理性决策的工具，本文主要内容关键词为：理性论文,工具论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
做出科学的决策仅凭一些原则是不够的，还需要恰当的方法和程序。它就像尺子之于直线，是一种必要的工具。
如何运用集体智慧
企业的成功与否，决定于两个要素，一是正确的决策，二是有效的执行，因此决策的品质便是企业成败的开始。如果一个企业（而不是某个主管）期望决策能力有所进步的话，必须做到以下几点：
1.让更多人学会决策的技能。开始时由中层干部推广，进一步到基层主管，最后普及到每位员工。传统的组织是干部负责构思，员工负责执行，现在则愈来愈倾向执行者要具备决策思维的能力。例如餐厅的服务员，当客户抱怨菜太咸时，服务员是道歉了事，或是跑去请示主管，需要判断状况并且作决策，是重做？换一道菜？还是打折？还是这道菜不算钱？
2.学习团队决策的技能。虽然有“真理愈辩愈明”的说法，可是根据我担任顾问的经验，许多公司集体讨论问题时，是愈辩愈混乱、愈辩愈不爽，或是表面一致，私下却不以为然，结果造成组织的内部耗损，相信执行时也会事倍功半。彼得·圣吉在《第五项修炼》中提到的团队学习，便是倡导运用集体智慧的好处与技巧。想要让组织持续成长，而又要保持活力的话，团队学习将是一项极其重要的修炼。
3.建立开放、参与的企业文化。如果您的行业需要各阶层干部与员工贡献智慧的话，必须建立相应的企业文化，才能使上面的两种技能有效发挥。特别是刚开始时，大多数人的决策成熟度还达不到最高主管的要求，如果缺乏环境的支持，到时候还是产生不了效果。
从日常活动中，便可开始建立这样的气氛。例如多聆听员工的心声，部属请示时不要立即决定，反复多问问他的看法，开会时允许更多的讨论，主管不要太快下结论，不要嘲笑提出幼稚想法的人，要提出意见时可用问题来启发部属的思维等。总之耕耘集体智慧的园地，需要悉心的照顾，时候到时，您也会有极大的收获。
4.学习共同的决策工具。秦始皇统一度量衡使当时交易混乱的情况得以稳定下来。同样，当公司期望大家贡献集体智慧，并能产生共识时，便需要有同样的决策工具来衡量，而这项工具必须是客观的，有效的，并且容易学习使用。在笔者主持的研讨会中，大多数主管可以在1—2天的学习后，便可应用这样的工具进行个别的与集体的决策，并且取得较为满意的结果。经过三个月后，便可极为熟练并成为一种习惯。以下便为各位介绍其中具有代表性的决策工具。
找出内心已有的答案
生活中有许多事情需要决策，其中有些是无伤大雅的，但一时还拿不准，这时便可以使用一种掷铜板的方式来练习。
例如晚餐既想去吃火锅也想吃北京烤鸭，这时拿出铜板，先决定好正面代表火锅，背面代表烤鸭，掷完后，翻开看出现什么答案。重点不是正面或背面，而是出现的答案是否会让你感觉很高兴。如果感觉很好，便照着做，如果有失落的感觉，便采用相反的答案。因为人们的心中其实已经有特殊倾向，只是不太明显，运用掷铜板的方式，可以将内心的感受呈现出来，便容易解答了。您不妨将这种方法用到您日常管理决策中试试看。
心中的一把尺
遇到犹豫不决的事情，可以运用这种方法。首先将这项决策的支持程度分成十等分，然后依照内心的感觉，为此项决策打分数，分数超过八分便可以考虑，低于七分便放弃，在七八分之间，便暂时搁置，等些时间再说或是进一步深入讨论。这项决策工具可以运用在具有个人主观意见，但不会有太大风险的事项上。比如说公司招聘员工，有四个人可以选择，而参与决策的三位主管，各有不同的意见。此时可以针对这四个人，给与评定分数，三位主管各自写下来，然后加总分数。例如：
李部长
王经理 陈主任
合计
应聘人 甲 7 6 6
19
应聘人 乙 8 8 9
25
应聘人 丙 7 7 8
22
应聘人 丁 5 6 6
17
这时甲与丁平均未达到7分，可以放弃。已超过8分可以考虑，丙介于7—8分之间，经过讨论后，对于他的经验不足，恐怕一时难以派上第一线战场，决定留存档案，以后再说。最后经过复试决定录取乙。
深入分析的加权指数法
有时决策的事情较为复杂，决策风险较大，这时便需要用加权指数法，例如公司聘任重要干部、工厂选择厂址、重大的采购方案、投资决策、生产工艺的决定等。使用这个方法要把握几个重要的原则：
1.决策目标。它应是此项决策要达成的结果，例如某公司选择厂址的考虑要项有四大方面：原料供应、总体成本、可扩充性以及人力资源。总体成本又有土地成本、建筑成本、能源成本、人力成本、运输成本等几项。这些项目是否考虑周全，会直接影响方案的制定与选择，所以制定复杂决策前必须先把决策目标讨论清楚，最后依据这些目标进行评估时，才有共同的标准。这些目标要分成必要的与需要的两大类，必要的是不可或缺的，需要的是符合程度愈高愈好。例如选择营销总监，必须条件是有本行业五年以上工作经验，所以应聘者如果缺乏这个条件，便完全不列入考虑，至于表达能力、领导能力、工作积极性等可列入考虑因素，符合度较高者，优先考虑。
2.选择方案。将列入评估的方案列表，从必要目标与需要目标进行评价。这时需要目标必须以加权指数的方式，进行计分，最后统计总分。原则上以总分较高者为优先考虑方案，但需要经过潜在风险评估。
3.潜在风险。考虑方案可能的潜在风险，例如选择人才的道德风险、健康风险，海外投资的政策风险、社会风险（印尼排华便是典型的例子）。如果出现的风险无法控制，而且具有相当的可能性时，这项方案便是具有风险的方案，最好考虑替代方案。
决策过程便是修炼过程
加权指数法的应用过程，也是团队学习的过程。例如必要目标与需要目标的制定，便需要集思广益，对于较无经验的新进主管，透过这些项目的提出过程，也可以增进其思维的细致性。
接下来加权指数的决定，可以激发一个团队对于目标优先顺序与轻重缓急的深入探讨，至于资料的收集在于培养客观的态度与根据事实作判断的习惯，最后得到的总分可以印证当初的直觉是否正确。至于潜在风险的分析目的在于锻炼团队未雨绸缪的心智力量，并且学习如何有效避开风险，毕竟经营企业非同游戏，对于股东、员工与社会都负有一定的责任，适当的风险管理是极为重要的。
不当的决策比对手更可怕，期望更多的管理者，能借助自身素质的提高，共同创造一个学习的环境，促进企业的诸多决策，能集众人的智慧，带来更高的决策品质，提高服务客户的能力，创造更好的效益，保障员工的福祉，并确保股东的利益。
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