日本企业经营管理的几个特点，本文主要内容关键词为：几个论文,日本论文,企业经营管理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
〔内容摘要〕 第二次世界大战后，日本经济获得了飞速的发展。日本经济高速增长的原因是多方面的，但其中最主要的原因是由于日本的企业取得了很高的经济效益。日本企业的成功主要应归功于企业有效的经营管理，本文试图从用人艺术、技术立国策略、组织结构、激发创造力、职工培训、形象战略、销售战略等方面，去探索和总结日本企业经营管理的特点。
关键词：企业经营 “三级式”用人 技术立国 “三纽带”组织结构 “创新委员会” 形象战略 丰田销售三原则
一、“三极式”与“尊重特长”的用人艺术
日本企业常采用一种“剪子、锤子和包袱”式的用人策略，它具有三极结构，其中任何一方不会绝对赢，也不会绝对输，形成三极鼎立，这就是它的高明之处。这样，人们就不必去追求成为绝对的胜者，也不必担心会成为绝对的败者。这就不同于欧美的非胜则败，二者择一的电子计算机式的文化。即使是降职时，也不会说：“你不胜任目前的工作，调你去别处。”一般情况下，还稍稍提升他的职衔，说道：“分店很希望您去，今后那家分店将决定咱们公司的命运，请您为公司的利益着想去担任这一职务。”开欢送会时，大家明知这是降职调动，却都表示庆贺，“恭贺荣升”。例如两名副处长，进行竞争，在欧美各国，如甲胜则乙败，这是理所当然。但在日本，当甲升为处长时，公司就会将乙调到其它处担任处长，或安排他担任享受处长待遇的职务。日本人不喜欢优待一方而使另一方受到冷落。在人事“游戏”中，人们总设法使所有参加者都得到奖赏，这种用人策略有利于调动所有参赛者的工作积极性。
“尊重特长”与“各得其所”、“人尽其才”的思想十分相似。但“人尽其才”主要强调才能，据能力安排职务，而“各得其所”带有尊重个人特长，给予相应待遇和安排相应职务的平等主义色彩。这种尊重个人特长的用人艺术也为充分发挥每个人的创造性才能提供了良好的机会。
二、多种方式的市场调查
在当今产品市场竞争日益激烈的形势下，日本企业家深深地懂得，无论是产品的开发，产品的改进、更新，还是产品供销的调整，都需要靠市场调查来提供信息，因为市场是产品生产的出发点和归宿，此外，产品能否得到社会公认，也要靠市场来作检验。因而日本的各种企业都十分重视做市场调查。
日本企业做市场调查的方式主要如下：
（一）销售调查卡——选择产品开发品种
日本很多商品都附有调查卡，通过这种方式，可得到消费者构成、产品性能、销售渠道等重要信息。如卡西欧电子琴，就是通过销售卡来了解使用者的性别、年龄、职业，经调查分析而选中作为开发产品的。
（二）电子通信网络——提供新的设计方案
如小松制作所，每天通过东京的电子通信网，收集遍布世界100多个国家的小松工程机械适应情况、磨损率及当地的气候变化、泥土成分等数据资料。信息中心由这些资料经分析得出新的设计和改进方案。
（三）市场调查的宏观分析——预测当今世界商品发展新潮流
日本企业由市场调查的宏观分析，预见当今世界主要消费潮流有4个特点：1.方便化；2.保健化；3.使用省时省力；4.新奇化和审美化。据此，日本企业推出了一系列以短、小、薄为设计原则的新产品；将“健康商品”不断投放市场；大力开发各种自动半自动的快速烹调产品；加速产品的更新换代，受到了广大消费者的欢迎。
三、“技术立国”与产品创新
