西方新的企业管理革命及其给我国企业的启示，本文主要内容关键词为：启示论文,企业管理论文,我国论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
西方的企业管理，经常有一些新的思潮涌现出来，其中大多都属昙花一现。但最近几年出现的“企业重建”这一构想却不同一般，它从一开始就引起了理论界与企业界的广泛注意，并且愈演愈烈，甚至可以毫不夸张地说，到目前“企业重建”已经演变成为西方企业管理的一场新的革命。“它山之石，可以攻玉”，研究和借鉴这场西方企业管理革命的可取之处，对于改善和加强我国企业管理无疑富有启迪。
一、西方新的企业管理革命的理论构想
（一）“革命”的产生背景
企业的运转离不开一定的组织结构，按照怎样的理论模式才能设计出有效的组织结构呢？自从19世纪工业革命以来，西方企业一直都把英国经济学家亚当·斯密的劳动分工理论作为组织结构设计的核心原理，并形成了具有绝对统治地位的传统企业组织形式。从提高生产效率的目的出发，这种组织形式特别强调内部分工。从纵向上看，组织被划分为若干层次，组织是一个等级分明的权力金字塔，处在塔尖的高层领导通过一个“等级链”控制着整个组织；从横向上看，组织被分解为若干并列的部门，每一个部门都负责一项专门的工作，各司其职，各自独立。客观地说，这种分工精细的组织形式在过去一个很长的历史时期内都收到了降低成本和提高产量的积极效果。
但是，70年代以来，西方企业的外部环境发生了一系列急剧的变化，这些变化使传统的企业组织形式受到了严峻的挑战。首先，“规模经济”已无出路。今天的市场是典型的“买方市场”，由于市场容量的有限性，不断增加的产品越来越面临着原有销售市场的相对饱和的威胁，这一变化使得顾客对产品的选择范围大为扩展，需求日趋个性化，多样化，对于生产者，“规模经济”已无相应的承受市场。以“规模经济”为前提条件的传统组织形式的合理性大为减弱，甚至传统组织形式还会成为“多品种、小批量”生产的障碍。其次，“等级制”已不适应。在信息化条件下，随着管理信息系统、计算机网络和专家系统的建立，即使没有传统的“完备的管理阶层”，组织也可发挥正常的功能。再次。传统组织形式下的“金字塔”结构为“大公司”的形成提供了组织上的便利，而“大公司”的普遍缺陷是机构臃肿，官僚作风盛行，懒于进取和变革，面对不确定性急剧增加和竞争日趋激烈的外部环境，“大公司”处处被动，时时挨打。最后，“国际化”已成必然趋势，竞争变得空前激烈，企业必须有极强的应变能力，而传统组织形式显然与这一要求格格不入。
情况十分清楚，在新的历史条件下，旧的企业组织形式已经成为企业发展的桎梏，新的时代呼唤着来一场全新的企业组织设计的革命。
（二）“革命”的基本原则
80年代后期，美国麻省理工学院的专家在认真考察和研究了美、日、德、法等17个国家的汽车“巨无霸”企业后得出结论：日本丰田适应高新技术发展的多品种、小批量、零库存的生产经营方式，是世界上最先进、最有效的生产经营方式。此后，欧美许多企业掀起了学习丰田经验的企业改革浪潮，与此同时，一些管理学专家和企业界人士逐步产生了改革传统组织结构形式的构想。1990年，被称为新一代管理大师的美国哈默博士在《哈佛商业评论》发表文章，率先提出了“企业重建”的新概念。1993年，他又与另一位咨询专家钱贝合著了《企业重建》一书。哈默的“企业重建”思想迄今已被公认为是新的企业管理革命的理论基础。
