如何管理企业销售人员的“心理契约”，本文主要内容关键词为：销售人员论文,契约论文,心理论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业销售人员作为与企业的经营业绩直接相关的特殊群体，是当今企业在激烈市场竞争中制胜的筹码。因此，如何管理这一流动性极强、心理状态复杂多变的群体，是企业人力资源工作的一项重要任务。同一般员工一样，企业的销售人员对于公司总是抱有多层次的、复杂的期望和需要，并渴求企业能最大限度地给予满足，而其期望的满足程度直接影响到其对公司的忠诚度和贡献大小。因此，销售人员的精神力量不容忽视，而对于精神力量的引导与控制却是传统的劳动合同所鞭长莫及的。对于企业而言，面对销售人员频繁跳槽、不稳定的现状，也迫切需要改变以往从“薪”出发的传统物质激励模式，采纳从“心”出发的新型综合激励模式，以引导和激发销售人员的精神力量。
“心理契约”，便是这种重视人的精神力量和心理状态的产物，它强调的是雇佣双方在劳动契约之外的、隐形的、未书面化的契约关系，更是代表雇佣双方之间对彼此的期望和责任义务的认知。在雇佣双方的心里，都对组织的付出、员工对组织的贡献、组织的责任义务以及员工的责任义务有着或多或少的清楚或者是模糊的认识，这便是“心理契约”得以形成的基础。
“心理契约”的特点——有“盈”亦有“亏”
“心理契约”这一理论从提出至今已经过了数十年，而在具体管理实践中如何把握和操作“心理契约”却始终是一个难题。“心理契约”有如“镜中花”、“水中月”般难以捉摸，若要强行约束或试图控制，则有可能事倍功半，甚至产生消极的效果，这便是精神力量和心理状态的特点与难点。如同月有阴晴圆缺一样，企业销售人员的“心理契约”也会随着组织承诺的兑现程度以及销售人员期望的满足程度而逐渐巩固或是日益削弱乃至违背，即“心理契约”有“盈”亦有“亏”。
“心理契约”是分为两面的，一面是组织，另一面是员工个人，惟有在双方之间达成默契或是意愿一致，才能得以实现。可以把“心理契约”的两面观融入自然的力量里加以解释：组织付出与组织的承诺兑现如天上月，有盈有亏，盈亏程度取决于组织付出的多少与承诺的兑现程度；员工的贡献与努力则可视为水中月，能较为客观、真实地反映天上月，其盈亏程度大多取决于组织承诺的兑现程度，但是这轮水中月又是难以捉摸的，会受到风与水(工作环境、同行业竞争对手的人才政策、公司的未来发展预期、人际关系、个人及家庭因素等)的影响而有所波动起伏。
要运用“心理契约”对销售人员进行管理，既要把握销售人员的特征、行业特点、公司政策等，又要顾及员工个人的特点以及周围的各种复杂因素的影响，使心理契约建立在信息充分基础上。同时，不能一味强调销售人员单方面的忠诚、贡献等心理契约内容的兑现，而要同时重视企业与销售人员双方的付出与承诺的兑现，使彼此的期望与承诺都能够得以满足和兑现，才能使雇佣双方的心理契约更加巩固，以防范企业销售人员的频繁跳槽和企业销售人才的青黄不接的现象。
“心理契约”的维系——综合满意感的提升
“心理契约”是建立在雇佣双方之间的责任、义务明确的基础之上的心灵上的合作契约关系，其形成的基础是组织与员工的沟通、认知与理解。“心理契约”从其实质上理解，是组织与员工之间相互的期望和需要，以及双方对彼此的期望、需要的满足和实现程度，因此，对于期望和需要的综合满意感是维系“心理契约”的重要因素，惟有不断提升员工的综合满意感，才能更加巩固“心理契约”并避免出现“心理契约”的违背现象。同时，提升综合满意感，也正反映了“心理契约”所倡导的“从心出发”、“以人为本”的时代主旨。
