供应链视角下发电企业的精益管理，本文主要内容关键词为：供应链论文,视角论文,精益论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
精益管理是以精益生产为核心的一种管理思想，是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，精益生产是其中的重要内容。精益管理的精髓主要有：产品价值决定于最终客户；强调价值流动与柔性化生产；拉动式准时化生产；系统的协作与互动；持续改进，消除瓶颈等。
电力体制改革促使了电力供应链的生成，发电企业将面临更复杂的竞争环境。基于电力供应链视角，发电企业既要在内部实现精益生产，又要在与上下游企业的链接中体现精益管理思想。
电力供应链的形成
厂网分开后，电力行业原有的垄断格局被打破，竞争机制渐渐被引入，尤其是在发电侧。发电企业与电网企业之间建立了链接关系，加上上游原料、设备供应商企业和末端用户，新的电力供应链形成了（见下图）。
在电力供应链中，发电企业从供应商处采购原料和设备，生产电力，经过电网企业的输配售环节送至用户，各环节与上下游环节之间就构成了链接关系，物流从供应端向需求端纵向流动。电力本质上是一种产品，这里我们也将其视为物流，资金流从需求端向供应端纵向流动，信息流为双向流动，表明企业之间都要进行信息交流。从供应链寻求竞争优势，已经成为企业参与竞争的重要途径，行业的市场化改革、电力供应链的形成也使得电力企业必须直面此问题。
厂网分离之后，电网环节仍然是垄断运营，而发电侧则引入了竞争机制，无论是电源建设，还是物料采购，都表现出了市场化特征。从物流角度看，电力是一种即产即售即用的特殊产品，从生产到用户，电网企业都不会面临复杂的物流问题。发电企业则不一样，它不仅需要处理原料、设备的采购，保证电力的正常生产，还要协调内部的生产运作。另外，由于电价受政府控制，上网电价的竞争实质上就成为了发电成本的竞争，目前的状况下，发电企业相对于电网企业来说需要更关注供应链管理问题。
电力供应链中发电企业面临的问题
既然在电力供应链中，发电环节的竞争形势更为复杂，那么发电企业运营的重点则是要降低成本、提高效率，从企业内部和供应链上去寻求竞争优势。但是，当前发电企业中仍存在诸多问题。
发电企业与供应商之间缺乏良好的合作关系。我国电力生产结构中，火电一直占有较大比重，而火电企业的燃料开支是其最为重要的成本项目之一，约占电厂总成本的60%。但许多火电企业由于没有与煤炭供应商建立良好合作关系，原料物流经常出现问题，造成成本攀升。这主要表现为：由于煤炭的市场价格要远高于电煤价格，因此，煤炭企业有意少供、迟供或者不供电煤，燃料物流常常出现中断，影响电厂正常生产；或者所供电煤质量下降，热值达不到要求，提高发电成本。这从精益管理的角度看，就是供应链上的企业缺乏良好的协作与配套。另外，由于没有建立合作关系，发电企业在每次进行采购时，就需要支付搜寻、考察、谈判、检测、监督执行等一系列交易成本，推动总成本上升。
发电企业物流受到瓶颈制约。精益管理思想的精髓之一，就是要让价值流动起来，在流动中实现价值增值，在供应链中，这种价值流动是通过物流实现的。对于发电企业来说物流表现为原料、设备的输入，经过内部的生产环节，输出电流。但是，发电企业的正常物流近年来却时常受到瓶颈制约。一方面是运输瓶颈制约，由于我国公路、铁路、水运运力有限，导致发电企业所采购物料难以按时运抵，运力限制导致正常生产物流中断，影响到企业生产；另一方面，电网建设也形成对发电企业物流通畅的制约，我国的电网建设滞后于电源建设，出现了输电阻塞现象，输配售瓶颈对于物流的制约也会给发电企业造成损失。
发电企业内部管理不科学，生产刚性特征强。由于电力行业长期处于垄断经营状态，导致内部管理体制缺乏创新，竞争力不强，虽然在厂网分离之后引入了竞争机制，但内部管理仍旧效率不高。刚性生产结构还使得企业仍旧沿袭传统的推动式生产，从精益生产的角度看即为浪费。更重要的是，发电企业内部刚性生产结构使其更易遭受“牛鞭效应”冲击——上世纪90年代中期，我国电力供需曾出现短暂的平衡，进入本世纪以来，局部电网开始出现电力短缺，供应能力增长大约低于用电增长2.7个百分点。随后的两年，电力短缺现象更加严重，2004年缺电进一步加深。需求侧的波动通过“牛鞭效应”传导到发电侧，再加上厂网分离之后所带来的部分信息不对称，在发电环节就形成了更大的投资冲动，这一方面表现为新建电源项目的大量上马，另一方面则表现为现有发电企业生产规模的快速扩张，包括固定资产投资增加和库存增加。
