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厚积薄发
记者：经过了创业期的裕兴每年都会搞出一件轰动业界的事，比如１９９８年推出第一台电脑ＶＣＤ，１９９９年的“维纳斯计划”，２０００年裕兴在香港创业板上市，２００１年举牌方正。但过去两年裕兴和你本人都格外低调，为什么？
祝维沙（裕兴电脑科技控股有限公司董事局主席兼总裁）：前几天裕兴开经销商大会，我的开场白是：不经历风雨哪里见彩虹，没有谁能随随便便成功。在过去两年，我没怎么对外界说话，我们能说什么呢？说我们亏，说我们难受？实际上，我们一直在坚持，在努力。
作为第一家在香港创业板上市的民营企业，裕兴是一家幸运的公司，２０００年上市初期，裕兴股票一度摸高９元，公司里有４０多人身价上千万；而我老祝更是一个幸运的知识分子，有幸拜访了１００
多位世界知名的基金经理。记得老虎基金的罗伯特－琼说过，中国企业大多不具备投资价值，因为不具备核心竞争力。这句话对我刺激很大，逼我进行回顾和反思。
民营企业的特点是英雄企业，作为企业的一把手，我一直没有时间认真思考问题，但是，一个人的输入与输出要平衡，如果只出不入，人就会渐渐枯竭，企业家也如此。裕兴上市以来，我有意为自己留出学习的时间，长虹的倪润峰闭关９个月是在考虑问题，而我用了整整两年。
记者：这两年中，你在思考什么，裕兴在做什么？
祝维沙：我主要思考了两个问题，第一，裕兴的核心竞争力在哪里？微软的投资价值不可否认，但是产品创意是靠谁完成的呢？难道日本企业都没有价值了吗？索尼、松下都没有价值？日本企业虽没有美国企业那样的核心价值，但是它们在应用产品中仍然是有高科技的。从表面上看，裕兴电脑ＶＣＤ不就是ＶＣＤ吗？但我们的毛利率高达４０％，怎么能说它是简单的ＶＣＤ呢？ＶＣＤ等竞争性产品不应当只有１０％的毛利率吗？我把他们 问住了。也正是因为裕兴有非常好的信息家电，有三十二位的软件标准，有“应用高科技”这样一个好的概念，有高达４０％的毛利率，老虎基金才最终选择投资裕兴；第二，中国企业的价值在哪里？我们首先要想清楚，想不清楚一定做不清楚。中国和美国在产业分工上不同，我们处于产业链的下游，我们最容易追赶的对象不是美国而是日本。现在中国电子产品的外观和质量已基本达到或接近日本企业水平，如果我们把产品创意拿过来，我们就能完成第一步的产业替代，所以说，应用高科技就是中国企业追赶日本的突破口。
一般来说，一家优秀的企业至少有四个核心竞争力：营销、制造、研发和资本。裕兴把研发分为核心技术和应用技术，这里的核心技术相当于微软的算法，而应用技术则指产品创意。我认为，想要成为优秀的企业，必须在这五方面做出回答，哪一方面都不能缺。这两年，裕兴就是在苦练这五个方面的内功，寻找市场和技术之间恰当的结合点，研发应用高科技产品。五一前夕，裕兴推出了“超级ＤＶＤ应用联盟”并在中央台同步播出“超级ＤＶＤ”广告。
什么是市场需要的东西？一套几十集的电视剧，老百姓看过以后一般不会买套碟，为什么？一套水浒３００多元，太贵；而一套《雍正王朝》超级ＤＶＤ的碟片标价１００元左右，画质又比ＶＣＤ要好（电视剧实际上都是ＶＣＤ效果），会不会有很多人买？记得ＶＣＤ刚出世时，很多人都不看好，认为清晰度不够，但ＶＣＤ清晰度不比电视差，人们拿它与电视比较，有什么不能看的？这样，ＶＣＤ成为中国一道亮丽的风景，让全世界人走眼。同理，超级ＤＶＤ有内容，从价格曲线来讲，如果仅看那些愿意为３００块付钱的人，市场已经饱和了，当价格降到１００元时，可能又有了 巨大的市场。而我们的超级ＤＶＤ联盟，不仅是联合销售通路，更重要是联合内容提供商，以便生产和投放更多、更好的超级ＤＶＤ碟片。
松下用了１４年提炼出一句话———“把电器做得像自来水一样走入家庭”，裕兴用了１１年得出一句话，就是“智慧多一点”。在做产品时要比别人更聪明，更有创意，这就需要应用高科技，当年，学习机创造了一个市场，ＶＣＤ也是中国企业创造的，而现在超级ＤＶＤ，又是中国企业在玩。 锁定ＤＶＤ平台