80年代以来，在“技术立国”战略的推动下，日本的技术开发得到了空前的发展。1975年～1989年，日本的技术开发费从26000亿日元增加到118155亿日元，15年间增加了3.5倍，年均增长率11.4%。从技术开发费占国民生产总值的比率看，日本已居发达国家的前列。1987年日本为2.57%，几乎与美国（2.62%）相匹敌。1987年获得美国专利权最多的3家厂商全是日本企业，而连续25年保持第一名的美国通用电气公司却沦为第四位。1987年，日本企业获得17288项美国专利权，占美国所有专利权的19%，名列外国获得美国专利权的首位。
我们不妨以日立公司为例，来看看日本企业的技术开发和产品开发情况。
日立公司对技术极其重视，它一直是以日新月异的技术更新生产设备推动企业发展的。日立公司的经营者认为，技术革新和研究是创业的基石，是企业发展的动力和生命。
（一）拥有雄厚的技术力量和资金
日立公司有一支庞大的科研队伍。1982年从事科研的研究人员近9000人，占全体职工的1/10以上，有博士学位者达600人。公司常对研究开发进行投资，研究费逐年增加。1976年为680亿日元，占销售额的6.2%，1972年为720亿日元，1979年高达860亿日元。
（二）用自主技术开发新产品
日立公司从创业时就主张用自主技术开发企业，于1925年就成立了“日立研究所”。研究重点主要是改革工厂的产品。1942年在东京附近的国分寺成立了“中央研究所”。研究范围有化学材料、金属材料、科学仪器、半导体、电子计算机、通讯和原子能等。
研究的基本方针是，研究所主要负责基础研究，各工厂的开发部主要进行应用研究，即推进各种新技术的应用和产品技术革新。为了加速新技术和新产品的开发，还建立了“特别研究制度”。其中包含“特研A”和“特研B”两种。“特研A”是以2年左右的项目为目标，将特定的产品和技术作为研究的课题。“特研B”是5年左右的长期研究项目。
日立公司的科研成果很突出。1977年技术输出达80余项，面向30多个国家；从专利和实用方案来看，1972～1979年期间，日立公司共为80188项，1980年为10945项，在日本企业中均属首位。日立公司的“中央研究所”还成功地设计了日本第一个原子能反应堆。日立公司的科研成果在国内外曾多次获奖，如日立公司的永久磁石励方式的电子显微镜在1958年的世界展览会上得了最高奖，从此一直处于世界领先地位，在1973～1977年的5年中，日立公司在《世界百大新产品》刊物中，受到表彰的有10项，东芝电器公司有6项，日本电器公司有3项，日本光学公司有2项。日本企业共占了21项。由此可见日本企业用“技术立国”方针开发新产品的成果是何等突出。
四、独特的企业集团“三纽带”组织结构
在日本，企业集团对日本经济的腾飞起了重要作用，而在企业集团的发展中，独特的“三纽带”组织结构又起了相当关键的作用。
（一）相互持股结成企业资产纽带
日本公司的持股主要由金融机构、事业法人、个人和外国人组成。其中金融机构和事业法人的持股比例较高。1992年，日本全部上市公司持股主体的持股比例为：金融机构持股41.5%、事业法人24.5%、个人23.2%。
集团内成员企业相互持股有以下的作用：1.由于有了共同的利益关系，企业间必能相互支持，同心协力，共同发展。以资产为企业间的联结纽带，比其他纽带更牢靠。2.相互持股的法人股东为了长远利益，不会随股市的波动轻易抛出股票，这利于形成较稳定的股东，从而可稳定企业间的协作关系。3.一旦有集团外的企业或外国企业收购的可能性时，集团成员企业可马上采取一致的措施，防止此事件发生。
（二）集团内互派董事结成企业人事纽带
日本企业集团内的成员企业互派董事，包括社长、副社长、事务董事等，是联结成员企业的人事纽带。
相互派遣董事，是成员企业之间产生凝聚力的一种方式。因为这样有利于成员企业间相互联系、支援、监督和合作，银行和商社也便于掌握生产企业经营情况，适时发放贷款，供应各种物资，还可加强母公司对子公司的管理和控制，便于子公司正确了解和贯彻母公司的意图。