工作满意感这个概念最早是由Hoppock提出的，他认为工作满意感是员工对工作环境和工作本身的主观满意感受。随着国内外学界和业界对于工作满意感研究和实践的不断深入，工作满意感的研究范围、研究对象和概念也得到了进一步的拓展。对于工作满意感的探索也不仅仅局限于员工对于物质方面的满足程度，更是拓展到了员工对于物质以及精神方面的综合满意程度及综合满意感的研究。综合满意感直接关系到员工的工作态度、心理状态以及工作业绩，而企业销售人员是企业业绩增长的中坚力量，其综合满意感直接影响到其对于公司的忠诚程度和贡献多少，更是与企业的业绩增长和企业经济效益密切联系，因此，提升销售人员的综合满意感对于企业与销售人员心理契约得以维系发挥着至关重要的作用。
传统的“木桶原理”给了我们这样的启示：一个木桶的容水量往往不是取决于木桶中最高的那一块木板，相反，是取决于木桶中最低的那块木板，即使倒了再多的水进入木桶，也会从最低的那个缺口中溢出，如果不把最低的那块木板补齐，木桶永远无法盛满。企业销售人员的综合满意感正如这个木桶，即使关于物质方面(如薪酬、奖金、提成等)的满意感再高，如果关于精神方面(如尊重感、认同感、成就感等)的满意感偏低的话，综合满意感的水平也无法提高。因此，为了提升企业销售人员的综合满意感，也要从“心”出发，从物质与精神双管齐下，从全局的观点着手，尽力缩短物质方面与精神方面的满意感的差距，才能最终提高销售人员的综合满意感。
“心理契约”的巩固——“汉堡包”综合激励模型
据英国的一个知名网站www．jobsite．co．uk所做的一项在线工作满意度调查的汇总结果来看，在员工心目中的重要性排序，薪酬仅仅占了21％，而工作环境(20％)、工作挑战(18％)、发展进步(15％)、同事关系(12％)、培训(8％)和工作乐趣(6％)等却占了相当高的比重。这说明了，随着员工知识层次的不断提高和社会观念的不断进步，员工的需求不再是薪酬等物质激励方式所能满足的，迫切需要一种新型的、复杂的激励模型才能满足员工多方面、多层次的需要。
企业销售人员，作为公司业绩的重要贡献者，既是具有复杂多变的需求的个体，更是理性的、自我实现的自在人，因此，对于这种特殊群体的激励方式，既不能局限于传统的物质激励模型，也不能过高地制订激励目标而导致激励目标与实际激励效果的差距过大。在制订企业销售人员的激励模型时，应该从企业销售人员的多层次需求入手，设计一个能够满足销售人员多方面期望的综合激励模型。这种激励模型可以理解为一个“汉堡包”，正如“汉堡包”的丰富营养和高热量一样，这种激励模型能够给销售人员的期望和需要带来最大的满足感。两边的面包片能够给人带来了饱足感，正如满足销售人员的基本物质需要的激励方式，既包括了现在的收入(如基本工资、奖金、福利和提成等)也包括了潜藏的未来收入(如股票、期权、各类医疗和社会保障措施等)。中间为营养丰富的肉类，在提升“汉堡包”的美味的同时提高品尝者的满意感，好比是销售人员的综合满意感，在提升销售人员工作——生活品质的同时更加巩固销售人员与企业之间缔结的心理契约，让销售人员感觉每天的工作是个心情愉快的过程，并体会到企业对自己的认同感，更加自愿地留在公司，对公司忠诚、为公司做出贡献。在肉与面包的夹层中有着新鲜爽口的生菜，在改善“汉堡包”油腻口味的同时为“汉堡包”带来更加科学的营养均衡，就像组织能够为销售人员提供的事业和自身的发展机会一样，公司能够为销售人员提供更专业的培训、更快捷的晋升渠道、更多的发展空间，并为员工设计科学合理的职业生涯规划，让员工具有终身就业的能力和更多的发展空间。此外，便是“汉堡包”的点睛之笔——沙拉，平凡无奇的调味剂却让面包、肉和生菜的三种美味奇妙地融合在一起，便是沙拉的过人之处。在物质激励方式、综合满意感和事业发展激励之间，最佳的黏合调味剂便是企业与销售人员之间的信任感以及彼此的付出程度，惟有雇佣双方的相互信任和对彼此的付出，才能营造出如同“汉堡包”一样的美味关系，同时彼此的信任感和付出越多，激励才能更加有整体感，并达到巩固雇佣双方心理契约的效果。