自我效能感与工作控制的匹配性模型——对Karasek工作压力模型的扩展，本文主要内容关键词为：模型论文,效能论文,工作压力论文,自我论文,工作论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1 引言
随着经济全球化步伐的加快，企业组织间的竞争愈发激烈，竞争带来了组织存续与发展的压力。企业组织积极应对，进行有计划的变化与变革[1]，将这种外部竞争的压力以工作压力的形式传递给了一般员工，对员工的心理与生理健康构成潜在威胁，同时也影响着组织的绩效[2]。国内外学者对工作压力问题展开了广泛研究，其中Karasek于1979年提出了著名的工作要求—工作控制模型(Job Demands-Control Model，简写为JDC模型)[3]，其里程碑式的研究开创了组织管理领域内对工作压力问题的研究，给出了在增加工作要求的同时提高工作控制，以促进员工健康并提高其工作积极性的工作设计建议。有效的组织管理者认识到工作丰富化、授权以及鼓励员工参与组织决策将会使员工更有效地工作[4]；众多的研究者亦认为工作控制是调节工作要求与工作压力关系的重要变量[5]。然而，工作控制的调节效应常常受到实践与实证研究的质疑。本文以Karasek的JDC模型为基础，从分析工作控制在模型中的调节效应入手，引入个体差异变量，讨论个体差异与工作控制的不同匹配模式，以期进一步扩展工作压力模型。
2 工作压力：压力源与压力感
由于整个工作压力系统涉及的因素较多，各领域及学派的学者对工作压力尚无统一定义。本文借助物理学中的压力概念来阐释管理学对工作压力的研究重点。《辞海》中压力的定义为“垂直作用于物体表面的力”，施加这种作用力的是“负荷”；而这种作用力对物体造成的影响则是引起“变形”。管理学中，需要关注的是“负荷”，即工作压力系统的输入变量，工作压力源；以及“变形”，即工作压力系统的输出变量，工作压力感。
大量的、高强度的、紧迫的、快节奏的、突发性的工作任务，使员工产生巨大的压力感[6]。人体一定的承受能力和一个自然的生理节奏，如果外界要求超过这种承受能力范围或者过分改变这种内在生理节奏，就会引起心理和生理的负面反应。工作中的不确定性、角色模糊、角色冲突也是重要的工作压力源[7]。不确定的工作使员工难以提前做出计划；模糊的职责界定使员工易于受到责难；相互矛盾的命令使得员工无所适从。这些都会导致员工产生焦虑、沮丧、矛盾等负面情绪，并间接危害身体健康。
3 JDC工作压力模型：工作控制的调节效应
了解工作压力源与工作压力感受的关系仅仅是明确了现实问题，而工作压力研究的目的是寻找缓解工作压力的因素与方法。Karasek研究了工作要求与工作控制对工作压力的交互影响效应，指出了工作控制是缓解工作压力的重要因素。工作要求是存在于组织环境中的反映员工工作任务量、复杂程度、时间要求、工作不确定性与冲突的因素，即工作压力源；工作控制包含两个因素，员工在工作方面的决策权(决策自主)和员工在工作中使用的各项技能(技能决定)。JDC模型的两个主要理论假设为：高工作要求与低工作控制同时存在会导致“高压力工作”；高工作要求与高工作控制同时存在，则会出现正面的结果——健康的身心状况与较高的满意度——即Karasek所谓的“积极的工作”[3]。Jex与Beehr对该模型的心理学机理做了解释：“工作要求把员工置于一种被激发的状态，如果这种被激发状态与较低的工作自由度或工作控制相伴随，则这种心理激发不能在正常的执行任务过程中被释放，而这种压抑如果长久积累起来，就会导致负面的心理和生理后果”[8]。随后，Karasek等人对心理压力的中介作用做了检验，研究了工作要求、工作控制对心血管疾病[9～12]、肾上腺素分泌[13]等生理学压力指标的影响效应。JDC模型把心理学与生理学问题——压力引入组织管理研究，指出其管理学意义并提出相应的对策，该模型充分印证了法约尔所确立的“权责匹配”原则：工作要求(责任)与工作控制(权利)相匹配会降低工作压力提高工作激励。
