转轨时期的国有商业银行发展战略研究，本文主要内容关键词为：国有商业银行论文,时期论文,发展战略研究论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、发展的战略思考
现代商业银行与传统的钱商相比，不仅注重眼前的市场竞争与即期利益，更注重长远的发展要求。从西方商业银行的实践来看，欧洲地区的商业银行大约从本世纪50年代开始重视战略研究，美国的商业银行界大约是在60—70年代逐渐对发展战略问题感兴趣，并使银行战略研究不断完善。
商业银行的发展战略，是商业银行基于对内外部形势的判断和未来走势的预测，根据自身的专业优势而制定的有关经营方针、全局性目标、战略重点、主要任务和政策取向的综合性战略选择。商业银行战略的最大特点，是将外部环境与内部优势、部门工作与整体工作、地区经营与全球经营、银行本业与银行兼业、近期任务与远期目标等等有机结合起来。科学的发展战略以及与之相适应的战略规划，既能起到统一全行的经营思想，明确全行的经营方向和经营重点，合理确定银行的市场定位，决定全行的经营目标和任务；又能起到统一全行行动，保持全行上下之间、部门之间协调配合，合理配置内部资源，增强整体竞争能力的作用。
在现代市场经济条件下，银行发展不是一个简单的数量扩张问题，而是在选定经营方向、形成强有力技术优势和有利市场位势的前提下，实现最优资产组合和适度盈利率的规模快速增长，而要实现这种有质有量的增长，没有一个经过精心策划的发展战略，几乎是不可能的。改革开放以来，尤其是“八五”期间，我国国有商业银行一直保持了很高的发展速度，但同时也出现了资产质量、经营效益、竞争能力不断下降的问题，呈现数量急剧扩张与质量不断下降并存、市场竞争加剧与同业竞争无序并存、一部分金融产品供给过剩与另一部分金融产品需求得不到满足并存的格局，这些也从一个侧面反映了我国国有商业银行战略研究滞后的现实。
进一步分析，我们还可以看到，国有商业银行目前正处于转轨的历史时期，现行的体制、制度、业务方式与工作流程以及银行的资产负债结构、客户结构等都处在急剧变革与调整之中。在这种新的形势下，制定一个科学的发展战略和可行的经营规划，具有更加重要的现实意义。
近年来，国有商业银行的外部环境和自身的经营管理形势也发生了很大变化，为进一步加强战略研究工作提供了有利的条件。一是《商业银行法》已颁布实施，明确了商业银行的经营管理原则、行为准则和处理外部关系的法律依据。奠定了商业银行转轨的基本法律环境。二是全国人大通过了《国民经济与社会发展“九五”计划和2010年远景目标纲要》，明确提出了要实现“两个根本性转变”，勾画出了未来15年国民经济和社会发展的蓝图，为国有商业银行的战略研究和发展规划制定指明了战略需求的方向。三是国有商业银行近两年围绕转轨变型进行了富有成效的实践，对全面完成向商业银行转轨的历史任务有了新的、更为清晰的认识，为加快向商业银行转轨、制定一个符合市场经济要求的战略与规划提供了良好的条件。
经济决定金融的经济学原理，在商业银行发展战略的确定时是始终适用的。银行在确定自身的发展战略时，首先必须研究客户的需求。在目前国有商业银行的经营管理体制下，一个特大型客户需要一个实力相当的分支机构为其提供全面服务。目前许多特大企业按属地原则在我们国有商业银行的一些地级市行开户，而这些行受当地城市功能的限制，业务品种和实力有限，依靠自身很难满足这些特大企业的需要。为此，许多大企业建议能否由总行直接提供服务，或者将这些为特定大企业服务的当地支行划归总行营业部管理，使这些企业的各种需求通过一个口子得到满足，而不必再经过几个层次的分行或总行的若干部门。这种要求应该说是合理的，也就该引起国有商业银行战略规划部门的重视，以便从管理层次调整和内部机构改革的角度尽可能满足客户需求。
