民营航企老大突围记：“过招”外资并购内资，本文主要内容关键词为：民营论文,内资论文,外资并购论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1月15日上午，杨绍鹏从上海风尘而归，两周前，他在那里宣布完成收购华北最大的航空货运代理企业——北京新时代国际运输服务有限公司（下称“新时代公司”），新组建的海丰物流有限公司（下称“海丰物流”）整合收官。
这个50多岁、个子不高的山东人，掌控着中国最大的民营航运企业海丰航运集团（下称“海丰集团”），在海丰集团20多亿元的总资产中，他因个人拥有12亿元资产而跻身2006年福布斯富豪榜。现在，杨开始推动旗下资产进入迅速膨胀的快车道。
“目前公司董事会正在研究海外上市的时间表，我们与各类国际投资基金已有很多接触，现在正与财务顾问就IPO时间及地点制订方案。目前公司在海外的控股主体己完全具备在香港、纳斯达克或伦敦交易所上市的资格。”杨绍鹏坐在青岛总部的董事长办公室里，向记者描绘着新组建的海丰物流有限公司的野心，“上市的目的，是为在国际上做进一步收购兼并打好基础。”
作为内地仅次于中远、中海、中外运的第四大航运企业，海丰集团收购新时代公司一时引来业界巨大关注，这是在外资物流企业大肆并购内地公司背景下，内资企业中第一次大规模的跨行业整合。
此前，全球最大货车运输公司美国耶路集团收购了上海商锦海捷亚国际货运有限公司50%股权，TNT以 1.35亿美元收购华宇物流，嘉里物流收购大通国际运输有限公司70%股份，FedEx4亿美元收购了大田集团的快递业务。
“在这些领先的民营企业纷纷被外资收购后，本土物流企业的命运广受关注，新的海丰物流正在试图通过一系列的并购和整合来寻找新的生存空间和发展模式。”杨绍鹏说。
并购“新时代”
2004年9月，杨绍鹏和新时代公司董事长陈宏伟坐到了一起，商谈收购的可能性；整整两年后，双方终于达成所愿，于2006年9月正式签订收购合同。
收购的方式是股权置换和动用少量现金。海丰集团 100%收购新时代公司，然后海丰集团将旗下相关货代及物流资产拿出来，与新时代公司的资产整合成立新的海丰物流有限公司，总部设在上海；在海丰物流公司的股权设定上，陈宏伟等原新时代公司股东持25%比例，其他75%由海丰集团持有。也即陈宏伟等人以新时代公司100%的股权置换了海丰物流公司25%的股权，并同时获得一定的现金补偿；另外，新时代的品牌将得到保留，陈宏伟担任海丰物流的副董事长。
海丰集团拿出来的资产包括所有的货代业务，以及与韩国株式会社韩进公司合资12年的山东省韩进集装箱储运有限公司、与马士基合资的青岛捷丰物流和上海怡丰物流、与香港胜狮货柜公司合作8年的公司、与伊藤忠在青岛合资的仓库、1000亩的物流工业园等。海丰物流整合后的资产为6亿多元，将在内地主要城市拥有16个分拨中心，可服务内地248个城市，员工逾2500人。
2006年10月，双方资产开始整合。由于海丰物流和新时代的管理结构及盈利模式极为相似，且在管理结构中极少有重叠的部分，至去年12月底整合工作已基本完成，海丰物流在16个大城市建立了中转枢纽，并在28个地区设立了分公司。
品牌整合效应也开始显现。“目前我们在上海口岸的空运货物出口量已稳占前三甲，如将我们公司北京、上海两个空运口岸的出口量相加，已达到8000-10000吨／月，相当于100架次747全货机的载量。”杨绍鹏透露，海丰物流从今年4月开始将在全国237个城市开展配送等物流业务。
变身第四方物流
“我们的目标是要做国内最大的民营物流企业。”杨如此阐释他的这次跨行业伸手，“中国物流行业很散，真正能够提供整体供应链解决方案的公司寥寥无几。”
海丰物流的目标，是“第四方物流公司”——即整合其国内及国际海空货运代理、转运及仓储服务方面的资源，向市场提供整体供应链解决方案，并最终实现供应链管理的增值服务的。
要实现这个目标，就必须突破海丰集团原本单一的业务结构和资源网络，而要实现这一突破的迅捷而有效的手段，就得像外资那样——收购。
杨寻寻觅觅的目光最终锁定在了新时代公司的身上。这个华北地区最大的空运代理公司，也是物流行业中的一个著名品牌，它不但在华北地区有摩托罗拉、空中客车、索尼这样的高端客户群，而且还向行业内70%的同行提供操作服务；该公司曾被中国国际航空公司、德国汉莎航空公司、美国联合航空公司、新加坡航空公司等多家航空公司授予“最佳货运代理”称号。
与新时代合并能实现优势互补。新时代公司是一个区域性品牌，其业务主要分布在北京和上海，缺乏向前发展的潜力和资金，存在与海丰集团资本对接的可能性；对于海丰集团而言，新时代公司的航空业务，也正是其必欲拓展的业务所缺。
