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有位大区经理请我帮助解决一个问题，说他管辖的某区域总代理，连续半年没有完成任务，市场网络建设也不尽如人意，现在可不可以更换经销商？
还有一位区域经理问我这样的问题：公司进行终端促销，经销商趁机提了很多货，但只有一小部分释放到市场上了，促销结束后，经销商拿着一大把单子要求兑现促销费用，是给还是不给？
上述两个问题有一个共同点，那就是“结果”已经出来了。
第一位经理面临的问题，实质是怎样重整市场局面的问题，而不是换不换经销商的问题；第二位经理遇到的问题是有没有抢占终端资金和库存，有没有调动终端积极性的问题，而不是要不要给经销商报账的问题。
上述两个问题是经销商管理中很普遍的问题，但到了“结果”出来的时候，留给管理者的回旋空间已经很小了，甚至没有什么有效的办法。
像第一个问题，你换吧，经销商肯定有存货，抛售怎么办，市场遗留问题怎么办？不换吧，市场不死不活，什么时候才能有起色？
再如第二个问题，如果你给报费用，促销没落到实处，违背了公司的目的；如果你不给报，经销商压了那么多货，处心积虑的好处没得到，以后没法处关系，怎么办？
遇到第一个问题的时候，我在想，经销商第一个月没有完成任务的时候，我们做了什么？
遇到第二个问题的时候，我在想，促销刚刚开始时，我们做了什么？
我想预防以上两个问题的发生，要比解决这两个问题更重要。真正的管理不是发生在出现结果的时候，而是发生在与经销商合作之初、甚至是合作之前，并且贯穿在整个合作过程(当然，出现了这样的问题也不能逃避，上述两个问题的答案见文末链接)。
正是企业在以下几个方面的管理过于粗放，才导致烂摊子不断出现。
约定：废纸合同
约定，是指合同的约定。合同是管理经销商最主要的依据，但是大部分业务人员都不重视合同，有80％的业务员认为合同没用或没大用，有70％的合同没有得到执行或没有认真履行，有60％的业务员没有参与合同的制定，有50％的业务员没有认真看过合同。
很多人认为合同就是为了打官司用的，特别是企业的法律顾问(大部分的格式合同都是出自他们之手)，他们更在意“出现纠纷是在甲方所在地法院还是乙方所在地法院打官司”，以及“甲方随时有调整供货价格的权力”这样的文字游戏，而不是在合同中对经销商的市场建设、队伍建设提出要求和指导。
而实际上，合同最主要的功能是传达企业要求、指导经销商做市场，而业务员也可以很好地利用合同来管理经销商。
到一家企业，翻翻它的合同就能看出其管理水平。很多合同，规定了年任务，没有规定月任务；规定了月任务，没有规定完不成任务怎么办；大部分合同没有要求市场铺货率，或者没有分时间段、分终端类别对铺货率提出要求；很多合同没有对经销商的团队人数和质量以及运输能力提出要求，即使要求也不认真核实；很多合同对售后服务的要求是“乙方要保证良好的市场售后服务”——根本就没有可操作性的一句废话……
除了销量奖励就是回款奖励，可销量回款是：从哪里来的呢？是从品牌建设、市场建设、业务队伍建设中来的。为什么不对这些方面展开激励呢？
合同是业务员管理经销商最根本的依据，不仅要明确销量目标，更要明确市场建设要求，明确每一个阶段的推进任务，明确经销商业务队伍的数量，明确运输力量和配送效率，这些都是市场操作的关键。合同规定越具体，经销商操作的思路越清晰。
业务人员要参与合同的拟制，把自己对经销商管理的思路融进合同中，为日后管理经销商奠定基础。
比如在合作过程中，业务人员可以经常拿出合同与经销商一起检验市场业绩，及时发现经销商在哪一方面没有达标，提出改进措施，而不是合同签好后就放在档案柜里睡觉。
激励：因果倒置
很多企业对经销商的激励简单、笼统，除了销量奖励就是回款奖励。
销量回款是从哪里来的呢？是从品牌建设、市场建设、业务队伍建设中来的，这些要素是先于销量和回款的，我们为什么不对这些方面展开激励呢？
我们对经销商的要求无外乎以下几个方面：市场建设(铺货率、生动化展示、重点网点开发)、报表传递、销售团队数量、配送能力、价格体系设计、市场秩序、销量、回款。
多数企业对经销商的激励重点放在销量和回款上，对前几项考核指标，都是象征性的，比如给一点铺货费用、给一点人员工资，这都不能激励经销商长期重视市场建设。
如果企业把激励措施设计成类似“经销商完成了每个阶段的铺货率要求，厂家按全年回款额的1％进行奖励”，经销商会不重视市场建设吗？