然而，有关工作控制对工作压力缓解效应的实证研究常常出现不一致。如表1所示，可以排除“由不同研究方法(因变量的选取、测量方法等)导致不同研究结果”这一说法[21]，不同因变量及不同测量方法的研究文献中，均出现实证结果不一致的现象。
实际上，关于工作控制与压力感受的关系，学界一直存在两种观点。Janis与Mann把做出决策与压力相联系，认为当个体做出决策来应对压力时，会产生“过劳”现象[22]。员工在工作中行使决策权，需要耗费时间和精力来获取相关信息，且存在着承担决策失败责任的风险，是重要的工作压力源。Fromm在其著作《逃避自由》中讨论了人类逃避自由的倾向，指出社会中的个体可以通过从众、服从权威等方式来建立自身与外界的联系，避免孤独与无助[23]。在组织环境中，员工从众或者求助于组织权威的行为，恰恰意味着对工作控制的放弃。Fox及其同事在1993年对JDC模型做了较为全面和规范的检验[20]，正如其实证研究结果所显示，工作控制对个体的意义是不同的。因此，有必要从个体差异角度对工作控制进行深入研究。
4 新视角：个体差异分析
Lazarus从环境与个体关系的角度来认识压力，认为个体的认知评价在整个压力作用过程中起着重要作用[24]，Lazarus与Folkman等人对个体差异的研究[25,26]，为JDC模型的争议提供了新的理论视角。个体差异被引入工作压力研究，相关个体差异变量与研究文献汇总如表2。
联系工作压力研究，对以上个体差异变量，评述比较如下：
负面情感是人们经常经历和体验的，具有普遍性；且与个体的压力感受是直接相关的，具有直接性。因此，在工作压力研究中更倾向于以其作为控制变量，来解释由非工作原因导致的压力反应。
人格坚韧性、归因概念包含多个子维度，是较为复杂的心理学变量。这方面研究的典型代表是Perrewe与Zellars于1998年构建的一个涉及5个步骤、14个主要概念的模型[34]。如此复杂的概念模型是难以实证检验的，且如Schaubroeck在争鸣性文章中所言，过分关注于压力作用过程的精神方面的研究对增加管理知识以指导组织管理实践裨益不大[47]。
归因、解释风格、控制点所反映的个体差异是不稳定的。由于不断的学习及知识的增加，人们更倾向于采用“具体问题具体分析”的态度来面对工作压力，而不是把压力事件的归因模式化。相关的实证研究也报告了归因(解释风格)等量表的再测信度较低[29]。因此，不建议将其纳入工作压力模型研究。
A型性格、自尊、目标导向等涉及个体的自我价值评价。相关研究忽略了个人能力问题，忽略了自我价值与个人能力之间的关系。实际上，这些变量通过影响个人能力进而间接参与工作压力作用过程。Ganster与Schaubroeck基于“可塑性假说”来解释自尊在工作压力作用过程中的影响效应：低自尊个体更倾向于屈从于外部事物，与高自尊个体相比具有更高的行为可塑性，更易受工作压力源的影响，压力感受较强[42]；而高自尊个体更倾向于接受自我价值的引导，培养体现其个人价值的工作能力，面对同样的工作要求则能有效应对，压力感受较弱。在Karasek工作压力模型的研究中，应采用更为直接的个体差异变量。
能力工作匹配、自我效能感是与个人能力信念有关的变量。能力工作匹配，涉及能力与工作两方面，其问卷直接测量匹配程度，强调受测者的主观认知与判断，但易混淆个人能力与工作任务的结构，测量方法尚存争议。相对而言，自我效能感有较成熟的理论基础，有一套规范的问卷开发方法[48]，有经广泛检验的综合自我效能量表和与具体领域相关的自我效能量表[49]。