记者：裕兴一直宣称自己拥有丰富的产品线，有影音产品、电子教育产品和信息家电产品。但是，裕兴的电子教育产品和信息家电产品一直没做大，影音产品仍为集团的主要业务支柱。２００３年，裕兴的产业策略怎样？
祝维沙：２００１年，裕兴推出“ＩＴ＋Ｉ－Ａ＋通讯”战略，计划于年内跨入ＩＴ行业，遗憾的是，入主方正之路没走通。对于做技术的企业，在产业的转化过程中，切入任何市场是讲究时机的，裕兴做ＰＣ是没有机会了。
方正科技事件是２００１年６月２８日结束的。那年７月，我去日本看了一个游戏展，我发现日本人把软件硬件绑在一起做的模式和他们在游戏软件方面的创意非常超前，中国人在游戏机行业根本没戏，起码不适合裕兴来推进。紧接着，我到香港看电子展，展会上大部分企业都在卖ＤＶＤ。ＤＶＤ已经是一个成熟的产品，产品质量比较稳定，纠错能力、适应能力非常强，最重要的是，ＤＶＤ拥有１０００万台的市场容量。
我认为，整个消费类电子产品的下一次革命将围绕着容量展开，而不是速度。速度不能说没有影响，但新推出的高速芯片在市场的反应的确比较迟钝，相形之下，压缩技术的变化非常之快，甚至
超出了摩尔定律。什么软件需要那么大容量？视听软件。视听软件的变化将带来第三次软件革命，而这次变革的主角不一定是ＰＣ，而是ＤＶＤ，因为ＤＶＤ是最便宜的播放设备，不管怎样的视频、音频等软件最后肯定要选最便宜的设备来播 放。
看到了ＤＶＤ的市场容量，又有了上述的理论支撑，裕兴最终决定转向ＤＶＤ产业，裕兴的产品布局，包括影音产品、电子教育产品和信息家电产品，都是以ＤＶＤ平台为核心，围绕着容量做文章。在超级ＤＶＤ之后，我们将要推一个电子教育产品“移动课堂”，利用新一代的压缩技术，把最著名的教材、最优秀的老师３００－４００个小时精讲的内容放在碟里，９０％以上再现了课堂。
记者：裕兴自我描述为一家高科技民营公司，但裕兴卖得最多的还是科技含量不大的ＤＶＤ、ＶＣＤ（与手持、ＰＣ机等ＩＴ产品相比），所以在人们心目中，裕兴仍然是一个低端电子产品供应商。对此你有何评价？
祝维沙：中国不是美国，从行业分工角度来讲，我们站在什么位置上？我们在下游，我们在低端，当年关于技工贸和贸工技的那场争论，结果还是贸工技胜了。再看世界怎么给中国定位？就电子行业而言中国是“世界工厂”，因为中国的人力资本便宜，最适合做工厂，我们要面对现实。现在，白领工厂在中国风起云涌地出现，这是中国的福音。
你问我，什么叫高端？什么叫低端？我认为，针对中国在世界产业链中的地位和处境，企业要给自己一个清醒的定位。要打击微软、打击英特尔，要与它们抗衡，那就是高科技了吗？那样企业可能死得更快一些。我想，活下去就比死了有力量。我们在深圳做机芯，把外国人不做的东西拿回来接着做，你能说我不对吗？不这样做更是没有出路。
中国人需要什么样的智慧？中国人不需要大智慧，需要智慧多一点，做事比别人更勤快一点，产品质量比别人更好一点，价钱比别人更便宜一点，这样中国人就活下去了。
管理创新和资本运作
记者：裕兴公司２０００年上市当年是赢利的，但２００１和２００２连续两年亏损，共计５０００多万，你认为问题出在哪里？祝维沙：坦言失误并不可怕。企业成长是要付出代价的，所谓打造一个企业，怎么打？怎么造？是要拿钱打、拿钱造的。
裕兴投资跳舞毯是一项失误。上市后的裕兴出于业绩的压力上马跳舞毯项目，却对来势凶猛的仿冒品估计不足，以致亏了几千万元。另外，为了全面整顿销售渠道，裕兴把经销商手中的存货悉数收回，这一举措使裕兴损失了近３０００万元。这从深层次暴露出裕兴在转轨期间的管理问题。
企业在每个时期都有矛盾。上市前，裕兴的主要矛盾是企业怎样生存，如何赢利更多？上市之后，管理上升为裕兴的主要矛盾。老板拍脑门的决定就不好吗？团队的决定就做得比老板拍脑门强吗？不一定，但这不是不改革的理由。
