集团资金管控模式的改进研究——以GX集团为例，本文主要内容关键词为：集团论文,为例论文,资金论文,模式论文,GX论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
由于企业集团的业务经营不断多元化、地域不断拓宽、规模不断扩大，对企业集团管控能力提出了更新更高的要求，而现金是企业运作发展的生命线，资金管控逐步成为企业集团内部管理职能中较为重要的组成部分。构建有效的资金管控体系，强化企业集团的资金管理手段，已是我国许多企业集团的当务之急，尤其是构建适应国有企业集团发展需要的资金管理控制模式，使之运行有效，监管到位，确保国有资产的保值增值，对企业的生存与发展，以及拉动社会经济的发展都极具意义。 有鉴于此，本文以GX集团为研究对象，从分析GX集团现有资金管控体系入手，结合集团的发展战略部署，综合考虑GX集团资金管理体制方面存在的问题，分析成因，提出改进措施，对类似多元化集团的资金管理体系设计起到一定的借鉴意义。 一、GX集团及其资金管控模式现状 (一)GX集团的概况 GX集团是2000年由广东省属原主要外贸公司组建的国有大企业集团，注册资本达16亿元。经过十多年发展，集团从传统型外贸企业发展成为拥有有色建材、矿冶化工、机电装备、轻工食品、现代物流等五大支柱产业，产业链明显、集“科、工、贸、投”于一体的具有较强竞争力的国际化企业集团。 在GX集团成立之初，存在着多方面问题：下属企业众多，发展不均衡，历史包袱沉重；重复经营、内耗明显，业务发展缺乏后劲；2004年出现严重经营与效益双下滑，在国资系统业绩垫底；开设1 100个银行账户，资金分散，资金使用缺乏总体效益；企业各自与银行洽谈授信合作，银行授信条件优劣差异大，贷款利率从基准利率上浮15%到下浮15%，上述问题致使GX集团出现资金管理混乱无序、效益逐步下滑的岌岌可危局面。 2005年底，GX集团找到转型突破口，面对危机在财务管理上果断地调整了策略，强势推行结算中心的资金归集管理模式，采取积极融资、资金归集和压缩成本费用等多种方式保证了充足的现金头寸；通过统一融资、收支两条线和账户统一审批等方式，最大限度地将资金进行聚集，通过建立“现金池”筹措了大量的低成本资金并将资金投入到集团主业板块及有发展前景的投资项目，将原先分散在市场上打拼的所属企业集中管理，加强了共创价值的理念，以资金投入为导向调整内部产业结构。GX集团通过一系列的资金管控措施彻底扭转了混乱无序的局面。近几年，GX集团抢抓机遇，走出了一条多元化转型升级之路，以低成本开展投资合作，资产规模和质量不断提升，企业内部结构发生质变，成为主业突出、产业链明显、具有较强竞争力的国际化企业集团。 (二)集团资金管控模式现状 GX集团为集合资源优势，于2005年成立了广东省国资委下属企业较为先进的资金结算中心。经过几年的创新发展，结算中心从最初的实施账户管理，归集资金进行内部调剂的结算部门，发展成为肩负集团统一筹融资管理、资金授信使用及评审、大额业务资金监管等综合职能的资金管理部门，切实成为集团的筹融资平台、资金监管平台。结合GX集团的特点，目前采用的是以集中管理为主的资金混合型管理模式。 资金集中管理：对核心业务、全资子公司采取“现金池”管理，以账户资金集中的形式来实现资金的集中管理。对于企业集团，减少了存贷款产生的利差，压缩日常资金头寸，降低财务费用支出；对于各子公司，拥有资金使用的自主权，提高了整体资金的使用效率。资金管理在集权和分权方面更合理，做到资金统一调动、统一控制、统一融资，提升了集团总部的管控能力。 资金集中监控：对非控股、非主业或不具备集中管理条件的子公司采取此模式，例如收支两条线的管控模式。 1.现金流管控 GX集团初期筹建结算中心的目的在于制定贯彻“统一管理、统一规划、统一筹措、统一调配、统一结算”的资金集中管理原则，全面落实“集团化管理、专业化经营、产业链协作”的发展战略。结算中心的定位明确为集团内部专门从事资金授信管理、办理资金结算业务、开展货币理财业务的职能机构。 (1)账户管理 GX集团结算中心在账户设置中为上线的成员企业开设了内部账户；结算中心及企业分别在合作银行开设母、子账户，通过银企直联建立母、子账户资金归集关系，子账户收入资金按笔或定时归集到母账户；企业支出资金由母账户逐笔下划，子账户日终保持零余额。