在工作压力研究中，考虑自我效能感方面的个体差异，以解释和预测工作控制的不同效应是有意义的。自我效能是关于个人能力的一种信念，相信自己具有综合运用动机、认知、行动以完成特定情景要求的能力的信念。自我效能最重要的来源是个人的经历，成功的经历使人建立起对个人效能的健康信念，失败经历特别是效能感尚未牢固树立之前发生的失败则会削弱它[48]。自我效能感具有一定理论基础，其概念结构易于理解和应用；自我效能感是长期经历作用下的稳定的心理结构，有成熟测量工具；更为重要的是，自我效能与工作控制直接相关。在控制实施的多种动因机制中，没有一种比个人效能信念更处于核心地位，更具普遍意义。在指导行为的认知领域，自我效能亦起着重要的调节作用[50]。如Karasek于1979年提出JDC模型时所暗示的那样，自我效能与工作压力的关系值得研究[3]。
5 JDC模型的适用性：高自我效能者与低自我效能者
在Karasek工作压力模型中引入自我效能感，可以从个体差异角度解释工作控制对工作要求与工作压力之间关系的不同调节效应，对JDC模型的适用性做出判断。
工作压力本身并不能自动消除或者减弱，需要员工积极地应对，而自我效能感在员工应对工作压力的动机过程中起着核心作用。Vroom的期望理论认为：激励力量=效价×期望[51]。在“效价”不变(即成功应对工作要求、缓解工作压力对员工的效用不变)的情况下，“期望”越高则越有激励去采取行动应对工作压力。
高自我效能感员工，个人能力信念较强，认为成功应对工作压力的可能性较高，更有激励采取行动。当其在组织中拥有较高的工作控制时，高自我效能感员工有动机且有条件来更好地应对高工作要求。此种情况下，其被工作要求所激起的心理能量，会通过工作控制得到很好地释放，所以工作压力感较弱。而当其在组织中拥有较低的工作控制时，高自我效能感员工有动机但无条件去应对高工作要求。此种情况下，其被工作要求所激起的心理能量，会被压抑，所以工作压力感较强。对高自我效能员工而言，工作压力的情况符合JDC模型的预测。
低自我效能感员工，个人能力信念较弱，对自己能否成功应对工作要求表示怀疑，采取消极态度[52]。当其在组织中拥有较高的工作控制时，低自我效能感员工并没有动机去利用它来应对工作要求；而当其在组织中拥有较低工作控制时，低自我效能感员工也不会由于缺乏必要的工作条件而感到压抑。情况与Karasek模型的内在机理不符，Karasek模型在预测低自我效能感员工方面存在不足。
Karasek工作压力模型的主要论断——提高工作控制可以降低工作压力并获得内在工作激励，并不适用于所有的个体。该模型的预测在那些自我效能感较高的员工样本中更为显著。
6 JDC模型的进一步扩展：自我效能感与工作控制的匹配性
一直以来，对Karasek模型的研究与扩展，都集中在模型适用性的实证检验及研究方法的改进等方面[6，17，18]。大致脉络为：指出模型更适用于哪些员工(个体)，或者不适用于哪些员工，而对于不适用该模型的员工，Karasek及其后续研究者并没有给出完整的解释和预测。在文献综述的基础上，本文对Karasek模型做进一步的扩展，提出自我效能感与工作控制的匹配性模型，尝试把高/低自我效能感员工的工作压力模式纳入统一模型。
在Karasek模型所描述的工作压力作用机制中，工作控制代表了员工对组织环境的评价，即在应对工作要求时拥有多少决策自由和技能手段；而自我效能感则代表了员工对个人能力的评价，即自己能否综合利用工作控制手段以有效应对工作要求。自我效能感影响着员工利用工作控制的意愿和有效性。当自我效能感与工作控制相匹配时，员工愿意且能够有效利用工作控制来应对工作要求，从而缓解工作压力；当自我效能感与工作控制不匹配时，员工不愿意或者没有条件利用工作控制来应对工作要求，从而加重工作压力。如图1所示，对Karasek模型进行扩展。