再如报表传递(铺货登记表、销量报表、库存报表)，几乎没有厂家对此进行激励，导致经销商的市场行为不透明，很多业务员直到调走都没有见过经销商的报表(有的经销商根本就不做报表)。如果设计为“经销商按时、真实传递报表，企业每月给予一定的奖励”，经销商就会积极主动地填送报表，既方便了厂家，又提升了经销商的自身管理，何乐而不为呢？
判断：闭门造车
任何一个市场问题都不难解决，关键是要了解问题的真相。如果业务员不了解市场真相，解决问题就会犹豫，一犹豫就会有拖拉，一拖拉就有问题积累，最终变成无解方程。
可是如果不深度参与，怎么了解市场真相呢？
比如新产品铺货时，经销商的业务员铺了一天回来说：王经理，咱这个产品很难做，铺不动，咱要申请促销啊！
真的需要申请促销吗？产品铺不下去可能会有如下原因：
1.品牌知名度低；
2.价格偏高；
3.业务员推销技巧的问题；
4.经销商在当地的影响力有限；
5.铺货的自然规律(很多终端都需多次拜访之后才会进货)；
6.要求现款的原因；
7.季节的原因。
不管哪种原因，增加促销费用固然有用，但并不是一定要上促销。
比如，如果是品牌的原因，那么我们可以一方面加强品牌推广的力度(如消费者品尝、社区推广、意见领袖试用等)，另一方面可以集中资源做亮点，把品牌的冲击力做起来。
如果是业务员的推销技巧有问题，那么我们需要捕捉新方法、提炼新技巧，加强技能培训。
问题的原因很多，解决问题的方法也很多。如果经理不亲自参与铺货，就无法决定是否需要申请促销。最后这类问题往往会拖延，导致市场无起色，销量上不去，说不清谁对谁错。
再如文章开头提到的促销费用的问题，当促销开始时，厂方人员若能查清经销商的库存，为促销产品的进货制定报表，同时亲自到市场上查看促销效果、向终端宣传，让经销商没机会截留费用。等促销结束时，经销商还敢虚报费用吗？
深入参与，不仅能及时解决市场问题、节约公司费用，更主要的是能保证厂家的威慑力，纠正经销商及其队伍的思想倾向，让经销商不敢弄虚作假，把经销商精力引导到做市场方面来。
指导：纸上谈兵
很多业务经理喜欢给经销商的业务员开会，在会上把自己的指导意见宣讲一番，任务布置一下，大家鼓掌，结束。可是执行结果出来以后，却与目标相差甚远。
有一个厂家经理指导业务员铺货，首先讲了自己的品牌优势，又介绍了产品特点，接着进行人员分组，然后分线路，也安排了专人负责送货。然而，一天下来问题却有一大堆：
1.市区很大，业务员好不容易开发一家终端，但货很长时间送不到。驾驶员说，从东区到西区要走一个小时，东区要货的时候我正在西区，飞也飞不过去。
2.由于是集中铺货，中午时分，业务员都打电话问吃饭怎么办，经销商只好临时安排业务员集中在中区吃饭。这样把各区域的人集中起来吃饭用了两个小时，中午也没能休息。
3.由于分线路时是口头传达的，有两组业务员的线路跑重复了。
4.有的业务员说，我对南区熟悉，却把我分到北区了。
这就是在铺货前的准备和指导工作没能做充分。
具体的铺货指导工作是这样：
1.准备好宣传物料、促销品，按铺货人员和网点数分配；
2.把本品与竞品的优劣势分析总结成文字，把铺货时终端可能提出的问题总结好答案，打印出来，每人一份；
3.印制铺货登记表并注明填写方法；
4.根据每个人的特点和原来的活动区域进行铺货分组，并做出铺货线路图；
5.把铺货人员的往返、集合地点、吃饭问题考虑周到……
这样经销商操作市场才能条理清晰。业务经理对经销商的指导要做到“傻瓜式”，把所有可能出现的问题都设计好，并且以文字的形式交给经销商，执行起来才能不走样。
还有就是要在现场指导，在执行过程中指导，因为销售中的问题都与现场的情景分不开的，离开现场氛围，单纯进行理论指导，往往会流于空谈。所以，对经销商管理请少一些指挥式管理，多一些参与式管理。
检查：有头无尾
对厂家要求的工作检查不彻底，也是不能有效管理经销商的一大原因。
厂家与经销商每个阶段的合作都面临着检查、评估的问题，比如铺货率检查、生动化检查、动销率检查、促销检查、市场秩序检查。很多厂家人员对这些平时的检查不够重视，让检查流于形式，并没有从市场检查中发现规律、发现问题、发现解决问题的办法。
比如，铺货率，厂方的业务人员只是检查哪家有货、哪家没货，而没有深究为什么有货、为什么没货；在检查的方式上，往往是沿着主要干道检查，而忽略了小区、小巷。
在促销检查时，只是关心经销商提了多少货、出了多少货，而没有拿着销售报表核对促销受益的范围、促销产品的流向。
在窜货检查中，很多市场部代表只是查出了有没有窜货，而没有去深究窜货的原因、窜货的数量、窜货的频率，不能给经销商一个明确的答复。
由于检查工作不彻底，小问题日积月累，也就造成了恶性肿瘤。如果我们能成功避免上面提到的五大问题，我们对经销商的管理就会游刃有余。