GX集团账户管理遵循的原则是统一管理、严格开户、分类控制、专户专用。企业根据账户分类用途严格控制资金的投放及使用。结算中心是账户管理的日常机构，具体负责审批账户开设申请、督促账户撤销清理及监督账户日常管理。按照功能类别对账户进行划分，具体包括结算中心内部账户、母子账户、基本户、现汇户、保证金户、项目专户、税务专户、收入或支出类账户、住房相关账户、其他账户。 (2)资金归集 GX集团在统一账户管理后，通过资金结算中心的资金归集实现整合集团资源，资金结算中心将下属企业在经营过程中的资金收支业务统一归集办理，合理调度资金头寸，大大提高了资金周转效率。 在资金归集管理方面对所属企业的资金管理模式是：全资企业实行集中结算模式；控股企业、参股企业实行收支两条线管理。资金归集比率从成立初期的25%至近年接近90%。银企互联运行方面实现了数据的自动读取、自动对账、自动生成记账凭证等功能。 在授信管理方面实行了统一授信管理，自资金结算中心成立以后，以GX集团名义与各银行签订合作协议，全面降低集团及各下属企业的借款利率(基准利率下浮)，并争取到结算方面的各项优惠，集团成功发行短期融资券及中期票据，大大降低财务费用。 (3)收支两条线 为实现集团战略目标，GX集团加强了对未纳入结算中心企业(项目)的资金管理，规范货币结算，防范资金风险，提高资金效益，有针对性地制定了未纳入结算中心的货币资金管理办法，适用于未纳入集团结算中心管理的集团控股的所属企业(项目)及其下属单位，采取了收支两条线的资金管控模式，主要分为收入类账户及支出类账户。 2.授信管控 银行授信对于集团来说是有限的资源，GX集团的银行授信配置原则主要体现在：效益优先、产业发展优先、主业优先，以及扶大、扶优、扶强，让有限的授信资源通过调配在集团内部产生更大的效益，并集中向集团重点支持的项目及业务倾斜。集团对获取的银行授信实行统筹管理，组织授信预算编制，跟踪监督预算执行情况，引导企业向主业方向发展。 (1)授信预算管控 每个年度，GX集团下属各企业根据集团的管理要求，结合企业的经营责任和现金流目标，编制年度银行综合授信额度预算。集团资金结算中心根据综合授信分配及使用原则，依据集团总体预算计划，结合各企业授信使用历史记录及企业预算规模、效益等指标情况，对各企业提交方案进行审核，编制集团年度综合授信预算方案。每年对下属企业核定的授信预算方案紧密贴合业务预算，集中体现了对主业投放、对优势业务和优质项目的倾斜以及扶大、扶优、扶好、扶强原则；做到了区分中长期授信占用及年度业务经营占用；区分不同商品、不同业务类型、不同授信品种的占用。通过授信预算的制定，引导企业按集团战略规划发展主业。 (2)大额业务资金评审管控 为了有效把控业务及资金风险，GX集团创新建立了符合自身发展需要的大额业务资金评审制度，成立了大额业务资金评审委员会。根据集团《大额业务风险资金评审工作细则》规定，业务风险资金是指所属企业在业务采购环节中相关款项支付存在资金风险敞口，包括流动资金方式支付的预付资金、未收足全额保证金开立银行承兑汇票、信用证等形式支付的款项。集团资金结算中心作为大额业务资金评审的日常办事机构，负责核对企业提交的评审资料，结合所属企业上报的业务资料，依据业务运作可行、资金风险可控、保障措施齐全、盈利能力较好等几方面的评审要素对上报的业务进行审核。 (3)开发授信系统平台 因应战略转型变化和发展管理需要，GX集团同步推动系统平台创新，通过系统创新落实制度成果的执行，针对授信管理，集团资金结算中心在原有授信管理模块开发经验基础上，充分调研、深入分析、系统构思后，开发了国内首个综合授信管理系统软件。授信系统包含几大功能模块：授信协议管理、银行借款管理、内部调剂管理、票据管理、信用证管理、保函管理、贸易融资管理、担保管理、抵押/质押管理、万能查询等，并于2011年1月份正式运行，提升了集团整体管理水平、满足各层面管理需要，将授信管理水平统一到比较高的程度，实现了管理手段的创新升级。 二、GX集团资金管控存在的问题及原因分析 (一)GX集团资金管控存在的问题 1.