我认为，传统型企业可以靠管理靠规范，创新型企业更重要的是看领导力怎样，裕兴具备很好的领导力，但是管理力不够。裕兴上市那年，中国企业普遍比较崇尚西方的管理理论，但我把管理细分为宏观和微观两个方面，一个企业应当宏观管理东方化，微观管理西方化，企业的微观管理越细越好，但企业的文化和思想是变不了的，因为我们都是东方人。这一管理思想基本上概括了企业领导力和管理力两个方面。裕兴在过去两年经过了一层脱皮，管理力大大加强。虽然２００２年裕兴还是亏损，但企业已经没有大的风险，运行在一个比较健康的状态。
记得松下幸之助曾说，当领导１００个人时，领导应当走在最前面，公司发展到１０００人时，领导应当走在企业的中间，员工达到１００００人的时候，领导应当走在后面。我现在走在裕兴团队的中间。
记者：曾经备受资本市场关注的裕兴和北大方正股权之争（２００１年５月）已经过去两年了，有消息说，裕兴在举牌方正事件中的投入在２亿人民币以上，最后从方正科技抽身而退时，至少亏掉了七八千万。回过头来，你如何评价那次资本运作？除此之外，裕兴还有过什么投资行为？
祝维沙：在这次资本运作中裕兴没有经济上的亏损。虽然我们从未正面回答过这个问题，但我们上市公司的报表是不能做假的。通过方正举牌，我们希望找到新的战略方向，但失败了。
除了举牌方正，我在资本市场还有过一些不大的动作，我自认为学习成绩还不错，所交的学费也不算太贵，一共损失１０００－２０００万元。在资本市场玩了一圈，我觉得中国的资本市场尚不成熟、不规范，目前尚处于幼稚期。
记者：众所周知，裕兴是造秀的高手，请问，你最得意的作品是哪一件？
祝维沙：我最得意的是裕兴海外
上市。我认为，一个企业是不是成功，衡量的标准是你能不能把１块钱卖到１０块钱。怎么样能做到？上市。上市之后，企业家就进入了一个资本平台，角色也转变为资本家，对企业由直接控制变为间接控制，这是思路上一个极大的变化。
当裕兴股票跌下来后，裕兴的一个大股东、台湾十大富豪之一黄先生问我
有什么感觉。我说，我觉得对不起投资裕兴的股东，对不起裕兴的员工。当着裕兴众多高层的面，黄先生打断了我的话，他说，老祝对得起大家，老祝用了９年多时间把裕兴带上市，完成了企业的转换过程，裕兴剩下的事，就要看大家的造化了，不要埋怨老祝。他的话让我一辈子都不会忘记。
记者：你曾对媒体提过“没有传统产业不稳，没有高科技不富”这一观点。请问，裕兴的传统产业战略是怎样的？
祝维沙：裕兴在传统产业方面确实有考虑，裕兴过去的几位总代理，现在还跟我在另一条战线上奋斗，但作为香港 上市公司，不到时机成熟的时候，我不能披露这方面的消息。
裕兴过去做很多事情过于教条，西方理论怎么说我们怎么做。实际情况是，过于专注的企业更容易遭受打击。 理论上讲，成功的企业如海尔、步步高 等在电子产品小范围内实现了多元化，但在跨行业时他们的思路都多少受到了一些限制。裕兴正在做的就是跨行业的动作。我感觉，裕兴用２－３年时间终于找到了走向世界企业的道路，我们再用３－５年时间就可以成长为一家世界性企业，这话说得有点大，但是，我有这个信心。
记者：蛰伏两年后裕兴复出了，我们期待着５年后裕兴再生。
祝维沙简介
祝维沙现任（香港８００５）裕兴电脑科技控股有限公司董事局主席兼总裁、北京金裕兴电子技术有限公司董事长兼总裁、健力宝集团董事。
１９９１年１月，祝维沙先生创办了北京裕兴公司，出任公司总经理；
１９９７年，裕兴公司荣获北京市“优秀科技企业”、“先进民营科技企业”等荣誉称号；１９９８年９月，裕兴推出世界上第一台电脑ＶＣＤ；
２０００年１月３１日，裕兴公司成功在香港创业板上市；
２０００年，裕兴公司被国家信息产业部评为全国电子行业百强。
祝维沙先生毕业于北京工业大学自动控制工程系，获工学学士学位，曾就职于北京市机电研究院。１９８５年，祝维沙先生入中国社会科学院工业经济研究所工作，１９８７年任北京市西城区三川经济技术公司法人代表、总经理。
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