雇主品牌与企业成长：基于民营企业的案例研究，本文主要内容关键词为：雇主论文,民营企业论文,案例论文,品牌论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1.引言
近年来企业不少企业的高层开始重视人力资源管理工作，并把以人为本的理念不断付诸实践，逐渐形成了一套适合公司发展的管理模式。然而绝大部分的企业，尤其是近几年发展迅猛的民营企业对人才重视以及对人力资源模式的探索属于“后知后觉”型，往往是在完成原始资本积累之后，在优秀人才被挖、员工流动频繁的境地下，再去寻找“亡羊补牢、善待员工”之策。这似乎已经成为绝大部分企业的“必然规律”。但是当雇主品牌这个重要概念出现以后，笔者认为这种“后知后觉”型模式，应该让位于“先知先觉”型发展模式，即伴随企业原始积累过程，自始至终都关注企业人力资源管理，充分认同人才的核心地位。
2.雇主品牌的价值与认识
何谓雇主品牌？我们不妨用几个相关概念来诠释。首先，雇主品牌是一种善待员工的美誉名声。雇主主动自发地在员工身上进行高比例的投入，比如大量员工培训、高比例的利润分享机制、个性化的职业生涯开发、全面丰富的保险福利，以此传播一种认可员工重要地位的信号，久而久之才有可能形成这种美誉。其次，雇主品牌是一种吸引员工的标志。品牌引导公众在短时间内单凭几个符号就可以将一家公司与同行区别开来，是在良莠不齐中脱颖而出的一种标识。一个具有卓越雇主品牌号召力的企业，往往对潜在员工具有不同一般的吸引力。相同价位的薪水，没有品牌的公司可能无人问津，而有品牌的公司则会门庭若市。最后，雇主品牌又往往和员工忠诚紧密相联。身处于这样的组织，员工得到的不仅仅是物质上的满足，而更多则是赢得来自企业高层的支持和认同，组织内成员就会以一颗感恩的心，高度忠诚于现有组织，乐于为企业发展持续奉献。另一方面由于潜在员工应聘激情很高，组织内成员可能被外人淘汰的压力下，会时刻保持学习动力，以不断提升能力为己任，绝不会安于现状。
既然营造雇主品牌好处多多，为什么有品牌的企业那么少？又为什么大多数企业连跃跃欲试的激情都没有？阻碍现有企业善待员工、积极投入的障碍在哪里？在查阅近年来相关文献之后，作者发现大部分观点都集中在劳资双方的利益“冲突—协同”的双重关系，即一方面，劳动者是雇主获取利润的工具性资源，雇主为员工多付出就意味自身得到的回报减少。另一方面，劳动者又是企业利润的分享者，雇主为他们提供了就业机会，若企业不复存在，何来收入？作者认为，从某一个时点或短期角度看，上述双重关系的确存在。但是若增加一个时间维度来分析，双重关系可能就淡化了。换言之，企业绩效的发展是一个长期的过程，而不是静态或者短期的，同时雇主品牌的塑造也得益于长期积累，而不是一锤子买卖。从这个角度讲，企业成长与雇主品牌可能是一个纯粹的共生、协同关系。
3.基于雇主品牌的企业成长概念模型
基于上述推断，给出本文的一个基本假设——雇主品牌和企业成长的关系成正比的，且共生协同。在这一基本前提下，如果将雇主品牌美誉度视为X轴，企业绩效视为Y轴，那么可能存在几种发展模式（如图1所示）：①逐利短视型（如图A→B路径）：雇主在较短时间内，以较低的人力资源成本和较少的人才开发投入，获得较多较快的经济回报，这一快速致富阶段的用工模式通常是基于低廉的劳动力，以节约成本开销为方式，以短期获益为宗旨，既不考虑企业的未来发展，更不考虑员工的职业发展。从表面上看，绩效提升速度相当惊人，以近乎陡直的形态上升。但其骨子里却暗藏隐患，常常人员队伍不整，人心涣散低效。