什么是企业重建？哈默认为企业重建就是“为了在成本、品质、服务及速度等方面的绩效取得大幅度改进，对企业所从事的最关键与最基本的管理工作及作业程序进行再设计和重建”。传统上，企业管理是严格按照职能分工进行的，企业分设生产、供应、销售等不同的部门，每一个部门只负责其职能范围内的工作。这种组织结构导致了任何一项任务都被诸多的职能部门分解得支离破碎，不仅造成了部门之间的衔接协调上的困难，还会形成许多重复劳动，其最终结果是大大延长了任务完成的周期和影响了任务完成的质量。实行企业重建，从根本上讲就是要把过去建立在职能分工基础上的运作体系转变为以作业流程为基础的组织形式。例如，企业在接到某份订单后，就把为完成这项任务所需要的各种职能部门的人员组织成一个“项目小组”，这个小组负责从设计到销售的整个作业流程。借助这种“小组”的组织形式，与完成这项任务有关的各类管理工作被全部集中起来，避免了传统组织形式下在不同职能部门之间传递所造成的大量等待时间的浪费与衔接的误差。
作为一种新的企业管理革命的理论构想，“企业重建”包含着6 大原则：①工作设计整体化。每一位员工都执行或负责某一流程的所有步骤，而不是象过去那样只负责单一步骤或任务。②流程管理自主化。以往一项简单的任务也要横跨若干部门才能完成，弊端甚多，实行企业重建，就应该把流程的管理交给使用者。③信息处理基层化。传统组织形式中信息的处理是集中式的，基层工作人员创造或经手信息，但并不负责处理或传播信息，其结果是导致信息传递时间的延长和组织反应速度的减慢。企业重建之后，基层工作人员也要处理信息，借助电脑终端，各种初始信息可以直接快速而真实地传递出去，无需全部通过集中处理后再加以传播。④部门活动平行化。各部门的活动不是按顺序运作，而是“互不干扰”地平行运转。⑤组织形式扁平化。要大量减少管理层次，实行充分放权，让执行工作者拥有决策的权力。⑥注意力分布外向化。处于传统型组织中的每一个部门的注意力几乎全部集中在与上下左右其他部门的衔接上，而忽略了外部用户的需要，这是造成传统型组织反应迟钝的一个重要原因。企业重建要求扩大与供应商和顾客的接触，使每一个部门都按照顾客的需求来安排自己的工作。
二、西方新的企业管理革命的初步实践
以变革传统组织形式为主要任务的西方新一轮企业管理革命的早期实践孕育了“企业重建”理论，而“企业重建”理论的提出又指引和推进了这场革命的发展。时至今日，这场革命已经初具规模和初见成效。
美国：刮起“瞪羚式”管理的风暴
“瞪羚式”管理是美国一些老牌大企业组织结构调整的形象说法。在美国，历史较长的大企业常常被称作“大象”，而一些新生的中小企业则被叫作“瞪羚”。近些年来，美国有越来越多人注意到，在变化不定的市场竞争中，“瞪羚式”企业往往更加灵活和更具活力，因而许多“大象”企业都开始实行“瞪羚化”的企业重建。在员工多达27万的通用电气公司，被压缩的管理层次多达十几个，公司总裁韦尔奇强制要求在公司任何地方从一线职工到总裁本人之间不得超过5个层次， 有的地方还在向三级、二级管理过渡。通用电气公司原来高高耸立的庞大的“金字塔”组织结构实现了由大变小。在杜邦公司，1993年5 月宣布大改组，原有的“大象式”的5 个公司业务部门外加石油天燃气生产部门被分为20个规模较小的业务部门，公司最高管理人员直接与各业务部门的经理进行联系，减少了中间层次。“大象”变成“瞪羚”后，杜邦公司已走出1992年亏损39亿美元的困境。
日本：“事业部制”蔚成风气
日本的企业重建比欧美国家早，这主要表现在日本许多企业在90年代以前就开始实行与传统组织形式迥然不同的“事业部制”组织结构。事实上，进入90年代以来，建立“事业部制”在日本企业已经蔚然成风。