图1 自我效能感与工作的匹配性
6.1 高自我效能感与高工作控制
高自我效能感员工，相信自己能够综合运用动机、认知、行动以完成工作要求，缓解工作压力。自我效能感在员工应对工作压力的动机过程中起着核心作用。House的综合激励理论模型认为：激励力量=工作本身的效价+完成工作的期望×(工作完成的效价+获得外在奖励的期望×外在奖励的效价)[51]。效价所激发的行动力量，在很大程度上受个人能力信念的影响。高自我效能感员工相信自己能够完成工作要求，其“完成工作的期望”较高，会采取更为积极的态度，综合运用各种手段，去思考和行动。效能信念能增强或削弱与未来行动相关的思考，在员工应对工作压力的认知过程中起着重要作用。具有高效能感的员工会想象成功的场景，为后续行为提供积极指导[48]。他们想象完成工作要求所需要的决策自由和技术自由，做出相应的计划安排，并在工作中争取和运用这些工作条件。研究表明，通过认知模拟让员工想象自己熟练完成活动，可以改进后继行为[50]。
高工作控制是指员工在工作方面拥有较大的决策权和员工拥有较高的工作技能。具有高自我效能感的员工把高工作控制视作组织提供的机会，会采取积极的态度，利用工作条件来实践自己的计划安排，完成工作要求，缓解工作压力。
6.2 高自我效能感与低工作控制
高自我效能感员工认为自己有能力完成各项工作要求，并且积极思考处理各种问题的方法和制定相应的行动计划。完成工作要求的动机以及积极的思考，是使员工处于心理上的被激发状态的两大具体原因，员工的潜在心理能量需要通过工作得到有效引导与释放。
低工作控制是指员工在工作方面拥有较小的决策权和员工拥有较低的工作技能。高自我效能感员工有动机、同时也做好准备行使工作中的决策自由和技术自由来应对工作压力，但是组织并没有提供这样的工作条件。这使得面对高工作要求的员工一直处于被激发的心理状态，其潜在能量得不到释放，经过长时间的积累，必然造成心理及生理上的负面后果，即工作压力。
6.3 低自我效能感与高工作控制
低自我效能感意味着员工运用工作控制应对工作压力的过程中态度消极。一方面，低自我效能员工对自己完成工作任务的信心不足，难以产生有效的行动激励。尽管可能得到有价值的结果，但是对自己能力的怀疑使得他们放弃了在完成工作要求方面的积极努力[48，52]。工作中，他们也不能进行积极的思考，做出合理有序的安排。因此，低效能感员工无法利用自身的技术技能以及组织赋予的各项管理权限，不能有效应对工作压力。
另一方面，决策权导致压力的观点在低效能感员工中更为适用。低自我效能感员工，由于信心不足，没有相应的动机和思想准备，他们在面对高工作控制时，会产生心理上的迷茫，而更倾向于把组织管理方面的决策权、管理权视为一种额外的工作责任，或者把工作控制所赋予的自由当作一种工作负担，从而增加了工作压力。更进一步，低效能感员工会担心由于不能很好履行“决策权”而需要承担相应后果，这又增加了工作压力。
因此，对低自我效能感员工而言，提高工作控制，不但不能有效缓解工作压力，反而增加了工作压力。这一观点与Wagner等人在员工参与决策方面的研究是一致的[53，54]。
6.4 低自我效能感与低工作控制