此类发展模式的企业大多在通往B点的中途就会因为人才瓶颈跌落下来。可以说，它刻画了相当一部分微型或小型民营企业的起源和宿命。②战略调整型（如图A→B→D路径）：可以说是由①型模式进一步发展而来，在完成资本原始积累以后，部分企业发现以往在人力资源管理方面的关注度很不够，员工忠诚度很低，核心人才留不住。在长期经营的理念指引下，开始调整过去的战略，关注业务发展的同时，也开始关注人力资源状况的改善，在打造雇主品牌方面加大力度，从基于交易的用人观念过渡到双赢互动发展，比如员工培训、长期激励、优厚薪酬政策等。从企业绩效变化来看，虽说增长速度不如过去那么快，但基本朝着有序、平稳的态势前进，这种模式是绝大部分民营企业演化规律的写照。③积累爆发型（如图A→C→D路径），此类企业可以说是前两种企业的反例，从企业经营早期开始就在培育雇主品牌方面付出很多，尽管企业绩效不是急剧放大，却稳中有升（A→C路径）。伴随雇主品牌美誉度的不断提升，优秀人才开始积聚，人才配备日臻完善，人力资本的储备犹如绷紧的弓弩，待市场机遇来临之时会全面爆发，促使经营效益快速发展（C→D路径）。现实中这类企业显然没有前面两类的多，却也不乏成功案例。④和谐匹配型（如图 A→D路径），在企业绩效和雇主品牌建设方面保持较好的协同机制。随着企业雇主善待员工的形象不断深入人心，员工队伍得以壮大充实、优化配置，企业绩效以合理速率攀升。与此同时，企业将更多的利润回报给广大员工队伍，想法设法地为其提供发展空间和薪酬待遇。身为组织一员，员工的忠诚度不断提升，并以加倍付出作为报答，以回馈企业的厚待。从长期来看，这种模式已经形成一个良性循环，企业绩效成长和雇主品牌度捆绑在了一起，协同向上发展。这种人一组织匹配共生的成长模式可谓最佳实践。
图1 基于雇主品牌的企业绩效成长关系
上述模式是否存在，我们对长三角地区的15家企业的所有者、管理者和员工做了深度访谈，并整理了相关的案例。以下部分试图通过其中几个最典型的案例加以分析，来验证上述推论。
4.基于雇主品牌的企业成长案例研究（文中企业名称为化名）
4.1 逐利短视型案例
杭州晟雅房产开发有限公司位于杭州萧山区，成立于2001年。董事长王建强常年做建材生意，效益不佳。恰逢长三角地产行业复苏时期，家族筹资买下了一块20余亩住宅用地。因为对地产行业不熟，当初定位就是赚点钱翻本。2003年楼盘面市以后，起先受到了较多追捧，让他赚得大呼意外。但是王建强和妻子刘某（财务经理）在管理企业上漏洞百出，特别是员工管理过于随意，以至于最信任的销售经理成了反戈一击的带头人。该公司从不与员工签订正式的劳动合同，招聘和任用都是以便宜听话为标准，工资和奖金一律口头约定。尤其是对销售人员的奖金常常临时变卦，规定好的售楼佣金往往会一拖再拖或者寻找各种理由扣除，甚至以企业内部集资为由，让员工倒贴钱开发二期楼盘，基层员工的积极性挫伤很大，内部矛盾很深，对顾客咨询也是爱理不理。不仅如此，半年后大量业主反映建筑施工存在质量问题。事后才知道他们在开发的过程中选择建筑公司也是最低价标准，乙方为获得承包权报出低廉造价。因为种种原因又分包给其他建筑公司，如此一来，房屋建筑质量问题多多。2003年下半年在行业发展最红火的时候，大批的员工辞职，甚至连企业打的集资凭证都不要了，选择卷铺盖走人。尽管后来有其他开发商因为看重了地皮价值愿意继续出钱开发，王建强还是一次性转让了80%股权拱手将企业经营权相让，次年其股份更是降为 5.2%。企业垮了、员工散了，然而王建强却在短短2年内获利1.2亿元人民币。
4.2 战略调整型案例