随着市场经济的不断发展，企业需要的金融服务不仅是贷款，还需要投资顾问、项目管理、经济信息、资金清算、国际金融、信用担保等全方位服务，国有商业银行在这些方面有自己的优势，应该大力拓展非信贷业务领域。为此，总行应该赋予大中城市行以更多的业务功能和更大的业务权限，不要把眼睛只盯在企业存款和企业贷款上。因为企业的这种需求将对银行的战略选择，尤其是银企合作的战略选择产生重大影响。一些企业反映，在目前的银企合作谈判中，银行把目光紧紧盯在企业的基本结算户上，其实一家大型企业可以回报银行的不仅是基本结算户存款，还有按期还本付息的保证（可以抵押公证）、财政与政策性银行的委托业务、房改业务、专项基金存款、新项目建成以后的开户、附属企业的开户等方面。银行之间的客户竞争，虽然企业暗自高兴，但精明的企业家也同时发现，一家新银行的界入，他们将面临失掉老银行的压力。企业希望现有的各种资源都能成为回报各家银行的手段，不希望银行之间的竞争集中在某种业务上。
在实践中，我们还发现了一些大企业客户对于银行组合方面的需求，这种需求在很大程度上也带有战略意义。他们认为，加强金融管理，实行主办银行制度，限制金融机构之间的破坏性竞争是必要的，也是可以理解的。但在目前条件下，没有哪一家银行能够满足大企业的全面金融需求，尤其是工、农、中、建四家银行各有各的优势，希望能够充分利用四家银行的业务和技术优势，使企业获得更快发展。这种要求固然是站在企业利益角度提出的，但也反映了一种客观存在的市场需求，给我们提出了一个必须研究的课题。因为有需求就会有供给，供给必须跟着需求转，在这个问题上，谁研究得早，谁就会在激烈的市场竞争中争取主动。
二、战略规划与实施策略
商业银行的发展战略与国民经济的发展战略，既有区别又有联系。在传统的计划经济体制下，国有银行的发展战略与国民经济的发展战略是高度耦合的，或者说国民经济发展战略的具体化。在市场经济条件下，作为已经商业化了的国有独资或国有控股银行，其发展战略不仅要考虑国民经济发展战略的总体要求，更重要的是按照市场经济发展趋势和需求特点，根据自身的技术优势和同业竞争形势，确立相应的经营发展战略。而正是这一点，不仅被我们的国有商业银行战略研究部门所忽视，也是目前我们还不太熟悉金融软科学领域。
近年来，发展战略问题虽然为各家商业银行所重视，但在研究制定发展战略时，却存在着几个不容忽视的问题。（1）战略思路趋同。各家银行的战略思想、指导方针、战略重点基本上是相同的，从而使某些地区、某些领域的竞争过分，而某些地区、某些领域的需求又得不到满足。（2）银行发展战略过分地注重了与国民经济发展战略衔接。就衔接本身而言并没有什么问题，但过度考虑衔接，甚至用国民经济发展的方针和具体政策要求来置换银行的发展战略，势必将商业银行置于国民经济综合部门的地位，强调了银行的杠杆作用，必然忽视银行自身的发展要求。（3）追求面面俱到和表面形式的完善。尽管在理论与法律上赋予了商业银行以“百货公司”的经营功能，但在实践上各家银行不可能是模式完全相同的“百货公司”，每一家银行都应有自己的市场定位，因而在发展战略上不可能、也没有必要面面俱到，更没有必要为追求形式上的完善而制定一个高成本和没有实用价值的发展战略。正确的选择应该是根据市场需求和自身的专业技术优势，制定具有经营特色的发展战略。（4）各分支行都层层制定自己的发展战略。从理论上说，作为一级法人体制的商业银行，发展战略的选择与制定是总行的事情，分支行只能按照总行的战略意图和指令进行具体的经营活动，没有另外再制定发展战略的必要与权利。而我国实际生活中，几乎大部分银行的分支机构都要制定自己的发展规划，不仅造成人财物的浪费，而且往往各取所需地理解总行的战略意图，甚至偏离全行统一的经营方针，使全行既定的战略目标难以实现。（5）战略规划的基础选择失当。观察过去出台的银行规划，其制定战略规划的基础是自我发展需要，而不是客户的金融服务需求，没有将银行发展战略建立在最大限度满足客户需求的基础上。目前这种情况虽然有所改变，但对市场需求变化的反应还是比较迟钝，有些甚至要求客户必须适应银行的体制变化。
