变革管理让PMC-Sierra，本文主要内容关键词为：PMC论文,Sierra论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
ＰＭＣ—Ｓｉｅｒｒａ公司是一家为通讯、企业和存储网络设备提供集成处理器和高速混合信号半导体器件的供应商。公司ＣＥＯＢｏｂＢａｉｌｅｙ在这里经历过辉煌，同时也进行了一场挽救公司的变革。
Ｂａｉｌｅｙ最初在ＰＭＣ的日子很是顺利。１９９２年，ＰＭＣ公司的销售额只有２００万美元，１９９３年Ｂａｉｌｅｙ由ＡＴ＆Ｔ公司的微电子部门加入ＰＭＣ公司。在１９９４年，Ｂａｉｌｅｙ接受Ｓｉｅｒｒａ对ＰＭＣ的收购。这次收购最终产生了ＰＭＣ—Ｓｉｅｒｒａ公司，Ｂａｉｌｅｙ成为合并后公司的首席执行官。到了上世纪９０年代晚期的时候，ＰＭＣ—Ｓｉｅｒｒａ公司经历了一个爆炸式增长的阶段，２０００年的公司收入神话般地达到了６．９４亿美元。
然而事情总是存在着辩证的关系，正当公司蒸蒸日上的时候，电信行业泡沫一时间就让这家公司跌进冰窖。第一次变革：裁员但需要保持信心
对于辉煌的２０００年，Ｂａｉｌｅｙ认为行业泡沫让整个电信业都失去了理智，ＰＭＣ在那个时候也犯了很严重的错误。简单的一个数字，在２０００年初的时候公司还只有不足６６０人，而年底已经达到了１７５０人。
当时的公司都幻想着企业可以进行新一轮的飞跃，然而此时却是泡沫破灭后的危机来临。仅仅一个季度的时间，公司
的收入就从２０００年的６．９４亿美元一下子降到了２亿美元，“过去供不应求的产品突然变得无人问津，当时生产的产品积压了三年都没有卖出去，”Ｂａｉｌｅｙ回忆当时的情况，“感觉公司已经到了生死的边缘。”
在这个时候公司决定进行大规模的内部重组，从情绪来说这是相当困难的阶段，因为公司作出的第一个决定就是裁员，而大多数员工加入公司不足一年。
Ｂａｉｌｅｙ认为这种策略是国际公司遇到困难的第一个举措，减少开支是所有ＣＥＯ在遇到危机时首先想到的事情。
“惟一被解雇的原因，就是公司没有资金支付他们的工资。所以这是个很大的压力，也是很痛苦的一个经历。但是，同时我们必须意识到，如果你不解雇一些员工的话，可能整个公司都不能生存，到最后所有人都得失业，所有人都得离开公司。所以，当时做的工作就是你必须做到尽可能客观，你必须去做对公司长远生存和发展来说最有利的事情，”Ｂａｉｌｅｙ解释这样做惟一的理由。
不过在裁员的技巧方面，Ｂａｉｌｅｙ认为不应把能力作为主要标准去裁员，而是信心和勇气。公司将员工人数压缩了近一半，留下来的员工都是对公司未来还
保存希望的人。
第二次变革：新战略把握核心
如果说第一次重组让ＰＭＣ－Ｓｉｅｒｒａ内部的溃乱心理得到了抑制，那么第二次重组则是真正的业务变革开始。２００１年一季度的重组，并不能从根本上解决ＰＭＣ－Ｓｉｅｒｒａ在市场上遇到的问题，公司下滑的趋势尽管得到了缓解，但依旧存在。到了这年的第四季度，公司的收入下降到了历史的最低水平，只有２０００年的１／５。
由于第一次重组基本上安定了公司内部的动荡心态和失败心理，Ｂａｉｌｅｙ终于在２００１年第四季度开始了在公司业务上的大规模改革。
此时，Ｂａｉｌｅｙ认为ＰＭＣ已经能够看到收入下降到了什么样的程度，而且也能够大概地预测到在什么时候，或者说收入掉到一个什么样水平的时候会出现复苏。