温州方圆晴家政有限公司位于温州乐清，成立于1998年。董事长陶晴是一位女强人，国企下岗后闲不住寻思创业。看到保姆市场发展很快，就带领一家老小干起来。家政公司在当地兴起很快，起先打扫卫生与做正餐合起来收费5元／小时，此后节节攀升，到2006年已经高达14元／小时。若逢年过节则应接不暇。然而，公司发展并非一帆风顺。兴办公司初期，陶晴一律雇佣本地下岗女工，不久便发现这些人并不勤快，而且比较容易情绪激动、惹事生非。相反外地女工开价低，很少公开表示不满。她果断换了30名外地女工，由于市场需求旺盛，新招员工来不及培训就上岗，体检也是应付过关、随便了事。当然最大隐患还是由返利政策引发，她以低于市场行情1元的宣传赢得了不少顾客，但是这 1元表面上看由单位让利，却变相地从员工身上扣除。员工伙食从原来的3元标准降为2.5元，打扫清洁用具从3月一换，改为6月一换，迫使员工不得不自掏腰包。随着外地女工的增加，索性在单位一楼仓库搭了一排简易宿舍，15平米的屋子里面最多时候住了12个安徽女工。也许是外地女工太软弱了，让公司管理者逐渐形成了“用不着对她们太好”的想法，一系列不成文的规章让大家背了下来——女工生病超过半天必须向总经理请假；超过1天基本上当月奖金就没了；若在2天以上，基本宣告自动离职。陶晴和管理层并没有意识到这种“对内冷漠、对外（客）热情”的政策很快影响到了顾客满意度。伴随外地女工增加，顾客投诉明显增多，重大事故频发，企业要承担的赔偿金额越来越高。这些看起来听话的女工其实内心极不平静，将一腔怨气洒向了顾客。2002年至2003年，是公司最不景气的一段时间，每到春节过后，陶晴总是忧心忡忡，一向听话的安徽籍女工前来应聘为数廖廖，而对手企业则劳动力充足。2003年下半年，陶晴终于在咨询公司的帮助下，找到了症结所在。这位干练的女强人，果断亮出“让利员工1元钱”的公司政策，并实实在在地提高了员工收入。在翻新了员工宿舍的同时，“每4人一间宿舍、免费上岗培训”等福利成了招聘广告上的一个亮点。既然企业决定要长期经营下去，就必须要坚定“善待顾客从善待员工做起”的信念。通过3年内部改革，员工月薪大多都在2500元以上，在行业算中等偏上了，逐渐步入良性发展的轨道。不过这3年来，前来应聘的安徽女工还不及过去的1/3着实让陶晴领悟到了雇主品牌有多重要。
4.3 积累爆发型案例
江阴海顿实业有限公司坐落在苏南江阴。作为一家乡镇企业改制而来的民营股份制企业，在经历了齐心协力、苦尽甘来的5年积累之后，2003年来公司业业绩突飞猛进，将小小的钢圈和铁丝架卖到了沃尔马和宜家这些国际知名企业。1998年，李海涛临危受命接手这家当时再普通不过的劳动密集型企业。海顿的看家产品是毫无秘密的拉直钢丝，因为市场竞争无序，一直亏损。如何才能带领这家员工数量在全镇居于首位的企业走出困境是摆在李海涛面前的难题。上任不久，他主张先从解决全体工人的衣食温饱入手，将20万贷款中的 12万用作补偿前任老总拖欠的工资。此举遭到不少管理者的怀疑，员工会不会在得到赔偿后从此一走了之？李海涛力排众议：“愿意留的，今后绝不亏待。要走的，随时欢迎回来”。这一番话激起了群众的热情，看到了海顿的希望。在分析市场趋势和自身实力之后，李海涛带领全员推出了电扇钢罩这一产品，初战告捷。在李海涛看来，造福于民是办企业的宗旨，刚刚好起来的海顿应该把可用于支配的现金多投资于员工。当年李海涛把员工工资平均上浮了15%，第二年又增加了20%。短短2年，海顿一下子从人数最多的企业变成了收入最高的企业。