从实践上来看，近年来各家银行虽然都将发展战略的选择与制定放在一个比较突出的位置，但对于战略的分步实施和系统推进缺乏必要的操作衔接环节。按照我国银行业的习惯，一般在每年初都要召开一次全国性的工作会议，总结上年度工作，研究部署当年的工作安排，并在这种工作会议上确定一个年度的战略思想、战略重点和具体的工作计划。对于一家商业银行来说，这种工作会议无疑是十分必要的。问题是这种工作会议确定的即期战略与银行既定的长远发展战略之间缺乏内在的联系，从而使长远发展战略目标的实践缺乏应有的保障；另一方面，由于年度工作会议的最大成果是年度工作安排，重点用来解决当前面临的主要问题，具有鲜明的短期政策安排的特点，很难对长期发展作出系统的安排。因此，在银行的发展战略与具体的年度工作安排之间，必须有一个过度性的衔接制度，这种衔接制度就是依据发展战略制定的长远发展规划，以及跨年度（两年或三年）滚动发展计划，从而形成发展战略→长远规划→跨年度滚动计划→年度工作计划的战略规划体系。
从国外已有的战略规划实践来看，我们认为以下几点必须引起高度重视：（1）战略思想、战略方向、战略方针、战略重点的选择必须极其慎重，否则一旦出现战略失误，造成的损失将是难以弥补的；（2）如果发展战略的选择是正确的，那么长远规划就必须严格按照既定的发展战略来编制，不能使战略与规划两张皮；（3）一定要围绕长远规划来编制跨年度的滚动计划，使发展战略、长远规划与年度工作计划有机结合起来；（4）在制度上赋予战略规划以更大的约束力，年度计划，各项专门的业务计划，分支行的具体工作计划，都不能脱离和超越全行的发展规划，否则不仅发展的战略目标难以实现，还会带来内部经营秩序的混乱。
近年来，我国国有商业银行的发展思路，从总体上来看是符合向商业银行转轨的实际，对于保持转轨时期快速发展势头起到了积极引导作用。但是，仅有好的战略思路并不能保证银行业务健康快速发展，还必须根据不同时期不同阶段的特点，制定有针对性政策措施为核心的发展策略。从实践上来看，当前确实存在发展思路、政策与措施不配套的问题。譬如，一个大思路形成以后，没有相应的政策，一个政策出台以后，具体的措施却没有及时跟上；有些政策出台以后虽然也有措施跟随，但措施的针对性不强，或者无法操作，或者脱离现实，根本无法执行。为了正确处理好三者的关系，正确的选择应该是：大的思路和发展规划可以超前，但要注意商业秘密问题，以免丧失本来属于自己的战略思路方面的竞争优势；发展政策不能超前，要考虑外部环境和银行转轨时期的现状；政策措施必须及时配套，针对性要强，最好能有分类型、分区域的具体措施，尽量避免过于原则或者一刀切的措施。
对于一家大型国有商业银行，要确立其市场竞争的战略优势，不仅要注意其自身拥有的数以万亿计的资产、机构遍及全国甚至海外的总量优势，更重要的是树立自身经营与发展的技术垄断优势。譬如从实践上来看，近年来银行间的中国业务市场竞争十分激烈，甚至出现了破坏性竞争。这种现象的大量存在，固然对于提高银行的服务水平和质量有积极的意义，但问题是目前的竞争水平还停留在粗放的非技术竞争阶段，竞争还是处于外延竞争状态，尚未进入技术性的集约化内涵竞争阶段。就建设银行的实际情况来看，在长期委托投资和委托贷款领域，由于历史原因形成了特有的专业支行体制和工程项目管理以及工程预决算等独有的技术优势，而这些特色和技术优势，是其他银行所没有的。因此，建设银行应该立足这种技术优势来开展市场竞争，而不应该在非技术优势上与同业进行低水平竞争。有资料显示，目前建设银行的大部分专业支行在人员素质、管理水平、资产负债规模、经营效益等方面都要好于当地同类普通支行。就项目管理与工程审价而言，这是建设银行多年来形成的技术垄断优势，是其他银行在短期内无法弥补的。遗憾的是，目前建设银行这种技术优势尚未得到广泛的认同。当然，其他几家国有商业银行也都有各自的经营技术优势。因此，怎样在激烈的市场竞争中发挥优势，扬长避短，采取恰当的发展策略，防止某一市场的过度竞争，确实是应该认真研究的问题。
