对大型零售企业走出困境的思考，本文主要内容关键词为：零售企业论文,困境论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、大型零售企业销售连年滑坡与社会消费品零售总额稳步增长形成了巨大反差
目前，大型商场商品销售增长速度低于社会消费品零售总额增长速度。1997年社会消费品零售总额达到2684.3亿元，同比增长11.1%，扣除物价上涨因素，实际增长10.2%。但据原国内贸易部商业信息中心统计，全国249家大型商场1997年商品销售总额1013.1亿元，同比增长6.7%，扣除物价上涨因素，实际增长5.9%，其中商品零售总额770.5亿元，同比增长6%，扣除物价上涨因素实际仅增长5.2%，增长速度远低于社会水平。在249家大型商场中，有165家商品销售总额增长速度低于10%，占66.3%，其中有100家商品销售总额出现负增长，占40.2%，比上年下降10%以上的商场有63家，占25.3%。在249家大型商场中，有178家商场零售额增长速度低于社会消费品零售总额增长速度，占68.7%，其中有111家商场商品零售额出现负增长，占44.6%。比上年下降10%以上的商场有65家，占26.1%。在利润方面，零售企业利润总额总体上出现负增长。1997年249家大型商场总计实现利润27.7亿元，比上年下降0.6%，其中有133家商场利润呈现负增长，占53.4%；249家大型商场中有31家商场亏损，亏损面12.4%，亏损面比上年扩大一倍。大型零售企业处于这种困境的主要原因有：
（一）资产结构不合理。基建投资过大，影响了企业正常运营。有些企业忽视了当地市场购买力水平，片面追求上档次、上规模，建设投资不足，就挤占企业流动资金，甚至高息借债，使商场大部分经营利润都支付了借款利息，背上了沉重的还债包袱。
（二）同业过度扩张，分流了有限的居民购买力。近几年来，多数城市的大型零售企业建设速度远远超出了居民实际购买力的增长水平。在大中型城市，年销售额在1.2亿元以上的大型商场由1992年的98家扩大到1997年的1000家以上。如果考虑到在建或筹建的在内，大型商场的数量则相当可观。网点的增多，同业竞争的加剧，使在一定程度上容量相对稳定的消费品市场被更多商家瓜分。
（三）购买力分布城市边缘化。随着工业化的进一步发展，原有市区已容纳不了更多的工厂和人口，同时由于交通和通信技术的发展，使城市具备向郊区扩散的能力。城市居民开始远离其工作场所，迁移到市区边缘和郊区居住。虽然城市人口基本保持不变或略有增长，但城市中心地带人口已大量减少，而城市边缘人口却急剧增加，使市中心繁华地段的大型商场陷入困境，如没有足够的吸引力，必然使购物人数减少。
（四）人力资源不足，特别是高素质的人才欠缺。首先，经营管理人员奇缺。企业成功最重要的因素是人才，大型商场开业后，由于缺乏具有现代经营理念和现代商场经营能力的管理人才，使企业在市场定位、营销策略、商场布局、人员管理等方面处于落后状态。其次，零售企业普遍存在员工文化素质较低、专业与高级技术人员比例较小的现象；员工流动性较大，经验不足的人员始终占一定的比重，管理上的工作量与难度也相应增大。
（五）竞争日趋激烈。(1)大型零售企业之间的竞争。一些大型商场定位雷同，片面追求大而全，忽视了自身特色。商品种类、档次、柜台陈列差异不大。导致各商场之间在同一层面上过度竞争，又多采取低层次的价格竞争。在社会零售物价指数低位运行、涨幅逐日回落的情况下，一味追求低价，必然造成销售量增加幅度高于销售额增加幅度，最终导致商品销售成本增加、利润下降。据对249家大型商场中的152家商场统计，1997年商品销售收入净额比上年仅增长2.6%，而商品销售成本却增长5.1%。(2)不同零售业态的竞争。百货商店、连锁店、便民店、超市、专卖店等不同商业业态挤占市场份额，市场被分割成若干个商业区，购买力分流使大型零售企业处于区域性竞争之中，它们只能面对周边较小的商业范围。同大型百货商店相比，其它零售业态在价格上有较强的优势，对市场反应灵敏，许多超市办在居民区里，贴近消费者。