日本企业事业部制的最大特征是实行彻底的分权，以松下公司为例，事业部长被授予和公司总经理一样的大部分职权，如有权对事业部的人、财、物进行全面支配，有权决定投产、停产项目等等。
德国：引进“苗条生产法”
德国在进入90年代后出现了战后最严重的经济衰退，许多经济学家和管理学家都认为，企业内部僵化过时的组织形式是造成经济衰退的重要原因之一，因而近年来以企业重建为主题的企业改革在德国也颇受重视。
德国的企业重建在操作上主要表现为对起源于日本的“苗条生产法”的引进。“苗条生产法”有两层含义：一是“减肥”，二是“活血”。前者是大力精简管理机构，后者是高层领导者给部门放权。具体做法主要是实行“项目管理”——一份订货合同不是交给一个个部门拖拖拉拉地去处理，而是指定一个专门小组从头到尾地去负责完整处理。
在德国，用“苗条生产法”来实行企业管理革命的典型实例当推奔驰汽车公司。1993年元旦，在积极倡导“苗条生产法”的慕尼黑技术大学教授维尔德曼策划和主持下，拥有24万职工、12个国内厂和42个国外厂的奔驰汽车公司，开始了规模空前的组织结构变革。几十个高层管理部门被撤消，一些组装厂沿袭了几十年的流水线被改组成若干生产自治体，每个自治体又分成若干生产小组。每个生产小组直接对公司负责。管理部门不再干涉具体作业过程，只负责劳资、行政、后勤等。
三、西方新的企业管理革命给我国企业的启示
近十多年来，我国企业一直都在进行种种改革，目的是寻找各种提高企业效益的途径。同样是旨在改善企业效率的西方新的企业管理革命，至少能给改革中的我国企业提供四方面的启示。
（一）企业活力固然与企业的“基本制度”有关，但企业内部是否能建立科学的“具体管理制度”，这也是影响企业活力大小的一个重要因素。
任何企业都有两方面的制度。其一是由国家规定的企业的基本制度，它规范企业的基本经济关系，构成企业的经济形体，是企业经营机制的决定因素；其二是由企业自己选择的具体管理制度，它规范企业内部各个部门和个人的职责，构成企业管理组织形态，对企业的经营管理水平具有重大影响。近一两年来，我国许多企业都在抓紧进行以建立现代企业制度为核心的企业改革，许多人都不同程度地认为，只要这种“基本制度”改革好了，中国企业就一定会走一条更快的发展道路，因而许多企业都存着忽略完善企业“具体管理制度”的现象。
企业的“基本制度”理顺了就一定会有高效益吗？只要仔细想想西方目前这场新的企业管理革命的性质，就不难发现，问题并非如此简单。我们知道，我们正在着力建立的现代企业制度与目前西方企业的“基本制度”是很接近的，也就是说，以我们的标准衡量，西方企业的基本制度应该说是比较科学的。但是我们也知道，就是在这种较好的企业“基本制度”下，美国1989年有5万多家企业宣布破产，1992 年失败的公司接近10万家。原因何在？原因就在于这些公司的“具体管理制度”不科学而造成的经营不善。西方新一轮企业管理革命正是针对这方面的原因而展开的——它是一场“具体管理制度”的革命。如果我们明白了这一点，就应该有一种非常清醒的认识：中国企业在深化改革的今天，在努力进行外部机制转换的同时，千万不能忽视内部具体管理制度的改造，千万不能忘了练好“内功”。
（二）我国企业组织形式陈旧僵化比西方企业更甚，对即将跨入21世纪的中国企业来说，进行一场“企业重建”的企业管理革命绝非附庸风雅，而是事出必然。