（三）承包制结成企业生产经营的纽带
日本的承包制是指承包企业接受发包企业（即母企业）的委托，专门生产发包企业需要之零部件，原材料及设备等。发包方和承包方之间的法律关系是承包契约。日本企业集团就是用承包制的办法，在没有资产联结纽带的大中小企业之间，建立了稳定的生产经营纽带。
承包制对承包双方都带来利益，对于母企业可以获得成本低，质量高的零部件；对于承包企业，能得到母企业在技术、资金担保和管理经验方面的援助。如目前本田公司汽车零部件的外购率已达70%以上，即对承包企业的依赖性很高，而承包企业采用的设备和技术都是为母企业设计的，除母企业外，其产品无别的销路。虽然丰田公司和承包企业没有资产方面的联系，但生产经营和共同利益已将它们紧紧拴在一起了。
五、丰田公司的“动脑筋创新委员会”
丰田公司的经济实力在日本排第一位，它得以成功的两大法宝即创造力和销售艺术。1951年总经理丰田英二在丰田公司创办了“动脑筋创新委员会”，其范围是：机械仪器的发明改进、作业程序的新方法、材料消耗的节减。他指示各车间组成了“动脑筋创新小组”，车间到处设有建议箱和密谈室，谁都可提建议，可与上司商谈。每个项目按评分定出等级给奖，奖金最低为500日元，最高是20万日元。
丰田的“动脑筋创新委员会”在1951年，收到了183件建议，在1965年，收到了10000件建议；到了1976年，收到了463000件建议，采用率为83%，建议者得的奖金为41500万日元。在4.5万名员工的群策群力下，丰田公司获得了效益、利益、敬业和改革创新的四丰收。如冷锻换模的简化——在冷锻条件下，换模调整尺寸需5个小时，在创新建议下，改用一次定位的“专用限位环”仅需5分钟，每月节省320万日元。改进回收油方法（200万日元）；改进成型的成材比例的作法（230万日元）；采用接力驾驶方式（发明）用3人驾驶5辆汽车的方式（180万日元）等。由于动脑创新的建议，自1975年7月至1976年6月的决策中，它使制造部门获利160亿日元，也使间接材料降耗40亿日元。通过丰田创造的“动脑筋创新”活动，使4.5万名员工充分发挥了自己的聪明才智，使大批科技人才脱颖而出。
六、多层次的职工培训
现任日产公司总经理吉山博吉说：“没有优秀的人才是不行的，培养人是最重要的”，他们为了在国内外的激烈竞争中取胜，始终将在职人员的教育放在首位，在公司的教育纲领上规定实施“企业就是人”的教育方针。
（一）工人的培训
公司为了不断提高工人的技术水平，在各事业所成立了“养成所”，1964年公司又建立“科技学园高中”，从1970年开始对全体职工进行教育，每年举办200～300次业余讲座，有六、七千人参加。此外，公司为培养年轻技术员，还设立了“技能进修所”、“日立工业专修学院”、“外国语进修所”等。将高中毕业的优秀从业人员送到专修学院学习1～3年，培养成具有大专或大学毕业的技术员。技能进修所是对车间主任进行特别教育的，其专业讲座用硕士、博士水平的内容实施世界第一流水平的教育。
（二）经营管理人员的培训
公司在1962年设立了“日立综合研修所”，专用以对科长以上的事业所长、部长、主任技师等经营管理人员进行培训。培训内容主要是各方面的业务知识，讲授高等学院的课程。公司的部长每年进修6次，科长和主任技师（设计科长）每年进修7次，每期总经理必须出席，且总经理还常常亲临现场与有关部科长共同讨论当前存在的问题和期望。
七、富有“人情味”的企业形象战略