虽然各种业态在这几年中充分展现，但企业经营者对各种业态并没有充分的了解和认识，自己的企业适合哪种业态经营者似乎并不完全清楚。(3)工商企业的竞争。许多工业企业由单纯生产型转为生产经营型，市场上出现的各种专卖店，很多就是由厂家直销、厂家直接参与经营与管理，产品以批发价、出厂价直销的方式进入市场，所以在商品价格、品种及售后服务等方面都对大型零售企业构成巨大压力。(4)中外企业竞争。近几年来，国外大商业资本利用我国国内商业组织体系分散化的弱点，对我国零售市场进行全面渗透。他们均以战略性、长远性、实力性的姿态进入中国市场，并不追求一时的效益，而是要占领市场，他们在进入中国市场后，都在实施多店化战略，力图向国内商业企业争夺较多的市场份额。而国有商业企业在计划经济时期形成的组织体系解体后，基本上化解为分散经营；近几年，虽然提出了大集团战略，但进入实施阶段的还为数很少。
二、大型零售企业再创辉煌的对策
有人提出“1998年将是我国大型商场的倒闭年”，其实并非如此。从某种意义上说，倒闭是零售商业发展的开始，是商业重组的有利条件，这说明我国的大型零售企业已经进入市场经济的轨道，开始接受市场经济的挑战。相比来说，大型零售企业具有信誉优势、业态包容优势、全方位需求满足优势和文化导向优势，大型零售企业在城市中的特定地位是不能被取代的，在我国还有较大的发展空间。鉴于此，对大型零售商业的发展提出如下对策：
（一）从宏观上加强对商业网点建设的审批和管理，避免重复建设。大型商场的投资建设应纳入行业管理的范畴，学习国外的先进经验，对大型商场的建设要严格控制。日本以《大店法》来约束大型商场的发展成效显著，在日本凡开设超过5000[2,]的大型商场必须经过由专家当地消费者代表和中小工商企业者组成的委员会的批准和论证。欧美等国均有类似机构。广州也已经开始设立相关机构，专门负责大型商场的审批工作。而上海、北京的做法是，上大商场投资项目先由有关专门部门进行统筹规划和预审，未获批准不得开业。这一方法应在全国广泛推广，以便诱导业态差别化经营，实现有限资源的合理配置和有效利用。
（二）积极开拓农村市场。近几年农民的人均收入增幅一直在5%左右，农村经济的发展促进了农村购买力的显著增加，农村已形成了巨大的市场潜力。有人预测，如果农村居民的消费水平达到城市的中等水平，消费总量则将翻两三倍。与农村巨大的需求潜力相比，适应农村市场的商品却很少，许多商品的设计和生产都是以满足城市居民生活为目的，而且农村的商品流通环境不良，除了农村供销社外，就是一些集体、个体小商店、商贩和农村集市。大型商业企业应积极与农村供销社联营、联销、代销或设立专柜，使商品进入农村市场；同时积极向生产企业反馈信息，设计生产出适合农民需要的产品；同当地商业企业合作，在较大的一些农村集镇开设连锁店或分店，利用大店商誉和供货渠道提供优质商品，促进提高当地商业企业的经营管理水平，更好地为农民服务；发展下伸网点，批零兼营；利用国有商业货源优势，直接下乡供应，占领农村市场，拓宽发展空间。
（三）向管理要效益，通过买断经营增强供货商的凝聚力。零售企业应把提高供贷商的凝聚力作为长期发展的战略性措施，以降低供货商的进店交易成本为切入点采取相应措施。大型商场的成败，归根结底取决于经营管理水平的高低，而经营管理水平的高低会直接通过商品价位、经营特色和服务质量来体现。时至今日，商家仍企图保持传统的代销形式，但将市场风险和资金压力推给厂家而不重视自身经营管理的做法已经越来越行不通了。只有从加强自身的经营管理水平，以经销者的身份去了解市场，作好决策，切实处理好供、销、存，人、财、物等各个环节的问题，与厂家共同承担风险，才有可能与厂家或供应商建立长期的信任关系，为实现自身可持续的良性发展打下坚实的基础。今年2月底，上海华联超市公司对供货商作出了买断经营、现款结算的承诺，这一方面对供货商提出了更高的要求，因为实行买断的商品如果卖不出去，第一次零售企业自然要承担风险，但是不会总是承担同样的风险，一旦厂家的产品被实力雄厚的销售商拒之门外，前途不言而喻。