发电企业内部信息化建设滞后，部门间协作程度较差。尽管部门间的低协作性一定程度上是由内部管理造成的，但发电企业信息化建设的滞后不能不说是一个重要的原因。大多数发电企业信息化建设近年也取得了一定成就，但仍与要求相差甚远，发电企业内各部门之间仍呈“信息孤岛”状态。例如，发电企业的物流管理分由不同职能部门负责，由于部门间的协作程度低，经常导致采购计划、生产需求和库存状态之间出现信息差异，给企业造成浪费。
发电企业内部缺乏柔性化、团队式的工作方式。多年的垄断运营使得企业内部用人机制僵化，同时，发电企业技术专有性强，员工流动性小也在客观上导致柔性化、团队工作方式难以形成，这已经很难适应当今发展趋势。
通过以上分析可以看到，基于电力供应链视角，发电企业面临着众多问题。着眼于提升我国发电企业的竞争力，通过供应链来获取竞争优势，我们可以尝试在供应链的环境下进行精益管理。
供应链视角下精益管理的应用
供应链视角下的发电企业精益管理，就是要以电力供应链为企业运行环境，以精益管理原则指导企业运营，既要在发电企业内部进行精益生产，实施精益管理，又要在发电企业与上下游企业的链接关系中体现精益管理思想，即以发电企业为核心实施精益供应链管理。
采用精益生产技术再造发电企业运作流程。精益生产目前已具备了相当成熟的技术体系，发电企业进行精益管理，就需要以降低成本为原则，整合物流、人流和信息流，保证生产的均衡进行，努力消除生产过程中的各种浪费，实现生产方式的柔性化，建立起一套融合物料采购管理、物流管理、生产管理和库存管理等各职能部门在内的快速需求——反应机制，以适应拉动式的准时化生产。
建立团队导向型工作方式。精益化企业实行拉动式生产，生产方式高度柔性化，一方面是生产流程的柔性化，另一方面则是人员的柔性化。这需要在发电企业内部建立灵活、动态的人力资源管理体制，实行团队式工作方法，建立起团队导向型的问题解决机制，以动态工作小组作为项目实施的主体。同时，在日常管理中，还要加强部门间、岗位间的人员交流与沟通，进行交叉培训、岗位轮换，在发电企业内部营造持续学习的氛围。
大力加强发电企业信息化建设。精益生产方式建立在信息高度共享基础之上，企业信息化建设是这种生产方式的重要保障。发电企业进行精益管理，需要借助现代通讯技术，尤其是Internet技术，在企业内部建立高效的信息交流平台，实现各部门间信息交流的无缝链接。同时，着眼于供应链环境，发电企业还需要重视与上下游企业间的信息交流平台建设，形成信息无缝沟通上的协作配套。
与上游原料、设备供应商建立动态战略合作关系。发电企业对于供应商的选择要基于长期合作考虑，发电企业采购部门要在内部建立起对供应商分层、分类的动态化、透明化管理制度，保证供应商能够按时、按质、按量、按约定价格供应原料或设备，确保生产物流稳定；发电企业要与供应商建立起柔性化、准时化的生产合作机制，严把物料采购关。在电力供应链中，已经出现了发电企业参股供应商、与供应商交叉持股，甚至实施纵向一体化战略、兼并供应商的情况。
保证物流通畅，缓解瓶颈制约。物流的通畅是发电企业进行精益生产的重要保障，基于供应链视角，这里主要是指原料、设备从供应商处正常运抵发电企业，也即着重避免运输环节的瓶颈制约。发电企业在与上游供应商建立长期合作关系的同时，还要注重与运输企业建立长期合作关系，保证物流的持续、稳定。在将来市场环境成熟的情况下，也可以考虑选择第三方物流，实行物流业务外包，以市场化运作来缓解瓶颈制约。
加强电力市场需求预测。虽然在电力供应链中，发电企业与最终用户之间隔着输配售环节，但基于精益管理的消除浪费与拉动式生产内容考虑，发电企业应该加强电力市场需求预测，合理规划内部电力生产，以保证电力这种特殊产品的流通顺畅。
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