国有商业银行在过去的十多年取得了很大成绩，特别是“八五”期间的发展更快。但同时也暴露出不少问题，尤其是粗放经营与粗放管理、发展成本过高的问题比较突出。回过头来总结，虽然原因很多，但战略上的决策失误因素是不容回避的。譬如：对商业银行全方位、多功能的不正确理解，导致非银行业务过度膨胀，影响了银行本业的健康发展；业务发展的现代化网络建设缺乏统一规划，造成了低水平重复和低效率运行；机构网点设置缺乏规划和规模效益标准等。值得高兴的是，目前各家银行总行和分支行都对经营战略问题予以高度重视，尤其是许多分支行对国有商业银行未来的区域发展战略表示出极大的兴趣。已经形成的共识包括：（1）加强现代化建设不仅要注重投入的量，更重要的是要加强网络规划和整体应用的统一开发；（2）赞成撤消一批没有发展前途的县支行，而不在满足于无原则地占地盘；（3）赞成国有商业银行城市化的发展战略，尤其是大中城市和经济发达地区在近年来兴建起的中小城市；（4）对于特大城市的郊区、乡镇企业发达地区，应有选择地允许机构下伸；（5）启动行政资源的发展机制，对于业务达到一定规模、资产质量和人均创利达到一定水平的城市行，可以在资金、财务、人事等方面实行省行或总行计划单列。所有这些都不失为一种从战略出发角度进行的策略选择。
三、现实区位市场战略选择
市场战略与经营规划，在商业银行的发展中具有十分重要的地位。一般地说，商业银行的市场战略包括客户战略、产品战略和区位战略。中国建设银行向国有商业银行转轨以来，一直十分重视市场战略问题。比较已经确定的三大战略思想，我们有这样一种感觉，大家对产品战略和客户战略，基本上都有较为系统的认识，相应的政策措施比较配套，技术准备比较充分，目标和方向也比较明确，而对于区位战略，人们不仅感到陌生，理解上也比较笼统，已经意识到的“大中城市”往往是行政区划中心的概念，并不是商业银行区位战略选择的真正标准，而且在设计向大中城市倾斜的政策措施时，习惯上局限在35个大中城市，并把地区上的空间平衡作为一个重要因素加以考虑。
现代商业银行市场开拓的区位发展战略，其实质是一家商业银行业务发展与资源配置重心在空间上的调整战略。这种空间布局调整的标准和依据，不是行政区划和道德观念上的空间均衡和社会政治需求，而且是经济学意义上资源优化配置时以市场为导向的非均衡调整。一家商业银行打算在什么地方、什么时候设立分支机构，从什么地方、什么时候撤出机构，在什么地方、什么时候开展什么业务以及资源配置是否倾斜、倾斜程度，取决于这家银行对当地市场潜力与发展前景和风险承受能力的判断，并不依据空间上是否平衡或者政府有什么需要。这种标准不仅适用于跨国银行，也适用于以国内或以某一地区为活动半径的商业银行。
如果说判断市场潜力与发展前景是商业银行区位战略选择的基本前提，那么我们就应该从分析中国经济发展空间、结构特点，来研究银行区位调整的战略选择问题。对于商业银行来说，所谓市场潜力与发展前景，主要是指客户市场潜力与当地的经济发展前景，而银行客户的概念一般是指公司（企业）客户和居民客户。观察当今世界各国的经济实践，银行客户市场的非均衡分布和地域经济发展的非均衡分布，是一个客观存在的事实，也是经济发展的一般规律。我国经济在最近十几年的发展中，也出现了非均衡发展态势，城乡差异明显拉大，经济资源迅速向沿海和城市地区集聚，并且形成了珠江三角洲和长江三角洲、环勃海经济圈等高速增长带。我国经济发展的这种新的态势，引起了我国银行客户市场在空间分布上的一系列变化：（1）随着城乡收入差距的拉大，有市场价值的居民客户日益向城市和经济高速增长带集中；（2）公司客户开始从不发达地区向发达地区和条件优越的城市转移；（3）公司客户和有市场价值的居民客户，对银行服务的要求越来越高；（4）在一些不发达地区银行的服务能力相对于当地的市场需求，已经显现出明显的过剩；（5）在发达地区和某些特大城市和部分经济增长点，银行的服务能力相对于市场需求来说，又显得力不从心，部分机构处于超负荷运行状态。这些变化与现状表明，作为以全国为主要活动半径的国有商业银行，已经到了必须调整区位战略的时候了。
商业银行的区位战略，不仅包括思路性的战略原则与战略要求，还包括具体的战略规划。在向国有商业银行转轨过程中，建设银行的区位战略仅提出向大中城市和经济发达地区倾斜的战略要求是不够的，还必须制定明确具体的区位战略发展规划。就区位战略规划而言，我们首先要明确的是，国有商业银行的区位市场到底应该向哪些具体的城市倾斜。