资源配置的战略性不够 集团多元化经营后，公司资源会出现紧缺内耗现象。GX集团经营的转型升级势必推动管理的提升，实现管理范围升级，探讨上市公司、海外企业以及与民营企业合资公司资金管理可行路径已成为集团资金管控新的课题。统一资金管理是一把双刃剑，一方面能整合资源提高竞争力，另一方面则是由此而带来的风险高度集中。目前GX集团在资金管理方面将精力和重点停留在当前的日常管理及日常风险防控方面不足以满足集团长足的发展需要，制定具有战略指导意义的资金配置方案，做好资源结构调整，发挥好导向性作用，降低企业经营风险显得尤为关键。 2.多元化产业及复杂授信增加了集团管控难度 (1)多元化产业增加的管控难度 GX集团的多元化经营后，子公司增多，许多项目是由子公司董事长一人决策，集权与分权的不平衡导致代理成本上升、公司收入下降，运营资金减少以致集团内部资源争夺、财务矛盾加剧、盈利能力下降致使母公司更多的多元化尝试。多元化管理已成为制约企业集团进一步发展的瓶颈，增加了集团管理层对财务、资金等方面的管控难度。 (2)复杂授信增加的管控难度 GX集团属于外贸流通行业，在开展国内、国际业务过程中大量、频繁地使用银行各类授信业务，涉及的授信品种繁多，授信业务信息变化频繁，各银行授信占用统计规则不同，加大了集团对资金授信的管控难度。 3.管控范围覆盖不全 在GX集团不断的多元化发展进程中，如何加强对上市、拟上市公司、合作项目、境外企业的资金监督管理显得尤为重要，也是目前亟待解决的难题之一。目前，集团的现金流以及授信管控都仅仅针对于集团下属的全资及控股企业，管控范围未能实现全面覆盖，急需与相关战略合作银行积极探讨“全球现金管理平台”的实施方案，搭建全球“现金池”，实现资金的全球调动集中管理。 4.资金分析信息应用及指导有待提升 资金是企业的“血液”，资金控制是影响企业生存与发展最直接关键的财务控制手段。GX集团的资金结算中心，自2005年成立运作至今将近9个年头，主要发挥了其资金结算方面较强的功能，包括在授信系统的上线开发也是弥补了日常管理的空白，但是在资金预算、计划、管理分析等资金控制功能方面仍显薄弱，有待进一步的改善。 5.现行资金预算管理有待进一步完善 自GX集团资金预算管理实施以来，对企业的持续稳定发展起了很大作用，但资金预算仍存在有待进一步完善的地方，具体包括：资金预算缺乏企业战略性、预算管理组织体系不健全、预算管理缺乏科学全面的业绩考核指标、资金预算在业务与财务之间未能有效协调等，这同时也是国内大型国企在预算编制中存在的共性问题。 (二)GX集团资金管控问题产生的原因 企业集团的各种管理控制活动，本质上是一种对信息的采集、整理、筛选与传递的过程。集团资金管控问题产生的原因主要在于： 其一，信息未能集中管理，即信息不能在资金管理层和执行层之间及时、有效的传递。 其二，流程未能集中管理，即资金管理流程的疏漏，资金使用者通过主观人为操作的方式，规避客观制度管理的限制，以达到资金自由支配的目的。 最后，人员未能集中管理，即人与事分离。资金管理者的主观意识对整个资金管理过程起着关键的作用，因为涉及资金管理计划的制订、执行和评价都是落实到具体人员执行的。 三、GX集团资金管控模式的改进措施 (一)建立战略主导型的资金管控体系 GX集团资金管控体系的构建思路：从GX集团总体战略目标出发，分析内、外部环境，选择确定集团及下属成员企业的资金管控目标，通过年度资金预算配置各层级的资金资源进入战略执行阶段；通过对现金流与授信的管控体系监控集团战略实施过程；通过对资金预算与实际的差异分析，总结评价集团及下属企业战略执行成效并依据绩效指标进行奖惩；通过最终形成的资金管控结果反映集团及下属企业战略目标完成情况并为集团下一步的战略决策提供重要的支持。 根据GX集团资金管控体系构建思路图(见图1)所示，结合集团的战略发展需要，从预算管理、资金监管、绩效评价几个方面着手，以集团战略为导向，以预算管理为核心、绩效考评的设定和强化资金结算中心的功能建设为切入点，构建集团资金管控体系，同时以战略确定、战略执行、战略考评三部分体系流程构成集团战略形成的完整途径。
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