“与新时代公司整合，使我们能够在各自现有的庞大的客户群以及国内外海空运作业网络上增加供应链管理中的全面物流业务，使公司从一个单纯的国际货运公司发展成一个集运输、配送、分拨、库存管理、供应链信息管理、生产后道程序管理、物流金融服务等业务为一体的全面物流供应商。”
基于这种业务上的互补，杨预测2007年海丰物流的营业额将增长122%，达到34.4亿元，净利8400万元，其中空运占到48%，海运占到14%，供应链管理增值服务占到38%；其后，业务结构进一步调整，供应链管理所占的业务份额将大幅上升，到2008年营业额达到54亿元、净利1，84亿元的情况下，海运将下降至7%、空运下降至 28%，供应链管理增值服务上升至65%。
突围路径
“现在国内本土民营物流企业资源松散、实力较弱、投资重复，怎样把松散资源有效利用起来以在与外资和国资物流企业的竞争中立于不败之地，是值得研究的课题。”
对杨绍鹏和他控股的海丰集团来说，15年的发展史是一部与外资和国资物流巨头共舞的“学习史”和“突围史”。
1991年，杨绍鹏从山东外运总经理助理的位置上离开，创办山东省国际货运代理公司（下称“山东货代”）；到 1997年，山东货代已发展到一定规模，进入全面改制，历经三年，公司改制成一个员工持股的民营企业集团；至 2004年底，海丰国际航运集团完成战略重组，旗下六大业务体系：海丰集运、海丰物流、海丰船东、海丰散货、海丰沿海内贸运输、海丰航运配套服务。
在这些年里，杨绍鹏一直在尝试着与“高手”过招，方式是“合作”。2001年开始，海丰集团与FedEx达成合作意向，其后海丰集团给联邦快递做了5年的代理；此前后，海丰集团先后与马士基、韩进、伊藤忠、胜狮等国际巨头走到了一起，成功地与他们成立了合资公司。
“与他们合作，开拓了我们的视野，让我们知道世界一流的物流企业在做什么？怎么做？比如我们的员工就接受过联邦快递的系统培训，我们从马士基那里学习了怎样制定经营上的策略、财务、内部控制、系统和员工培训等。”
更重要的是，这些合作带来了直接的经营收益。海丰集团的集装箱班轮运输经营了近30艘集装箱船舶，2005年进出货运量达100万标箱，目前已成为全球中日航线主力承运人，其集装箱海运量已居国内第四位。
但是与外资的合作，还是仅仅局限于辅助性的业务和细分市场上的一些业务，“与外资合作不会涉及到高端的业务部分，所以对我们本土物流企业来说，还只能靠自己来打造核心的竞争力。”
同时，相比外资巨头在国内市场的快速扩张，杨绍鹏也感觉到了自身发展速度的缓慢，当FedEx等跨国巨头先后或明或暗地向海丰集团伸出购并的大饼时，杨开始思索必须转换思维。
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杨绍鹏的资本之道
杨绍鹏去了韩国和日本，他有两大发现，一是一些很小的物流企业也做得很成功，比如有的物流企业专门运送活鱼，因为他们拥有别人不能替代的给活鱼催眠的技术；还有企业专门做危险液体的运输；有的企业则专门做运送冰激凌的生意。
第二个发现，就是资源整合。“本土物流企业最大的问题是资源的松散和严重浪费，民营企业大都处在物流链的下端，船、车、仓库、物流园等他们都不缺，但是船的实载率只是在60%左右，车的空驶率在80%以上，仓库则大量闲置、重复建设。”
“实际上物流是轻资产，最重要的是如何把单一的环节整合成一条链，减少浪费，有效地进行资源配置和整合。这方面外资巨头强大的IT系统和网络优势就显现出来了。”杨说。
而要实现供应链在这段时间内的有效整合，就必须像外资那样，进行资本运作，迅速地跑马圈地，搭建网络。
对新时代公司的并购并不是杨绍鹏的第一次资本之舞。
2005年，海丰集团收购南京京城海运公司的设备和业务，重新组建“南京润丰航运有限公司”，经营长江以及整个中国的沿海、内贸内支线运输，现已拥有10艘支线船舶。
这次收购的成功，杨初尝了资本运作的威力。“并购南京的企业，使我们将业务延伸至内地，我们还会在适当时候选一些合适的目标继续我们的并购行为。”
杨很快就兑现了自己的承诺，一年后，新时代公司被收入囊中，虽然谈判时间也持续了两年，但是如果要海丰集团在已有进入门槛的前提下自己来搭建这个平台，可能十年都不一定成功。
既然资本运作，就需要大量的资金，在跨国公司雄厚的实力面前，杨深刻体会了自己的渺小，收购新时代公司，还是采用了变通的股权置换方法，只支付了少量现金，而外资巨头一出乎，就是几十亿元。
与外资公司在资本市场的短兵相接在所难免，海丰集团必须充实资金实力，收购战略的顺利实施，乃至海丰集团自身的发展，必然需要资本市场的直接补给——上市融资。“公司将会选择在一个最适合我们这样重技术的三、四方物流管理公司融资的地点上市。”杨说。