计划经济体制下形成的我国企业的组织形式已经存在了几十年，由于巨大的历史惯性，目前许多正在建立现代企业制度的企业中，这种老旧的组织形式仍被沿袭着。客观地看，为我国多数企业所使用的“正统”的组织形式确有诸多不足：①大而全。“人多好办事”、“万事不求人”，这是我国企业过去建立组织结构时的基本信条之一，都想成为“大象”，都瞧不起“瞪羚”，以“大”为尊，以“全”为贵。②分工太细，层层管理，机构庞杂，信息传递慢，作出决策慢，难以对快速变化的市场环境作出应有的反映。③部门分割。严格分工后，部门主义严重，每一个部门都是一个小衙门，互相掣肘，互相对峙，协调成本极高。④高度集权。普遍实行以突出“统一指挥”为特征的直线——职能制组织形式。这几年，有的大、中型企业也挂牌搞“分权事业部制”，但实质上还是强调集权，部门的自由度极低，自主权极小。⑤极端封闭。由于是用行政指令计划配置资源，因而企业对市场的依赖就不大，就可以关起门来搞生产经营，就可以不注重组织结构的开放与应变功能。
显而易见，我国企业的组织形式在当今信息化与全球化的市场环境下是很不适应的，面对西方新的企业管理革命，我们要有危机感，要抓住机遇把我国企业的组织形式改造好。
（三）要建立和适应新的企业组织形式，我国企业的职工素质也要来一场革命
如前所述，在实行企业重建后，企业中最大的变化就是每一位员工不再象从前那样只被分工负责某项单一任务，而是负责一个流程的整体。为了适应这一新的变化，西方企业近年来对员工素质提出了新的要求，一个通行的口号是要“培养一批有学识的员工”，即要求员工成为具有多方面知识和技能、具有创新能力的人，而不是那些象过去一样只知道服从指令和只能从事简单重复劳动的人。在亚洲的韩国，企业为了配合新的企业管理革命，已着手实施“现代意识工程”。从面向世界、面向未来的角度出发，韩国的许多企业不仅要求员工具有一定的专业知识，还把技术常识、计算机常识、英语口语、汉语等列入员工的必修课目。
与世界发达国家相比，我国企业职工的素质原本就偏低。在我国企业人员中，文盲和半文盲还占有一定比例，高中文化程度者不到14%，有一项涉及到为数众多的大中型企业的调查表明，企业中工程技术人员仅占职工总数的5.99%。不难看出，我国企业员工素质的现状与企业重建的要求是有较大差距的，对此，我们必须有足够的估计，应当根据我们的国情采取行之有效的措施，加快高素质职工队伍的培养进程。
（四）企业重建是用现代信息技术武装起来的企业管理革命，在目前条件下，我国企业应当强化实行信息化管理的紧迫感
企业重建，从具体操作上讲就是利用现代信息技术来实现“工作设计”模式的变革。例如，过去一个产品的生产是许多部门分头依次进行的：先有人收集市场信息，然后另外的人进行决策，接着又是另一班人进行设计，最后再由别的人试制、试销、修改等等。现在有了计算机和信息网络，情况就不同了，许多工作可以集中起来“整体解决”了。设计问题、材料问题、价格问题等等都可以利用计算机网络“一揽子”解决。因此，世界的信息化趋势一方面使得“诸侯分割”的传统组织形式不能适应快速变化的当今环境，另一方面也为实现以“工作设计整体化”为核心的企业重建提供了技术手段。
美国企业在80年代花费了1万亿美元进行信息化装备，1994年， 美国商界人士使用计算机的占40%多，美国企业计算机联网率在1995年可达到90%。显然，美国企业信息化管理的优势将大大促进其企业重建的管理革命。
关于信息化管理的问题，我国企业目前首先应当明确两点：第一，信息化正大步朝我们走来，过去的许多管理制度和管理手段都会变得过时；第二，不借助信息化管理，就不可能实现对传统组织形式的重建。当然，我们还必须做许多具体工作，如加大信息化硬件投资和做好信息化的软件开发等。总之，只要我们有紧迫感，经过扎实的努力，我们就可以为我国的企业重建创造相应的信息化管理条件。