，也建立起了不错的品牌声誉。然而从第六年开始，SV旗下的咨询顾问却始终未能突破两百人，年项目签约额的增长速度也放缓了。
了解咨询业的人都知道，几十人的小队伍，日子能过得既宽裕又舒服；过百人的队伍却可能辛苦百倍，关键是并没赚到这个规模量级的钱。这与咨询业往往是项目型运作的商业模式有关。项目满的时候，恨不能把顾问劈10%成两半用；没项目的时候，大批顾问从客户公司回来，成了拿工资的“闲人”。加上知识型员工成本高，办公室里坐得满满的“盛景”不免令人心慌。咨询公司的现金流受项目淡旺季的影响很大，人员规模越大意味着现金流起伏越大，风险难控。许多业内同行怕承担不起风险，宁愿放弃做大的愿望，将团队规模控制在百人以内。
马克却不能接受小富即安，他一直思考着如何打破行业魔咒。最终，他设计了一套变革方案，于2012年初开始推行，这就是“分家制”。
所谓分家制，并不是让大家散伙或单飞，而是将原来完全统一管理的扁平模式转化成由总公司、一级子公司、二级子公司组成的层级模式；既有集团管控的意味，又掺杂着加盟模式。与其说是分家，不如说是变形。具体而言，SV取消了原来按行业划分的业务线，按地区划分为华南、华北、华东三个一级子公司，再进一步细分为上海、深圳、北京、武汉、成都、青岛等若干个二级子公司。除了将原有的一百多号顾问划分到各个一、二级子公司外，也鼓励一级子公司寻找和吸收业界其他有能力的小团队，加盟成立下属二级子公司，共享SV的品牌效应。与此同时，一、二级子公司只负责打单做项目，人力资源、品牌市场、财务、行政、IT服务等都由总公司统一管理。一、二级子公司每月按人头向总公司缴纳管理费，作为维持总公司各项职能运作的资金来源，总公司自身则不接咨询项目。
在股权上，总公司控股一级子公司，一级子公司控股二级子公司。为了提高子公司核心成员的积极性和忠诚度，马克将每个一、二级子公司10%的股份划拨出来让大家认购，其中5%分配给子公司的总经理，另外5%分配给其合伙团队。
在财务上，各层公司独立核算，原则上自负盈亏，总公司不必担负项目淡季时的全部风险。但倘若子公司现金流有缺口，以至于无法给顾问们正常发工资时，为了维持人员稳定和品牌声誉，马克承诺总公司会垫付工资给没有股权的普通顾问，但有股权的子公司合伙人们则不能在亏损期领工资。等后续接到了项目、有了进账，再将所欠账目补上。
马克设想，倘若二级子公司的数量足够多，总公司靠收人头费就能有可观的收入，能为建设SV咨询品牌投入更多，提高下级子公司打单的成功率，令更多小团队愿意加盟，形成良性循环。同时，总公司也能有储备资金来平衡各个子公司的现金流。马克认为，这是个非常完美的模式创新，能造就一个规模巨大的SV咨询，最终或可成功上市。然而，新模式运转一年多，外部团队加盟没几个，内部团队却丢失了以往合作分享的文化。这不，薇安的工作明显比以往难做了。很快马克收到了爱德华再度回复薇安的邮件抄送。
机制“偏心”了？
原来，去年肯尼支持厦门那次活动产生的销售线索并没有分到华南公司头上，却按二级公司优先原则，由市场部分配给了深圳公司。爱德华不明白，按这样的游戏规则，一级子公司该如何生存？当初马克要任命他为华南一级子公司总经理时，爱德华就曾犹豫，马克却让他的眼光放长远：一级公司是二级公司的控股公司，作为一级公司的首席合伙人能认购5%的公司股份，若能好好发展下级公司，一旦上规模，爱德华手中的股权未来将极具含金量；再说优先二级子公司并不意味着不给一级子公司，只要SV的品牌做上去了，最后会是大家挑项目而不是抢项目。于是，半信半疑的爱德华上任了。
由于爱德华的犹豫，在华南公司负责人尚未尘埃落定时，由玛丽负责的下级深圳公司已经拉起了大旗。马克允许玛丽自行组建合伙团队，自行决定如何分配5%的股份给团队成员。玛丽是销售出身，认为能打下单才是硬道理，她首先邀约的就是华南地区最资深的几个售前顾问。连续三年打单金额最高的金牌售前顾问杰克最终也被玛丽收入麾下，结果留给爱德华的只有一些售后骨干了。物以类聚、人以群分，爱德华当时倒也不觉得团队结构有问题，但缺少售前人才，再加上销售线索分配机制“偏心”，爱德华真心意识到华南公司在新模式下的短期生存成了问题，决定要争一争。
发件人：爱德华
收件人：薇安
抄送：马克；玛丽；肯尼
主题：Re：Re：Re：关于5月企业战略高峰论坛的演讲嘉宾人选