从银行客户市场要求的角度来考虑，区位规划中的城市选择标准至少应有两个最基本的量化指标：（1）城市的国内生产总值；（2）城市的人均国内生产总值。根据国家统计局最新披露的消息，1995年在全国213个地级以上城市中，有29个城市国内生产总值超过200亿元，84个城市人均国内生产总值超过万元。比较而言，1995年我国共有城市640个，实现国内生产总值39979亿元（不包括市辖县），年增长18.2%，占全国的比重由上年的66.9%上升为68.6%，人均国内生产总值8066元，比全国平均水平高67.7%，年增长13.2%。其中29个国内生产总值超过200亿元的城市，共实现国内生产总值13170亿元，占全部城市的33%，占全国的22.6%，人均国内生产总值超万元的84个城市中，东部地区58个，中西部地区为18个和8个，分别占69%、21%、10%；东部城市国内生产总值的增幅比城市平均水平高1.25个百分点，比中西部城市分别高5.2和2.7个百分点；以大城市为中心的城市经济群的发展速度明显快于其他城市，长江三角洲、珠江三角洲的24个城市国内生产总值的增长幅度高于全国城市平均水平，人均国内生产总值前30名的地级城市中，有22个集中在长江三角洲、珠江三角洲、闽南三角洲和环勃海地区的城市群中。因此，从市场潜力和发展前景的角度来考虑国有商业银行区位战略规划，我们认为合乎逻辑的选择是：（1）在大的区位上是已经形成的四大城市群；（2）在点的考虑上是29个国内生产总值超过200亿元的城市和部分人均国内生产总值超万元的城市；（3）在优先次序上是特大城市、国内生产总值和人均国内生产总值总量较大和增幅较高的城市、其他城市。
当然，国有商业银行区位战略的调整，不仅仅是指新增资源向选定的区位倾斜注入，还包括原有按行政区划配置的存量怎样向按市场需求选择的区位重心转移的问题。从某种意义上说，没有这种存量的转移，就不可能从根本上实现区位战略调整的目标。受外部环境和某些技术的自然约束，目前存量的区位调整难度很大，但毕竟还是有一定活动空间的。从现实可行的角度出发，我们认为近期至少可以采取以下动作：（1）撤销一批市场潜力较小、近期没有市场开发价值的县支行，个别地方如果撤销存在着技术上的障碍，可以采取降格和限制功能的方式进行存量转移；（2）合并同一城市平行对上的重复机构，使之达到规模经济的要求；（3）对于非重点发展的区位，下达指令性的贷款回收上交任务，逐渐将资源转向重点发展区位；（4）以重点发展城市为中心重组区位经营体系，将这些城市辐射区的机构归并到相关的城市行，增强和扩充这些城市行的经营与服务能力。
为了保证区位调整战略的实现，必须相应改革现行的经营管理体制，创造、构建与区位发展战略相适应的体制与制度保障体系。具体建议是：（1）压缩管理半径。将规模较大、市场潜力也比较大、发展前景看好的重点城市分行上收总行直接管理，使总行直管的国内一级分行逐步扩大；没有列入总行发展重点的城市二级分行，或继续由目前的一级分行管理，或调整到经济联系紧密的附近一级分行管理；一些市场潜力较大、规模较大的县级支行，升格为一级分行直管的二级分行，其他的县级支行一律作为相关二级分行的营业网点存在。（2）实行区域管理体制。第一步，先将总行有关业务部门内设处室由按业务种类设置改为按区域设置；第二步，将总行的部分业务部门调整重组为区域管理部；第三步，按照经济区和城市群设置地区管理总部，作为试点可以先在珠江三角洲和长江三角洲试点。（3）加快人事管理、财务管理体制改革的步伐，改革的方向和具体的方案要体现区位战略调整的要求。（4）加快计算机等现代管理手段建设步伐，从物质技术基础上支持区位战略调整目标的实现。（5）尽快推出等级分行管理、授权经营制度，按照现代商业银行原则来划分分行的等级，对不同等级、不同区位的分行实行区别管理，严格授权经营。
总之，区位战略同客户战略和产品战略之间存在着密不可分的内在联系，我们应该象重视客户战略和产品战略那样，重视全行的区位发展战略。
四、在强化管理中实现战略转变