公司还出资20多万元打造了一系列文娱活动设施，包括1个KTV多功能舞厅、250平米的游泳池、乒乓桌、篮球架……这一系列举动也给李海涛带来了负面影响，有人认为海顿小富即安、不思进取，把应该投向产品开发和市场开拓的资金挥霍一空。李海涛却执意认为员工的干劲大小和工作激情比产品开发和市场开拓更为重要。在此后3年，海顿一直维持非常高的员工投入，为全员提供免费不限量午餐，给技术和生产骨干搭建了安居廉价房，为异地打工者提供3人一间的宿舍，送民工去苏州职业技术学院接受半年的技能培训。不惜一切代价从上海和苏州等地请来了2位资深工程师为质量把关。到2003年，海顿人的生活质量确实发生了翻天覆地的变化，但海顿业务的拓展依然缺少亮点，基本上还是那么几个简单的产品。眼看电扇钢罩这个市场日趋饱和，大家都开始思索下一步的海顿怎么走？仿佛有一种有劲没处使的感觉，纷纷向经营层出谋划策，总想为企业做些什么。而同行的说法更加刺耳，李海涛只能当“慈善家”而非“企业家”，海顿迟早要关门。就在这时，李海涛和经营班子从海外调研归来，抛出了给沃尔玛定制货架的大胆设想。这个被中国企业尝试了无数遍的订单，因为技术参数的苛刻，至今在国内还没有人能生产。陷阱还是机遇？李海涛一时无法判断。在干还是不干的讨论中，出现了员工劝说老板的场景，不少员工联名写信给经营层表达了再大困难也想试一试的决心。124个不眠之夜，在工程师的带领下，经营班子、技术骨干、生产工人吃睡在一起，每一次尝试和失败都让人疲倦，却坚定了他们的斗志，直到把沃尔玛的技术鉴定师彻底征服。海顿人抓住了这一契机，不久赢得了宜家和家乐福的大订单。2004年海顿完成了第二次转型——从收入最高的企业变成了效益最好的企业。
4.4 和谐匹配型案例
上海弘星达软件公司成立于2000年，主营通信软件开发。公司董事长邱滨曾是瑞典著名软件公司新杰瑞的资深项目经理。回国后在张江开发区成立了一家属于自己的公司，7年来邱滨与他的部属一直秉持创新务实的价值理念，致力于打造中国乃至全球通信软件业的领先企业。2000年，回国后邱滨从全国各地招聘了30名精英软件工程师以及15名重点大学的毕业生，今天这些人已经成为弘星达的顶梁柱。拥有软件工程背景和10年项目管理经验的邱滨高度重视知识性员工的培养和开发，无论是年资长幼，他都要求必须培育和保持一种智力思考的活跃文化。在公司起步时期，业务量一直不断，工作强度一直挺大。邱滨则扮演了一个大哥哥的角色，格外关心员工的身心状况，经常给大伙讲述调节压力的方法，传授如何保持高效的工作效率，分享如何在生活中采集可资利用的创新火花。他发现中国员工不善于沟通和交流，喜欢闷头蛮干。为了彻底改变这种局面，他精心设计了一个中国式的30分钟“下午茶时间”。从美国购买了40余套卡通片每天下午3点准时放映，规定新老员工必须放下手中的任何工作前来收看，并以茶话会的形式相互讨论，分析片子中有哪些趣味情节及其独到创意。从刚开始的员工冷漠到今天的积极响应，弘星达的每一个员工都意识到午茶时间既是相互沟通和分享的机会，又是找创意灵感的好方法。因为家庭原因离开宏星达的赵某每逢出差到上海总会腾出时间再回公司体验一把，他对这种分享模式至今恋恋不忘。随着公司业务的稳步发展，邱滨意识到培训不能仅停留在技术层面，更应强调职业远景和价值理念的熏陶，他策划了一个“业界精英论坛”。专门邀请IT业界成功人士来公司授课，每个月1次雷打不动的培训让员工明确了自身定位，树立不进则退的危机感，在软件业这个高度不确定性的行业工作，必须时时刻刻保持清醒的头脑。通过3年的“苦心经营”，一个团结奋进的组织文化在公司中慢慢凝聚起来，构成了弘星达年均20- 35%增长速度的内在动力。