企业形象是指消费者与社会公众对企业总的印象和整体的评价。它包含企业的外显特征和内在精神两个方面。外显特征指企业的名称、徽标、产品名称、商标、广告、代表色、建筑式样、包装、制服、名片等；内在精神是指企业积极的价值观和行为准则、经营管理的特色、对产品和服务质量的追求、创新和开拓精神、遵纪守法和诚实正派的经营作风等。
日本企业的形象战略主要采用下列几种方法：
（一）重视对企业形象作出评价，以确定企业的形象地位。用评价指标体系对企业形象作评估。通过对企业形象的调查和评价，有利于发现企业存在的不足，以便采取措施，提高企业在社会公众中的地位和形象。
（二）采用提出鼓舞人心的口号，以树立企业全新的价值观。为使每个职工积极地朝着目标努力，企业可提出鼓舞人心的口号。如日本电信电话公司的口号是：“着眼于未来的人间企业”；日本电气公司的口号是：“为了人类社会的蓬勃发展，将电子计算机和通信融为一体”。
（三）重视企业象征性标记的管理，以推广企业的观念和形象。为更好地表现企业价值观念，企业应设计易于传播、便于记忆的象征性标记。因此，日本企业非常重视企业命名和厂徽、商标的设计，使之更符合公众的审美情趣。日本企业还通过创作社歌、广告歌曲等，以宣传企业的价值观，加深公众对企业的整体印象，另一方面也增强了职工的责任感和荣誉感。
（四）重视调整企业的经营活动方式，以满足消费者的心理需求。日本企业重视运用现代“人情化”的经营方式来取代传统“理性化”的经营方式，以联络消费者的感情。例如，1986年底东京各大商店一反往常大搞“广告战”的做法，纷纷开设美术厅、楼顶花园、影剧院之类的文化设施，举办书法、绘画、文学等内容的讲座。由于这些文化设施和活动的吸引，使顾客猛增。
（五）重视兴办现代产业技术博物馆等公益事业，以赢得社会各界的支持。随着社会和经济的发展，社会公众不仅要求企业提供优质的产品，而且希望企业对自然环境、社会风尚和社会进步作出更多的贡献。日本企业为了提高声誉和社会地位，十分重视参与社会活动，防治公害，赞助科教、文化艺术、体育及慈善等公益事业，尤其是兴办现代产业技术的博物馆。如东芝电气公司在川畸市设立了“东芝科学馆”，展示了从最早的电灯泡到现代电力、电子工业的发展史；松下电器公司建立了规模很大的“技术馆”、专门展览最新的电子产品和发明。这些博物馆一般都向观众免费开放，深受社会各界的欢迎。通过这些社会活动，企业在公众心目中树立了为社会谋福利的良好形象。
八、丰田销售三原则和七种销售语言形式
1974年，丰田英二在名古屋市郊日进镇创办了“丰田汽车销售公司进修中心”，主要学习销售理论，销售的社会作用，推销员的立场和资格、举止、风度和礼仪，销售的一般原则等等。教师首先告诫学员：丰田公司在任何情况下，绝不说其他汽车的坏话和缺点，要求推销员将此作为一条铁的原则来遵循。接着，教师又面授学员要把握“丰田销售”三原则：1.推销员首先推销自己的人品，以取得顾客的信赖，从而创造一个能够亲密交谈的气氛；2.为了使顾客对车感到有兴趣，推销员要说明车的各种功能，大力宣传商品的优越性；3.说明出售条件（价格）。最后，教师让学员反复地即兴练习“销售员讲话方法”的7种基本形式：1.照话学话法——“您说得完全正确。所以……”；2.对，但是法——“您说得完全正确。但是……”；3.运用资料法——“如果是那样的话，请您看一看这张表”；4.用实例说话法——“如果是按月付款，筹措资金是很容易办到的，前几天就有过这样的事……”；5.转换话题法——“佐藤先生，手头不富裕有种种的情况……可是……”；6.不定法——“不，不是这样”；7.不理睬法——“不，哪里的话呢？可是，这种车……”。
丰田汽车销售公司进修中心，每年为丰田公司培养了几万名自信又潇洒的推销员，正是靠他们出色的工作，将丰田公司每年生产的400万辆汽车变为250亿美元。