国有商业银行发展战略的确定，在很大程度上要受到内外部管理体制因素的制约。因为管理体制在很大程度上决定着决策者的行为方式，进而影响决策者对发展战略的选择。目前国有商业银行与国家财政部门、国家计划部门、中央银行、以及干部和劳资管理部门的关系还没有按照市场经济的原则进行根本调整，还保持着较浓的传统计划经济色彩，从而使决策行为带有很多的转轨时期的特点，使其看上去既不同于传统的国家专业银行，也不同于真正的商业银行。由于外部体制关系没有理顺，致使内部管理也暴露出许多矛盾，经营与管理部门的设置不甚合理，且政出多门，各部门都下达必须完成的考核指标，缺乏相互间的协调制衡，容易形成次要冲击主要和灰色管理与灰色利益格局，既不利于上级行对下级行的整体监控，也弱化了下级行长的经营管理责任。加上按国家行政管理格局设置银行内部经营层次，更加放大了这种条块管理的矛盾，从而使银行的战略决策和商业银行的经营原则出现背离。因此，在过渡时期某些深层次外部体制还不可能发生根本性变革的前提下，怎样通过规范自身的行为来实现商业银行发展的战略意图，就成为研究部门面临的重要课题。目前各家银行已经形成的思路包括：应按照集约化经营的管理原则改革内部管理的组织形式，强调决策的一个声音、全行一心一意和政策的一致性、完整性，并强化区域性管理，推行行长负责制；积极探索调整内部经营管理层次的各种形式，可以考虑由目前的总行、省级分行、市分行、县支行的三级管理一级经营模式，改为总行（管理与经营并重，以管理为主）、经济区分行（地区管理总部）、城市分行（独立核算的经营单位）、经办行（非独立核算）的管理经营模式。这种重新组合以后的组织体系，有利于形成合理有效的内部管理半径，有利于消除内部不合理竞争，有利于减少地方政府干预。
目前银行的假帐、假表、假数已经成为事关国有商业银行自我生存和发展的战略问题，各家银行的总行和分支行对此的认识也比过去有很大的提高。有的分支行行长认为，“三假”的实质是调控权和资源分配权被高度分解，一级法人的权益被架空了。但是，“三假”的责任不能仅仅由基层行承担，还要从上级行和管理体制、管理方法上进行全面的分析。譬如：一些银行的总行每年都暗示下级行调整某些帐表数字；会计科目的设置不适应当前形势和管理的需要，引起一系列不必要的技术性调帐；基层行在当地的发展压力较大，而上级行又不能通过正常的财务渠道解决基础投入和与当地水平相适应的职工福利问题，促使基层行在帐表上作手脚；上级行习惯于发布一个原则性的指示，具体的技术操作由各行自己决定，为基层行作假提供了方便。另外，在很多场合上级行发现下级行作假而没有及时纠正和严肃处理，也是“三假”屡禁不止的重要原因。为此，必须尽快改革和理顺行内财务管理体制，上收财权，硬化财务约束；改革收入分配体制，使基层行能够通过一心一意办银行的正常经营，保证职工的合理收入；调整会计科目设置，尤其是简化存贷款科目，细化所有者权益科目；按照《统计法》的要求完善和强化全行的统计制度；令行禁止，凡是总行不允许做而基层行顶风行事的，必须坚决处理。
从理论上说，目前几家国有商业银行都是拥有一万多亿资产、甚至几万亿资产，几十万职工和机构遍布全国的大银行，但实际上很难发挥大银行的整体战略优势。（1）财务体制分割使利益主体多元化，几乎每一个机构都是独立的利益主体，全行一体化的利益格局并没有真正形成；（2）资产负债比例管理办法层层下推，资金高度分散；（3）全行共享的信息系统没有建立起来，现代大银行的整体服务优势很难发挥；（4）行为短期化，许多基层行长对下负责多于对上负责。因此，从银行管理角度来研究的国有商业银行的发展战略，必须确立这样一种认识：大银行的市场竞争优势就在于“大”字，这种“大”不是形式上的“大”，而是一个大的有机整体；不是分散的由分支行组成的邦联体，而是一个神经中枢控制和指挥下的反应灵敏的经济实体。只有这样才能一心一意办好我们的现代化国有大型商业银行，用管理现代化大型商业银行的方法来管理我们的银行。
当然，从战略的角度来思考，一个好的战略意图的全面实现，不仅要有一个强有力的神经中枢，还要有健全的神经末稍，这个末稍就是基层行。而一个基层行搞得好坏，关键取决于当地行的行长是否具有事业心、责任感，是否精通业务和管理工作。从实践上来看，各项工作搞得比较好的支行，似乎都与当地的行长本人有着直接的联系。因此，搞好基层行是国有商业银行“九五”工作的重要一环，而搞好基层行不仅是要给政策，更重要的是选好一把手。
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