2013/3/18（周一）09:37
华南区第二季度的项目比较密集，所有顾问都有售后项目在做。调配人手支持市场活动确实很有难度。
此外，自从去年开始实行层级公司模式，由总公司组织的市场活动所产生的销售线索都是由总公司统一分配，而分配原则是优先扶持二级子公司。深圳子公司作为二级公司，不但获得了深圳本地的销售线索，还得到了不少周边华南区的其他销售线索，然而市场活动的支持却总是要求华南公司安排顾问，我们出人出力却没有实质性的收获。如果市场部能承诺这次活动中产生的销售线索都由华南一级公司来跟进，我们再忙也愿意全力支持。
华南公司 爱德华
马克看了邮件很不高兴——若二级子公司得不到扶持，如何迅速吸引更多加盟团队呢？但他并不想干预得太直接，管理知识型员工不容如此。既然邮件同时抄送给了玛丽，马克知道，依玛丽的性格不会这么好说话的。果然，玛丽立刻暴跳起来。
发件人：玛丽
收件人：薇安；爱德华
抄送：杰克；马克
主题：Re：Re：Re：Re：关于5月企业战略高峰论坛的演讲嘉宾人选
2013/3/18（周一）10:03
Hi，薇安
销售线索的分配当然得遵照公司既定的原则，该是谁的就是谁的。
我们深圳公司从未说过不乐意支持市场活动，商业模式创新的话题杰克也可以讲。虽然在商业模式领域的研究肯尼更有深度，但杰克作为售前顾问的业务能力是公认的，由他来参与并跟进线索或许更有胜算。
后续若有项目下来，我们还可以借调华南公司的顾问来加入，一定会确保售后项目的质量。反正借调顾问实行内部核算，华南公司也未必吃亏。
深圳公司 玛丽
自从实行分家制，各公司独立核算，大家变得斤斤计较起来。但凡涉及跨公司的合作，总要算个清清楚楚。比如，售前售后项目上互相借调顾问，按顾问级别的不同有相应的人天费用，财务上是要进行内部核算的。马克认为既然得自负盈亏，大家算清楚也是理所当然，不如算得更清楚些。于是，马克最后发邮件表了态。
发件人：马克
收件人：薇安；爱德华；玛丽
抄送：杰克；肯尼
主题：Re:Re:Re:Re:Re:关于5月企
业战略高峰论坛的演讲嘉宾人选
2013/3/18（周一）16:50
各位：
市场活动不单关系到近期销售线索的挖掘，也关系到SV咨询品牌的长期建设，希望大家能重视，尽力配合市场部的工作。
销售线索的分配依旧按既定原则，优先二级子公司。上级公司原则上要支持帮助下级子公司的发展，而不是竞争。上级公司顾问参与的市场活动，可按顾问级别计算人天费用，若产生的后续项目由下级公司承接的话，则可与项目承接公司内部结算顾问人天费用。
最终，还是爱德华做出了妥协，安排肯尼在5月初的企业战略高峰论坛上做了演讲，活动现场并未产生需求明确的销售线索。
两封辞职信
两个多月后，市场部接到了Y公司关于商业模式重塑的咨询电话，希望进一步约见详谈。Y公司位于东莞，该地区未成立二级子公司，按销售线索分配原则，线索优先分配给了区域靠近的深圳二级子公司，由杰克负责跟进，最终谈成了一个战略转型项目，金额达到120万元。但没人知道Y公司当时参加了5月初的那次论坛，并因此获悉SV咨询的，深圳公司也没有人主动来和爱德华结算这笔账。
Y公司的项目启动时，玛丽向爱德华借调了肯尼和另两个顾问。华南公司的顾问们总被借调，虽然这保证了他们的现金流不至于断档，但也因为没有项目主控权而难以获得丰厚的利润，更别说其他发展。爱德华越来越觉得华南公司就是一个为二级子公司“养人”的地方，暗自揣度马克的本意是否就是如此，心有不甘。
与此同时，SV华东区一级子公司也有着类似的境遇。不同的是，华东公司的合伙人团队结构均衡，售前售后都不弱，但同样难以拿到总部分来的线索。华东公司不甘于“养人”的角色，自己悄悄地做起了市场工作，也接下了不少项目，账面富足。马克虽然知晓，但并没有明确反对这种行为，想着有钱进账总是好事。没想到，华东公司习惯了自给自足，不再觉得每月缴纳给总部的“人头费”物有所值，渐渐地打起了单干的主意。
2013年的初夏时分，马克突然收到两封辞职信，分别来自华南公司总经理和华东公司总经理。他没想到，分家的后遗症竟然会如此严重……
点评1
分家不可偏心
国内的咨询公司做不大，似乎是行业通病，根本原因在于咨询服务的质量高度依附于顾问，很难标准化。公司大了之后管理成本会急剧上升，公司收益反而下降。此外，大公司内部的情感纽带不再，一不留神，不知道哪个合伙人就带着客户资源出去单干了。所以我们经常开玩笑说：咨询公司最大的对手是自己。