为了充分调动员工积极性，挖掘员工潜力，邱滨并不在员工工资上做文章，2004年他推出了股权激励计划，每年实施一次增资扩股，让更多的优秀员工以较低价格来购买公司股票，用“靠自己实现百万理想”来激励年轻人的成长。2005年至今，公司每年都挑选15名员工去接受“西摩项目培训(West Modern Project)”，并以带薪学习的政策打消所有人的后顾之忧。2005年，弘星达的发展继续保持一个良好态势，并从熟悉的手机软件向相关产业发展，比如一些行业系统管理软件。员工队伍急需扩充壮大，在人才竞争无比激烈的局面下，弘星达招聘的一贯准则却依然未改，邱滨竭力反对机械死板、一成不变的软件设计，在选拔过程中很少询问诸如以往的程序开发经验的问题，相反更加关注求职者的天赋和认知能力，名牌大学数学系和物理系的高材生是他的最爱，这些“毛胚”来到公司后以惊人的速度成长着。展望未来，在邱滨看来，公司的下一个5年将会围绕3G业务和奥运经济展开，尽管公司已经拥有了800多名员工，人才储备仍然是他最关注的问题。
表1 本文案例基本信息小结
类型逐利短视型战略调查型积累爆发型和谐匹配型
公司
晟雅 方圆晴 海顿 宏星达
行业 地产开发 家政服务 高精度货架 通信软件
地域 杭州萧山 温州乐清 无锡江阴 上海张江
体制
民营 民营 民营 民营
雇主 王建强 陶晴 李海涛 邱滨
善待员工 从不关注 幡然觉醒 亲情感化 不断优化
雇主品牌 不被尊重 逐渐改观 区域最佳 行业知名
经营状况 被收购
稳定成长 高速成长 持续成长
雇主状况 缺乏忠诚 趋于稳定 团结凝聚 忠诚和谐
5.讨论与展望
以上4个企业来源于作者对真实企业的调研和深度访谈，篇中的人名有所改动，但案例内容确保真实。4家企业所处行业和地域不同（如表1），但具备了一个关键共性——案例主人公都是企业的董事长，集“创业者、所有者、经营者、雇主、管理者、”多重身份为一体。其个人影响力、管理哲学和经营理念决定了整个公司的管理行为、用人哲学和成长模式。我们不难发现，从一个静态或较短的时间周期来看，善待员工、投资于雇主品牌建设同企业绩效增长并没有必然的关联，比如晟雅公司和方圆晴公司早期的发展都是建立在牺牲员工利益基础上的，海顿公司的善待员工曾经一度被当作慈善行为，唯独在弘星达公司，雇主品牌和绩效正相关。然而，从更长时间维度来看，善待员工和打造雇主品牌同企业绩效增长就出现了明显的联动关系。比如海顿公司走的是造福于民、以民为本的发展路线，公司大发展机遇得益于三军用命，尤其是团结的技术人员和生产工人在攻坚阶段的奋发图强。弘星达公司走的是企业发展和善待员工同步前进的发展之路，伴随企业人力资源价值的最大化利用，企业绩效持续发展，反过来再将获得的收益投资于公司的人力资源价值培育，形成了一个正向循环。方圆晴公司在意识到问题之后，果断作出了人力资源战略调整，止住了衰退势头。而晟雅公司因为企业家短期行为的经营理念和漠视人在企业中的地位，注定以失败告终。
本文的结论可以概括为：(1)从短期经营角度来看，雇主品牌建设和企业经营绩效没有必然关联。(2)从长期经营企业角度来看，雇主品牌建设和企业经营绩效正相关，一个不断成长的企业往往是二者相互促进的正循环结果。作者对近年来发展迅猛的民营企业创业者或经营者提出如下建议：善待员工等于构筑自身品牌。善待员工“易在一时、宜在伊始、益在坚持。”
研究资助：本研究得到国家自然科学基金重点项目70233003与第四十批全国博士后科研一等项目20060400329资助。