因此，实行买断经营后，迫使生产企业在减少了资金占用和销售压力后，更要致力于改进现有产品，不断开发新产品，向更高水准攀登。另一方面，也迫使销售企业必须提高经营、管理、决策等方面的水平，适应市场经济的运行。通常对商品实行买断经营，货到店数日之内便付清全部货款，从而最大限度地压低进货价格，同时降低销售价格。国外大零售商采取买断经营的方式时，生产企业一般要让利2个百分点左右，对于销售风险大的商品则让利更多。实行买断经营最重要的一个条件就是零售企业要有足够的实力，能够大批量进货，这样生产厂家才会同意给予价格优惠，这就迫使大型零售企业搞集团经营、联合经营，增强进货能力。可以说，买断经营预示着我国零售商业步入了适应市场经济体制的新的发展轨迹。
（四）找准市场定位，进行特色经营。所谓市场定位就是通过采取各种经营手段，树立商场在特定目标市场上，即特定顾客消费群体心中的特定形象，使商场的营销具有一定的特色，从而适应特定顾客的消费需求。商场定位就是确定商场为怎样的顾客提供怎样的特色服务，并以此来区别于其它商场，这就是商业上的差异化战略。消费者的购买行为实际上是一种交易行为，其交易成本主要有两个方面，一是为所购商品付出的价格，二是为搜索、挑选、评估直至购买整个过程所付出的时间。我国大型零售商业多处繁华的市中心地段，而随着居民的外迁，新居民区与这些中心商业区的距离加大，因此购物时间增加，交通费用加大，因而购物成本大大增加。因此，大型商场应正确定位，控制营业成本，进而降低售价以抵补消费者的购物成本的增加。同时，调整产品结构，多经营选购型商品（即消费者愿意付出时间去搜集相关信息，挑选并评估不同的款式、包装和质量，期望找出相同质量下价格最低的商品）和特殊型商品（消费者不太在乎其价格高低，而愿意花费更多的时间去搜集特定品牌的信息，如一时找不到，宁愿持币待购的商品）。向专而全的方向发展，更趋于专业化，形成经营特色，培养自己的顾客群，更加明确自己的市场定位，形成自己的拳头商品和主力商品。这里的“专”就是根据定位选好针对目标市场的几个大类的商品，专中求全，全中求特，在经营上形成特色。这里的“全”就是在已经选定的产品类上深入开拓商品的花色品种，满足顾客的全方位需求，这样就可以避免过去那种“大百货”盲目追求商品种类一应俱全的现象。
（五）低成本扩张，适度规模经营。商业资本集中是商业企业自身发展的需要，同时也是国内商业与国外大型商业企业竞争的需要，事实证明，资本扩张对于目前的商业企业来说并不现实。因此走资本重组、盘活存量资本、低成本扩张的道路被越来越多的企业所接受，变单点经营为网络化经营是大势所趋。首先，随着市场经济体制的建立和经济的高速发展，我国生产的社会化程度越来越高，生产企业为流通领域提供着数万种品牌的商品，而社会全体成员的消费规模在不断扩大，社会消费品总额在连年增加，生产社会化程度的提高与流通、消费规模的扩大，客观上要求有与之相适应的大市场、大流通格局，分散的、单体的、规模较小的零售商业企业很难满足与适应这种迅速发展的需求。其次，适度规模经营可以发挥国有商业的群体优势、增加大中型商业的综合实力。1992年非国有经济在市场销售中所占的比重为59%，1997年已达到73%，国有经济所占比重则逐年有所下降。1997年国有及国有控股经济商业消费品零售总额仅比上年增长4.3%，集体经济商业增长7.1%，非国有经济消费品零售额则增长16.3%。外资、独资商业的适度规模经营、先进的管理、符合世界消费潮流的现代营销方式，给国内商业带来了前所未有的巨大压力，与国外大型零售商业集团相比，我国商业的规模效益、组织化程度还相当低，远不具备与之抗衡的能力。再次，企业经济效益的提高在很大程度上有赖于经营要素的合理配置，而一个单体企业的经营要素在经营过程中，不可能实现最佳组合，只有适度的规模才能达到统一进货、统一配送、统一价格、统一管理，才能节约单位成本费用。所以，应该走低成本扩张、适度规模经营之路，以资本运营为纽带，通过兼并、收购、连锁、股份制改造等形式，组建控股公司或大型企业集团，对集团内各子公司实施统一店名、统一配送、统一定价、统一管理，发挥大型零售企业的优势，形成以集团核心层为主体的经营管理体系。