马克的“分家”模式不失为解决咨询业困局的一种方法，在把收益交出去的同时，也能把责任分出去，总部的管理幅度和边界得以扩大。然而没把握好的是：这个家分得有点“偏心”。
分配要依据资源要素的投入。传统行业的要素包括土地、资金、厂房等，所以股东凭借要素投入能够获得绝大部分的剩余价值。但在咨询以及知识密集型的行业，资源要素除了人以外，还包括无形资源的投入，例如品牌、知识（咨询工具或方法）、数据库、客户关系等。因此分配的安排要根据这些要素对价值创造的影响程度而定。案例中，总部仅仅提供了品牌资源和部分销售线索，却要拿走绝大部分利润，而核心的客户关系、顾问和咨询方法等资源投入都在分公司。长此以往，分公司自然心态不平衡，另起炉灶是必然选择。同样，为了完成一个项目，华南分公司提供了关键的售前、售后支持，深圳分公司仅仅完成了销售环节就获得了大部分业绩，换作任何人都一定会愤而离去。
解决的思路在于“把一碗水端平”。咨询公司必须搞清楚在价值创造过程中，每项资源要素是如何发挥作用的，并建立衡量这些要素产出的工具，据此公平地确定分配模式，才能形成稳态。例如国内某咨询公司，品牌做得很知名，采取与SV同样的加盟模式，但它对自身品牌价值的计量只占项目的20%，加盟的顾问觉得很合理，所以这家公司很快就做大了；也有咨询公司很重视在数据库和咨询产品开发上的投入，认为凭借这方面的知识产权，应该对项目的贡献占到80%。顾问借助它开发的标准化模板，完成项目的难度和周期确实都大大降低了。因此对于顾问来说，虽然每个项目分的钱不多，但单位时间创造的回报更多，即使只占20%的分配也是可接受的……可见，咨询公司能否做大，不关乎模式的选择，取决于内部的分配体系是否公平。
值得注意的是，对各项要素产出的计量，尤其是无形资源的计量没有什么绝对正确的公式，检验的唯一标准是内外部市场是否认可，这只能靠不断地实践调试才能找准。
咨询公司能否做大，不关乎模式的选择，取决于内部的分配体系是否公平。
点评2
自私的梦魇
尽管案例叫《分家后遗症》，但在我看来，这个分家机制的设计根本就是先天不足；而日后发生的华南、华东两名一级子公司总经理辞职的事件，只是这种机制设计缺陷所造成的必然结果，虽然结果令SV咨询公司总裁马克倍感意外与突然。
首先，这一机制先天不足的最直接表现是，按区域划分的一级子公司定位模糊不清。具体表现在：除与总公司及其下属子公司之间存在着控股关系外，各一级子公司与上级公司和下级公司之间的责权利关系一概不清楚。如果说一级子公司是其下属二级子公司的上级公司，可“人力资源、品牌市场、财务、行政、IT服务等都由总公司统一管理”。所谓的一级子公司，对于其下属二级子公司进行管理所必需的人事权和财务权一样都没有，行政资源、品牌资源也是一样没有。如果说是与二级子公司一样，有的只是和二级子公司一样“打单做项目”的责任，以及不仅不能和二级子公司竞争，还得支持、服务二级公司的义务。这样的机制设计，“爱德华们”要是愿意做的话，只有两种可能了：要么是天使，要么是傻瓜。
其次，这一荒唐的组织机制之所以能够出炉，背后的根源则是以总裁马克为代表的总公司的严重自私，说是偏心实在是太客气了。从案例所提供的信息中，我们很容易看出，在分家后的组织机制中，总公司集各种权力于一身，却几乎不用承担什么风险，甚至可以“靠收人头费就能有可观的收入……”总之，凡是总公司喜欢的东西，他们通过机制设计全保留下来了；凡是总公司不喜欢的东西，全踢给一级子公司。这样的组织机制，作为总公司的代表，难怪马克会认为“这是非常完美的模式创新”。可是，总公司完全站在自我保护的立场设计出来的“完美模式”，不正是下属一级子公司的“梦魇”吗？
最后，如果总裁马克不接受“小富即安”，还想着通过保留区域公司的组织方式“打破行业魔咒”的话，就必须战胜自我，果断终结一味保护总公司的自私立场，将应该属于一级子公司的权力充分授予它们；或者，干脆取消一级子公司这一组织层级。可是，倘若如此，以中国市场之大，区域之广，采用总公司直接管理基于城市设立的子公司这样极为扁平的组织结构，实践上几乎是不可能的。
以中国市场之大，区域之广，采用总公司直接管理基于城市设立的子公司这样极为扁平的组织结构，实践上几乎是不可能的。