在这次重组过程当中，Ｂａｉｌｅｙ首先要对所有从业的计划、项目和策略进行重审和评估，看看哪些工作对客户来说是最重要的，哪些工作是与收入最密切相关的，或者哪些工作是最具有战略性的。
与此同时，Ｂａｉｌｅｙ大胆制定了成本计划和目标。“有时候越是在困难的时候越需要勇敢地做出一些大胆的尝试。”Ｂａｉｌｅｙ表示，一味的收缩并不能解决所有的困难，关键还是在于如何找到对的方向并敢于出击。
在重组过程发生之后，ＰＭＣ－Ｓｉｅｒｒａ公司所做的重点是调查哪方面的工作或者哪方面的项目会受到最大的影响，相关的哪些人员会受到最大的影响，然后做到有的放矢，尽最大可能使效率比提高。
通过采用适当的技术，强有力的多元化战略和适度的成本控制，ＰＭＣ－Ｓｉｅｒｒａ公司经受住了目前的下滑趋势。
第三次变革：打造新的能力
实际上在２００３年初ＰＭＣ－Ｓｉｅｒｒａ做第三次重组的时候，公司还没有开始恢复盈利，也就是说还不挣钱呢。当时受到这个重组影响比较大的，就是在设计中心方面，比较受影响的就是针对电信部门。
“因为当时我们设计中心的设计能力已经超出了我们的客户在盈利基础上使用这些技术的能力，也就是说供大于求了。所以我们必须重新调整设计的能力，使得这个设计能力能够和我们客户给我们带来的业务机会相匹配。”Ｂａｉｌｅｙ解释为什么要进行第三次公司内部的重组行动。
不仅如此，ＰＭＣ－Ｓｉｅｒｒａ在经历了电信行业的动荡之后，开始逐渐改变过分依赖电信部门的情况。在投资方面，Ｂａｉｌｅｙ承认ＰＭＣ确实有一个重心的转移，最早的时候９０％的投资是在电信方面，但是现在这个比例已经下调到差不多４０％。
现在ＰＭＣ公司业务主要有三个主要部门组成，第一个是电信和服务提供商部门，第二个单元是以ＭＩＰＳ为主的微处理器部门，第三个是企业和存储部门。“我们的收入分布是，大概６０％的收入是由服务部门提供的，３５％左右的收入是由ＭＩＰＳ微处理器提供，还有大概５％是由企业和存储产品部创造的。”Ｂａｉｌｅｙ介绍。
通过三次及时地重组，ＰＭＣ－Ｓｉｅｒｒａ艰难地度过了行业的危机，在２００３年第三季度的时候，ＰＭＣ－Ｓｉｅｒｒａ公司开始慢慢恢复盈利。Ｂａｉｌｅｙ表示，盈利的恢复，也为ＰＭＣ－Ｓｉｅｒｒａ在２００４年和２００５年持续的增长，提供了在财务上可操作的空间，可以说三次重组让ＰＭＣ－Ｓｉｅｒｒａ起死回生。
相关链接：
变革管理一般采取的步骤
确定远景：即使现在还看不到前景，但经理人一定要给员工画饼充饥。
制定计划：这个计划需要有一定的弹性，要求变革的计划要具有一定的可应变性。
制造危机：让员工认识到如果不进行变革，公司就即将面临生存的危机。
组织并建立变革的核心动力：管理者必须在公司中组建一只支持变革的核心队伍，从而产生变革的动力。
对变革的远景和策略进行深入的透析：增加员工对变革的认同感，从而减少变革阻力。
有效的沟通：采取何种沟通方式应该以其所造成的负面影响最小为准则。鼓励员工建立变革的自我意识：管理者需要做的就是鼓励员工发挥自己的主观能动性和创造力去参与到变革中来。
对变革所带来的短期效果予以肯定：以此激励员工的士气，以便完整地执行变革。
巩固变革成果，延伸变革的意义：对变革的每一个步骤都要精心策划并能够随着周围环境的变化而丰富变革的内
容，作到未雨绸缪。
将变革引入企业文化：能够使用企业文化的力量来驾御整个变革的过程，是企业保持长久生命力的重要保证。