低自我效能感员工，由于对自身应对工作压力的能力信心不足，他们更希望有来自外部的力量代替自己行使工作控制及相应权力，完成工作要求，这种潜在的心理依赖和要求使得外部力量有机会来代替低效能感员工行使工作控制。低工作控制有两方面的含义：员工的低工作控制即是组织的高控制；员工在工作中的自由度范围减小了就意味着组织在工作中的管理范围扩大了，例如，组织在工作时间、操作规范等方面有较为详细的规定。低效能感员工的潜在要求与低工作控制的组织现实是相匹配的。低效能感员工在面对高工作要求时，倾向于依靠外部力量，而企业组织所采用的低工作控制的管理模式(即员工在工作中的自由度减小、组织在工作中的管理范围扩大)恰恰适应了他们的要求，给予其具体的时间安排与程序指导，为其应对高工作要求提供了具体的步骤和方法，使其相信依靠组织的力量可以顺利完成工作任务。实质上，低自我效能感与低工作控制的匹配，实现了Rothbaum等人所谓的“代理性控制”(Vicarious Control)，其特点是与外界权威相联系以及服从行为[55]。
另外，低工作控制避免了员工面对众多选择与决策时的无助与迷茫，避免了其承担工作责任以及体验任务失败的可能，从而降低了低自我效能感员工的工作压力。
综合以上分析，高自我效能感与高工作控制、低自我效能感与低工作控制是匹配的——工作压力较低；高自我效能与低工作控制、低自我效能与高工作控制是不匹配的——工作压力较高。这种匹配是主观能力信念与客观工作条件的匹配，是个性与组织的匹配。匹配性模型把高、低自我效能者纳入了统一的压力模型。
7 匹配性模型的意义及未来研究
工作压力的匹配性模型在详细解释高自我效能者如何应对工作压力的基础上，提出了与低自我效能者相匹配的工作压力模式，对Karasek模型做了扩展，具有一定的研究与现实意义。
7.1 心理学意义与生理学意义
与Karasek的JDC模型一样，匹配性模型得到了来自心理学、生理学相关研究的支持。在其1973年的经典文章中，Averill基于以往实验研究的总结，对控制进行了详细的阐述。Averill把控制分为三类：“行为控制”(类似Karasek的技术决定)、“决策控制”(类似Karasek的决策自主)、“认知控制”，其中前两类控制受“认知控制”的影响，“一般而言，可以认为，个体控制与压力的关系是控制反应对个体意义的函数”[56]。即，个体中存在着一个“最初评价集合”来评价控制，进而导致控制与压力感的不同关系。匹配性模型中，自我效能信念代替了这里较为模糊的概念“最初评价集合”。在包含生理学指标的实验研究中，Litt及其同事报告了与匹配性模型相似的结果[57]。
7.2 组织行为学意义
正如克里斯·阿吉里斯所言，“个人需求与组织需求的不兼容”，导致了组织中管理问题的增多[58]。随着工作压力研究的深入，需要在模型中考虑个体差异变量，考虑个体差异与组织环境的匹配问题。自我效能感与工作控制的匹配性模型考虑了个体与组织的关系，把不同个体应对工作压力的模式纳入统一模型，在识别个体差异的基础上，采用与之相匹配的管理方式，以期达到个人需求与组织需求的兼容。
7.3 跨文化意义
自我效能感与工作控制的匹配性模型具有较强的跨文化意义。我国具有集体主义的传统，中国人更关注于他人，更倾向于改变个人来适应集体；相比而言，西方社会则强调个人主义和个体的效能感，希望改变环境来适应自己。因此，我国对自我效能感的培养较少，存在着自我效能感较低的人群[54]。在组织背景中，传统的中国人更倾向于接受身份与地位的差异，倾向于顺从领导的指示、以下属的身份踏实工作，而不愿意承担领导工作范围内的角色，而且当被授权以领导方式行事时，他们会感到很沮丧。这表明，我国社会存在着低工作控制的传统[59]。低自我效能感人群以及低工作控制传统的存在，使得研究人员对Karasek工作压力模型进行审慎思考。匹配性工作压力模型的提出，特别是低自我效能感与低工作控制的匹配模式，对建立适合于中国企业组织的员工工作压力模型有积极意义。
7.4 进一步的研究
本文提出了较为完整的概念模型，并从工作压力应对机理方面做了详细阐释，有待本土数据的实证检验。
标签：自我效能感论文; 压力管理论文; 动机理论论文; 控制变量论文; 工作压力论文; 能力模型论文; 心理压力论文; 自制力论文; 决策能力论文; 高工论文;